XH民营医药企业研发绩效管理体系的研究

1、 知.一瘪她未%专业硕士学位论文民营医药企业研发绩效管理体系研究作者:张平导师:刘似臣北京交通大学年月学位论文版权使用授权书本学位论文作者完全了解北京交通大学有关保留、使用学位论文的规定。特授权北京交通大学可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索,并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。保密的学位论文在解密后适用本授权说明导师签名:烈巾卜卺、虢硌平.签字日期:力,/,年月罗日,签字日期:。口年月日中图分类号:学校代码:密级:公开北京交通大学专业硕士学位论文民营医药企业研发绩效管理体系研究作者姓名:张平学 号:导师

2、姓名:刘似臣职称:副教授专业学位;工商管理 学位级别:硕士北京交通大学年月致谢本论文的工作是在我的导师刘似臣教授的悉心指导下完成的,刘教授严谨的治学态度和科学的工作方法给了我极大的帮助和影响。在此衷心感谢两年来刘似臣老师对我的关心和指导。刘似臣教授悉心指导我们完成了实验室的科研工作,在学习上和生活上都给予了我很大的关心和帮助,在此向刘似臣老师表示衷心的谢意。刘似臣教授对于我的科研工作和论文都提出了许多的宝贵意见,在此表示衷心的感谢。在撰写论文期间,包永昌、刘志欣等同学对我论文中的理论研究工作给予了热情帮助,在此向他们表达我的感激之情。在论文撰写期间,非常感谢信汇公司研发中心的同志们给予的帮助和

3、支持,积极的配合调查和访谈工作的进行,并对整个体系的构建提出了宝贵的意见和建议。另外也感谢家人,他们的理解和支持使我能够在学校专心完成我的学业。中文摘要摘要:本文以民营医药企业现有研发绩效管理体系为背景,通过访谈和问卷调查,分析其在绩效管理过程中所存在的一些问题,并针对其所反映出的问题结合绩效管理的相关理论对其绩效管理体系进行了研究和再设计,希望能够改善该公司的研发人员的绩效现状。论文首先分析了研发人员的特性,以及国内在该方面的研究的一些进展和所发现的问题。然后,结合该民营医药企业的现状,对研发过程的价值链进行了分析,结合使用关键绩效指标法提取和设定了绩效考核的指标和执行标准。最后,为了保障绩

4、效管理能够持续的运行,使用戴明环循环设计了研发人员的绩效管理沟通反馈体系。通过在该公司的试运行,该公司研发人员以及公司人力资源部门的研发绩效管理观念认可度明显的增加,同时,短期工作效率显著提高,项目周期也略有加快。本文最后得出的结论是:对企业研发进行价值链分析结合关键绩效法进行绩效考核能够更好的区分研发任务并进行指标确定,同时结合循环的研发绩效管理体系能够很好的促进绩效管理的开展和提高。关键词:医药企业;研发;绩效管理分类号: ,.,埘 ,. . .,. ., : , . , .: ; 。:&塞銮望太堂童 些亟 堂僮迨塞 旦 丞目录中文摘要?。?引言.选题背景?.研究的目的和意义?。.研究方法

5、.论文逻辑结构图?.:企业研发人员特点及绩效管理现状?.研发定义.医药研发现状?一绩效管理的理论概述?.绩效管理的含义:一.绩效管理的基本内容?.主要绩效评价方法?.应用于绩效管理的其他管理理论公司现有研发绩效管理体系现状?.公司概况.:?.公司的愿景与使命?一.文化与价值观.:?。 .组织机构图. 公司研发体系介绍一.研发中心组织机构图.研发中心介绍.公司现行研发绩效管理体系现状。.公司研发绩效管理面临的主要问题公司研发绩效管理体系改进设计?.公司研发绩效管理体系设计原则和构思。.公司研发绩效管理体系基本原则?.公司研发绩效管理体系整体构思?.公司研发绩效管理体系设计.公司研发流程设计?一.

6、 公司研发绩效管理组织及流程设计.公司研发绩效考核指标内容及标准设计.研发价值链分析?. .设计思路?.指标设定?.其他指标设定.项目系数设定?.公司研发绩效实施和反馈系统设计?.绩效实施方案.绩效制定、检查、反馈、改善系统设计。结论.:。.公司研发绩效管理体系的运行效果?。.论文结论.:。参考文献?.作者简历?一独创性声明学位论文数据集?引言.选题背景随着经济全球化的发展,企业之间的竞争日益激烈,为了能在竞争中获胜,不断加大产品研发投入,提高核心竞争力和持续发展能力已成为医药行业企业的共识,新产品开发的成败将直接影响到企业的生存和发展。但药品研发往往具有失败率高、成本高、研发周期长等特点。为

7、了规避新药研发的风险,提高收益,必须要加强研发过程的有效管理,高效的、保质保量的完成新药产品项目的研发工作。研发人员是科技型企业最为重要的资源,能够创造性解决企业活动中的关键技术问题,代表着企业的竞争能力和新产品开发能力,是企业完成经济指标,实现经济效益不可缺少的核心力量。所以,如何帮助研发人员改进不足、提高能力和如何有效地激励他们保持更高的积极性和创造性,成为研究机构和企业都极为关注的研究课题。.研究的目的和意义从目前情况来看,我国的大部分中小企业缺乏系统的人力资源管理职能,主要体现在人力资本激励机制缺乏系统性,激励手段单一,重物质激励轻精神激励等主要问题。低效的人力资源管理导致高科技中小企

8、业的研发进度缓慢,员工离职率高,难以吸引优秀的人才,也难以使人才充分发挥创造性和主动性,影响了企业的进一步发展。绩效考核制度在很大程度上决定着研发人员的行为导向。研发过程是一项对协作要求很高的活动,既要求个人的高效,同时更加注重团队的表现。跨国公司在华研发机构在进行人员考核时,既重结果又重过程;既要考核个人的绩效,又要考核个人的协作能力。如贝尔公司在其贝尔实验室完全工作手册明确的指出,其研发人员在如下两个领域的业绩进行考核:考核工作结果。作为公司的员工,主管会和员工坐在一起制订今后一年工作目标、学习目标和发展目标等等,并在保证合理的基础上,征得双方的同意。一年后,会根据已经双方同意的工作目标、

9、学习目标,评价是否达到目标,并且工作结果为基础进行考核。公司更倾向于对工作过程的考核,即在工作中的具体行为。比如,是不是一个只注重个人发展而不注重团队的人,是不是能够与其他员工知识共享,是否能带新员工,是否愿意帮助遇到困难的员工,是否愿意倾听别人的意见,等等。过程与结果相结合的考核制度实际上是要求员工既要能够“单打独斗,又要能够“协同作战”,这也是研发人员最为重要的基本素质。本文旨在通过构建一个高效的、切实可行的绩效管理体系来激发研发人员的高效创新意识,提高研发人员的自主研发能力,增强其竞争实力及绩效能力。. 研究方法本文在研发绩效管理体系的研究过程中,主要使用了价值链分析理论、循环理论、关键

10、绩效指标 ,等理论。研究框架是采用三者相结合的研究方式进行构建新的研发绩效管理体系,将整个研发过程分为三个主要的阶段,每个阶段根据价值链的分析结果,设定不同的指标,在每个研发阶段构建小循环,整个研发过程构建大循环增强沟.通反馈系统。.论文逻辑结构图选题背景引言?一研冤丽口意义论文逻辑结构图.:.一研发定义企业研发医药研发现状人员特点和绩效管研发人员特点理现状二,、,/口的主要问题绩效管理含义绩效管理的基本内容绩效管理理论概述主要绩效评价方法绩效管理的其他管理理论公司概况公司现公司研发体系介绍有绩效管仃针友笺理体系现系现:状公可针友绩务临的丰兽怙公司研发绩效管习系设计原则和构思民营医药企业研发绩

11、效管理体系研究公司研发绩效管理体公司绩系设计效管理体系改进设 公司研发绩效考核指计 下 标内容及标准设计公司研发绩效实施和反馈系统设计结论图. 论文逻辑结构图企业研发人员特点及绩效管理现状.研发定义研究与开发卜&,缩写&,简称研发,是指各种研究机构、企业为获得科学技术不包括人文、社会科学新知识,创造性运用科学技术新知识,或实质性改进技术、产品和服务而持续进行的具有明确目标的系统活动。一般指产品、科技的研究和开发。研究开发活动由科技研发与技术研发两大部分构成。科技研发是指为获得科学技术的新知识、创造性地运用科学技术新知识、探索技术的重大改进而从事的有计划的调查、分析和实验活动。技术研发是指为了实

12、质性改进技术、产品和服务,将科研成果转化为质量可靠、成本可行、具有创新性的产品、材料、装置、工艺和服务的系统性活动。企业研发一般指产品研发、技术研发。.医药研发现状医药行业在国际上的研发特点是以大型制药企业和国家相关医药研究机构为主体的研发军团控制了整个医药研发,但是中国医药企业产品创新和研发能力还.处于较低水平,研发资金投入不足。我国医药企业新药研发投入平均只占销售的%左右,发达国家生物医药行业研发投入占产值的比重都在%以上。年我国生物医药行业研发支出约为亿元,只有美国辉瑞公司的/,英国葛兰素史克公司的/,占生物医药工业产值的比重仅为.%。从知识产权看,年,在世界主要的生物技术专利中,美国占

13、.%,日本占.%,韩国占.%,而我国仅有件,占.%。年我国整个医药行业研发投入占销售收入的比重平均仅为.%,大部分企业的研发投入比重仍处于非常低的水平。有专家认为,在生物医药领域,我国最大的差距就是原创性药物太少,%都是仿制药,虽然产量不小,但做的都是专利过期后产品。在政府投入方面,年,我国支持生命科学基础研究的经费仅约亿元人民币,不足美国政府投入生命科学基础中国医药保健品进出口商会数据,:/./海外华人学者探讨提升我国生物医药研发水平的政策,:/./ .全些珏筮厶旦挂壶厘绫夔筐垄现丛塞銮逼太堂童些亟堂僮途塞一研究经费的%,年国家自然科学基金总经费约亿元儿,资金投入远远小于发达国家。我国目前真

14、正具备新药研发条件的制药企业很少,在药物研发方面发挥重要作用的主要还是国家所属的研究机构。由于体制原因,国家研究机构与市场联系不够充分,导致所研究课题与市场需求脱节,出现新药研发成果无人问津、没有市场的现象。我国的制药企业普遍缺乏创新的动力,研发新药的能力不强,同时由于知识产权保护不力,使我们本来就少的一些创新成果,也没有得到很好保护。随着经济发展和技术进步,企业在面临机会的同时,所处环境不确定性也随之增加。很多心血管、糖尿病、精神类、抗过敏等类的药品一直都是由国际制药集团引领研发高端,产品标准即由这类企业掌控,我国医药企业产品除极少数以外都为仿制药。.研发人员特点研发人员是指从事研究与开发活

15、动的人员,包括直接从事研究与开发课题活动的人员,以及为研究与试验发展活动提供直接服务的人员。研发人员主要分布于企业的研发中心或技术开发机构,属于典型的知识型员工。管理学家彼得?德鲁克认为,知识型员工属于那种“掌握和运用符号和概念,利用知识或信息工作的人。不同于传统上听从命令或按规定程序操作的员工,他们具备专门的知识和技能,是本领域的专家,因此他们比从事物质生产的员工更注重自主性、个性化、多样化和创新性,比从事物质生产的员工更重视自己的尊严和自我价值的实现。因此相对于从事物质生产的员工而言,企业里的研发人员具有以下几个方面的显著特点卜脚独立自主、自我引导意识较强。由于研发人员拥有企业生产意义上的

16、知识,他们所从事的创造性工作,不同于体力劳动,也不同于行政性和操作性的白领工作,而是为了应对各种可能发生的情况,依靠自己的知识禀赋和灵感所进行的复杂的大脑思维过程,这种过程不受时间和空间的限制,也没有确定的流程和步骤,自治性、自主性强,外人无法窥视和控制。因此,他们往往倾向于一个自主的工作环境,他们不仅不愿意受制于物,受制于一些刻板的工作形式,如固定的工作时问和固定的工作场所,甚至不愿俯首听命,任人驾驭,无法忍受上司的遥控指挥。他们更强调工作中的自我引导和自我管理,喜欢独自工作的自由和刺激,以国家自然科学基金委员会网站:/./及更具张力的工作安排。热衷挑战,渴望被认可。具有实现自我价值的强烈愿

17、望,从马斯洛的需求层次理论中,对于知识型员工,其需求一般在比较高的层次上,他们到企业工作不仅是为获得工资报酬,更要发挥自己的专长,成就事业的追求,他们往往更在意自身价值的实现,并强烈期望得到社会的认可。企业中的研发人员所从事的工作不是简单的重复性工作,而是在复杂多变和不完全确定的环境下完全依靠自己的知识禀赋和灵感进行的挑战性工作。所以他们并不满足于被动地完成一般性事务,而是尽力追求完美的结果。他们更热衷于具有挑战性的工作,把攻克难关看作一种乐趣,一种体现自我价值的方式,他们很少把工作日定义为每天工作小时,有时为了完成某个攻关项目,往往不辞劳苦,自愿加班加点。在这种富有挑战性的工作中获得满足并展

18、现自我价值。注重能力和知识的持续提高,流动较频繁。研发人员在工作中非常重视公司是否向他提供学习的环境和机会,同时他们也知道自己的知识对于公司营运的重要性,所以他们不再从传统的职位角度上去评价个人的能力,一旦他们发现企业不能满足研发人员发挥其才能的要求、当前环境不再适合自己的发展或者觉得待遇不公、收入未达到他们的期望值,他们很可能自谋生路,他们可以独立于组织之外而获得聘用,实现个人价值,建立个人的声誉和地位,而且他们很容易从一个组织转到另一个组织,尤其是该领域内的顶尖级人物。他们受到欢迎,不断被邀请去其他单位,这些单位愿意提供更好的工作条件和待遇。因此,研发人员可能对组织的忠诚度较低,而更多地忠

19、诚于他们的专业,出于对自己职业感觉和发展前景的强烈追求,也愿意流动,导致这一类型员工在企业间的流动频繁。蔑视权威,惟我独尊。专业技术的发展和信息传输渠道的多样化改变了组织的权力结构,职位并不是决定权力有无的唯一因素。企业中的研发人员由于在某一方面有特长,加上知识本身的不完善性,使得他们不崇尚任何权威。他们只是参考别人的成果,并且带着审慎的眼光。甚至往往利用某种特殊技能,对上司,同事和下属产生影响。.研发人员的绩效管理存在的主要问题研发人员由于创新性的工作性质、工作量化指标难以确定、工作任务成功存在不可确定性、以及研发人员的一些特点,导致了企业在进行研发人员的绩效管理时难以进行,从相关研究资料来

20、看,研发人员的绩效管理主要存在以下问题】一【.绩效评估指标体系的建立不能体现研发人员的工作特点。塞窑适盍堂童些亟堂僮迨塞 全些砑筮厶虽挂壶霆绫筮簦堡理丛首先,在绩效指标的制订时过于强调对行为的考核。而对于研发人员的工作性质来说,其工作的结果比工作中的表现更为重要。如果在实际操作中过于强调对行为的考核,会带来一系列的错误导向。因为过于强调行为,员工会更关心做事的方式,而不是做事的结果。如果过于强调对行为的考核,那么一个行为上循规蹈矩,但却没有创新能力的研发人员肯定会比一位思维活跃、创新能力强但行为较为散漫的研发人员获得更高的得分,这样做的结果是抑制了创新能力、保护了因循守旧,这显然是不合理的。其

21、次,研发人员的考核指标和标准也和其他部门一样由人力资源部门来确定。由于人力资源部门毕竟对研发工作比较生疏,如果他们不与研发部门进行必要的沟通,只是闭门造车式地对研发人员的考核指标进行确定,结果往往失之毫厘,谬之千里。还有,研发系统中普遍存在考核周期与指标周期不匹配的现象,研发人员需要的是一个宽松、稳定的环境,对研发人员的评价最忌讳的就是急功近利,如果采用常规的周期进行考核,有可能造成研发人员的逆反心理,这样不但分散了研发人员的精力,影响研发进度,还有可能使研发人员疲于应付考核,使得考核效果适得其反。单方面考核的过程存在偏颇一般的企业都是由人力资源部门来对研发人员进行考核,而这样做的弊端是较大的

22、。因为人力资源部门对研发人员的工作知之甚少,他们对研发人员工作业,绩的区分会大部分由一些行为考核指标来确定。即使设计的结果考核指标的权重较大,但是由于人力资源部门不了解研发人员工作内容的实质,因此,他们会不自觉把研发人员在行为指标上的表现移植到结果考核指标上。其结果仍然是在行为考核中得分较多的员工同样在结果考核中得分也多,这显然是有失公平的。针对绩效评估结果所采取的改进和激励措施不尽完善首先,绩效评估后,人力资源部门将根据评估结果进行薪金和职位调整或其他后续管理,就再也没有研发部门的事了。不与研发部门进行任何的反馈与沟通,不利于研发人员改进自己的工作。研发人员作为知识型员工希望自己的工作绩效能

23、够得到他人的认可和尊重,同时也需要了解自己有待于提高的地方,使自己的工作尽善尽美。他们希望通过有效的途径知道自己做得如何,别人如何评价自己,他们不希望只凭自己的猜测来了解这些。同时,也没有给绩效评估成绩不好的员工一个申诉的机会,在这个过程中人力资源部门也无从得知绩效评估体系设计得是否合理。 一.其次,为促进和提高研发人员的工作能力而对只他们进行专业培训。研发人员的工作不仅需要扎实的理论基础,同时还需要先进的设计工具和多方面经验的累积,这包括一些现代的设计工具、软件和一些前沿的产品动态以及先进的设计理念。另外,对于研发人员来说,虽然他们在工作中主要是处理与机器,数字或实物工序相关的问题,但优秀的

24、研发人员不是依靠自己一个人,而是运用人际技能和团队合作来完成技术工作的。优秀研发人员的胜任力模型包括成就导向、影响力、概念性思维和分析性思维、主动性、自信心、人际理解、注重次序和质量、团队合作和协作、专业知识、客户服务导向等种要素。因此,对研发人员的培训不能仅仅包括专业知识培训,还应该包括影响力培训、成就导向培训、思维风格培训、人际技能培训、团队合作培训、客户服务意识培训等方面。还有,激励手段单一,激励机制不够健全。近些年来,高新技术企业所强调的激励方式大多仍是一种物质激励。这种纯粹与金钱或物质挂钩的做法,只能使知识型员工心中更加认定自己与企业的关系为契约关系,给多少钱就干多少活,多给钱就多于

25、活,少给就少于或干脆消极怠工。当其它条件变化时,若其它企业提供了更高的薪水,就会导致这类员工的流失而且,当工资高到一定程度的时候,通过物质手段对员工的激励效果就会下降。匕塞銮适太堂童些亟堂僮金塞绩效管理的理论概述.绩效管理的含义从管理学的角度看,绩效是组织期望的结果,是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。它包括个人绩效和组织绩效两个方面;从经济学的角度看,绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系,绩效是员工对组织的承诺,薪酬是组织对员工所做出的承诺;从社会学角度上看,绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份责任。他的圣曾权力是由其他人的绩效保证的,而他的绩效又保

26、障其他人的生存权利。绩效有组织和员工个体两个层面的绩效。目前对绩效的界定主要有以下几种观点啪制。把绩效看作为一种结果。等认为,“绩效应该定义为工作的结果,因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为密切。指出,绩效是“一个人留下的东西,这种东西与目的相对独立存在。把绩效看作为个体的行为。给绩效下的定义是,“绩效是与一个人在其中工作的组织或单元的目标有关的一组行为。提出,“绩效是行为,应该与结果区分开,因为结果会受系统因素的影响。年,重新定义绩效,认为“绩效是行为的同义词,它是人们实际的行为表现.并是能观察得到的。把绩效看作为胜任特征或称胜任力。通过测量个体的胜任力来说明个体

27、的绩效,拥有这些胜任力的员工拥有获得成功的更大可能性。关于绩效是结果、行为、胜任力的各种观点,其实都是就绩效论绩效,没有真正把绩效放到公司战略框架下来思考,认识并不全面。只有把绩效放到公司战略框架下来思考才能够真正的界定绩效的内涵,公司战略涉及的是公司生存与发展两个方面,因此凡是影响公司生存与发展的因素都可以归为绩效。绩效管理应该是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价,将绩效成绩用于企业日常管理活动,以激励员工业绩持续改进并最终实现组织目标及战略是一种正式的管理模式。绩效管理从绩效目标设立、目标分解、目标实施,到工作考核、考评反馈,整个过程管理者都与员工在一起,帮助、监督、指导其完成任务,

28、促进员工提高工作水平。通过员工个人绩效的不断实现,来保证部门整体绩效的实现,通过部门的绩效实现来保证组织的绩效实现,从而达成企业的战略目标。因此,绩效不量塞銮适太堂童些亟堂僮论塞. 缝夔筻堡笪堡纶援述是一个孤立的东西,个人绩效和组织绩效相互促进、相互影响、相互渗透,个人绩效只有在确保组织绩效得以实现中才能得到保证,组织绩效的实现是以个人绩效的实现为其前提。绩效管理总的任务是促使组织整体绩效水平的提高,保证公司战略目标的全面实现。.绩效管理的基本内容管理本身就是一个系统,它同时又是社会系统的一个有机组成部分。如果把一个组织的管理系统当作一级系统,它由财务管理系统,人力资源管理系统、营销系统、生产

29、管理系统、质量控制系统等组成,那么一个组织的人力资源管理系统则是一个二级系统,它由招聘与安置、培训与发展、绩效管理、薪酬与福利等子系统组成。一个组织的绩效管理系统则可以看作是一个三级系统,它由各个子系统组成,包括绩效评估指标体系的建立、绩效的沟通和辅导、绩效评估和反馈以及绩效评估结果的应用等。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质,改进与提高公司绩效水平。其所涵盖的内容很多,它所要解决的问题主要包括:如何确定有效的目标如何使目标在管理者与员工之间达成共识如何引导员工朝着正确的目标发展如何对实现目标的过程进行监控如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进绩效管理总体来说是一个比较完美的管理系统

30、,有科学的方法和技巧可供遵循,该系统并不是人们通常所理解的德勤能绩的定性评价,也不是管理者被要求限时完成的填表任务,而是一个持续不断的交流过程,该过程由员工和他/她的直接主管之间达成的协议来保证完成,并在协议中对员工未来一段时间的工作达成明确的目标和理解,并将可能受益的组织、经理和员工都纳入其中。绩效管理系统拥有比较完善的管理流程设计。绩效计划?设定绩效目标。目标的分解和制订是绩效管理过程中最初始的一个环节,指标设计是否合理,决定了企业上下是否能够纵向一致地达成战略目标。通过管理者与员工合作,就员工下一年应该履行的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、所需支持、可能的困难和解决

31、的方法等一系列问题进行探讨并达成共识的过程,它是整个绩效管理体系中最重要的环节。整个企业首先要就愿景目标和长期战略达成共识。把公司的战略目标从上向下进行沟通,是绩效管理很重要的增加值。根据调查,战略目标制订之后,只有%的企业能够按计划实施,而%是最终不了了之。对个人来说,传统的绩效目标设定是根据岗位职责制订的,有可能每个人岗位职责都完成得很好,但是和公司目标没有什么关系,整体战略没有完成。“这就造成了脱节,正确的做法不是堂僮论塞从下到上累加,而应当是个人绩效目标从公司战略纵向分解下来”。博意门咨询公司的孙永玲博士指出,从战略分解的高度来看,人力资源部门显然力量不足,一定要有公司高层的介入,才能

32、够实现跨部门的推动。绩效的辅导与沟通绩效辅导即持续不断地进行双向沟通,所有的经理人都必须为自己的下属辅导,帮助他们提高绩效。辅导的方式有两种:会议方式:指通过正式的会议实施辅导过程;非正式方式:指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作,在辅导过程中既要对员工的成绩认可,又要对员工实现的目标进行帮助和支持。帮助引导达到所需实现的目标和提供支援,同时根据现实情况双方及时修正目标,朝着实现的目标发展。这也是对怎样实现目标行为目标过程进行了解和监控。需要强调指出的是:良好的沟通是有效辅导的基础。绩效评估和反馈绩效评估即根据计划和目标,在阶段性工作结

33、束时,对阶段性业绩进行评价,以便能公正地、客观地反映阶段性的工作业绩,目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结,进行业绩的评定,不断总结经验,促进下一阶段业绩的改进。并以此作为员工收入、职务变动的依据。这是绩效管理的直接结果之一。绩效管理,原则上是由上对下进行。所以在评估环节,基本上是经理人对下属做考核,下属给予反馈,结合双向沟通。传统的考核,定同一个标杆来衡量每个人,按得分高低相互比较分出优劣;而绩效管理则应该是为每个人度身定做,所有人都是和自己的目标比较,看完成情况如何。绩效激励和发展绩效激励形式包括:工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。确定合理的具有以实现和激励为导向的业绩报

34、酬方面,公司目前以通过与绩效管理相结合的.方式构建职位职能工资制度来实现。通过员工职位的员工的业绩衡量指标的设定,评定职位的输出业绩,对关键的业绩进行考核,综合工作能力、工作态度等方面,并将它们与报酬相结合.获得考核结果后,还要及时与激励制度和能力发展计划挂钩才能促进绩效管理体系的诊断和提高。绩效管理是其他人力资源工作的基础,绩效加薪、浮动薪酬都以此为依据,增加了企业决策的透明度;培训部门能够获得比较准确的信息,分析出员工绩效不理想的欠缺所在,总结优先的培训需求;在后备干部队伍选拔方面,也可以从绩效纪录中获得很强的支持,因为过去几年的绩效表现通常预示着未来的潜力发展方向。“员工在帮助公司达成战

35、略的同时,个人当然也应获益,这样他们就更有驱动力来完成公司的目标。孙永玲认为这样才能使整个体系运行圆满。.主要绩效评价方法绩效评价的方法有很多,企业可以针对不同的评价内容和企业的人力资源实力、整体情况采用其中的一种或几种,本文主要介绍一下目前在企业内比较流行的几种绩效评价方法口订咖:目标管理法“目标管理的概念是管理专家德鲁克年在其名著管理实践中最先提出的,所谓目标管理乃是一种程序或过程,它强调激励和控制,它使组织中的上级和下级一起协商,根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标,由此决定上、下级的责任和分目标,并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准,使管理活动围绕和服务于目

36、标中心,以分解和执行目标为手段,以圆满实现目标为宗旨的一种管理方法。.目标管理优点主要是对易于度量和分解的目标会带来良好的绩效,有助于改进组织结构的职责分工,在实际操作中,目标管理也存在许多明显的缺点,主要表现在:首先是目标难以制定;其次目标管理所要求得承诺、自觉、自治气氛难以形成;第三是目标商定可能增加管理成本;最后有时奖惩不一定都能和目标成果相配合,也很难保证公正性,从而削弱了目标管理的效果。平衡计分卡 。平衡计分卡也称综合计分卡。年,由美国复兴全球战略研究所的.戴维?诺顿和卡普兰在对包括、惠普、苹果电脑、杜邦、美国标准石油在内的家大公司进行调研时,创建了这种绩效管理方法。平衡计分卡是把组

37、织的使命和战略转化为一套全方位的可衡量的运作目标和绩效指标,作为执行战略和监控的工具,同时也是一种管理方法和有效的沟通工具。这些目标和方法分为四个方面:财务、客户、内部经营过程、学习与成长,各部分被细化为若干指标,通过这个全面的衡量框架,它能帮助企业分析哪些是完成企业使命的关键成功因素,哪些是评价这些关键成功因素的指标,促使企业员工完成目标。平衡计分卡的主要优点是克服财务评估方法的短期行为;使整个组织行动一致,服务于战略目标;能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动;有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解;利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养;实现组织长远发展;通过实施平衡计

38、分卡,可以提高组织整体管理水平。其主要缺点:平衡记分卡的关键绩效指标的创建和量化难度大;寻找结果与趋动因素间关系难;平衡记分卡形式与内容复杂,成本高昂,这样的体系建立企业需要付出巨大的人力、财力和时间成本;平衡记分卡必须辅以法确定关键绩效指标,有时还要辅以度评估等其他考核方式来评分,对于业务复杂的企业甚至需要管理信息系统的支持。度考核法。“度考核法又称为“全方位评估法”,最早被英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效,通过这种考评方法,被考评者不仅可以获得多角度的反馈,也可从中更加清楚地了解自己,便于指导今后的发展。度绩效评估有明显

39、的优点:可以使组织成员对组织目标和组织绩效进行总结、交流,可以强化客户包括内、外客户中心的理念;通过度绩效评估,可以对被评估者的工作行为、个体特质做出比较全面的判断,可以为持续改进工作和员工发展提供参考依据。度绩效评估也有自身的缺点:度绩效评估以员工个人特质、人际促进、职务奉献等为主要考核内容,对于整体绩效中最重要的任务绩效难以涉及或深入,或者容易使客观性最强的任务绩效指标主观化;评估效率低,不适于大规模考核;评估过程容易受到文化等因素影响,使结果发生扭曲,很容易转化为评估者对被评估者的道德评判。关键绩效指标法 关键绩效指标法是通过对工作绩效特征的分析,提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系,

40、并以此为基础进行绩效考核的模式。即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标,是对工作完成效果的最直接衡量方式。考核的精髓就是提出了企业绩效指标的设置必须与企业的战略挂钩,其“关键两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解,反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于:使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上,及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。其目的是建立一种机制,将企业战略转化为企业的内部过程和活动,以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。建立指标的要点

41、在于流程性、计划性和系统性。主要的过程包括:明确企业的战略目标,找出企业的业务重点,也就是企业价值评估的重点。再找出这些关键业务领域的关键业绩指标,即企业级。各部门需要依据企业级建立部门级,并对相应部门的进行分解,确定相关的要素目标,分析绩效驱动因数技术、组织、人,确定实现目标的工作流程,分解出各部门级的,确定评价指标体系。各部门内部人员再将进一步细分,分解为更细的及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。指标体系确立之后,还需要设定评价标准。指标是指从哪些方面衡量或评价工作,解决“评什么的问题;而标准是指在各个指标上应该达到什么样的水平,解决“被评价者如何做,做多少”

42、的问题。最后,必须对关键绩效指标进行审核。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效,而且易于操作。考核的优点是要求公司将注意力放在绩效指标与企业战略的挂钩上。不仅能够把目标分解到部门及员工的日常工作当中来;也能够使公司集中有限的资源来达到公司目标。它的最大弊端是没有提供一个“平衡”的考核维度,没有为衡量公司的绩效考核提供一个去关注各个相关利益方的平台。实施起来往往容易只追求结果,忽略了过程,或者没有关注重点指标之外的其他基础指标,致使重点指标的完成受到影响。.应用于绩效管理的其他管理理论价值链分析理论嘲【价值链分析法是年美国哈佛大学教授迈克尔?波特提出,波特在其著

43、作竞争优势一书中指出: “每一个企业都是在设计、生产、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动都可以用一个价值链来表明。波特价值链分析理论的主要特点是: 价值分析的基础是价值,其重点是价值活动分析。 价值活动可以分为两种活动:基本活动和辅助活动。 价值链显示了总价值,价值链包括价值活动外,还包括利润。价值链的整体性,不仅有企业自身的价值链,同时也存在企业价值链所在的更广泛的价值系统。价值量的异质性。针对不同的产业,不同的企业的价值链各不相同。企扯基础设碡财务、计划等 人力字塬管芦; 、: 研究与开发未.支持性活动采: 购:.,、,进料发货 龟吞销售 /生产后勤 后勤润/服务/

44、?、,?/、基本活动图一波特价值链分析模型删.循环又叫质量环,是管理学中的一个通用模型,最早由休哈特于年构想,后来被美国质量管理专家戴明 博士在年再度挖掘出来,并加以广泛宣传和运用于持续改善产品质量的过程中。循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序,特别是在质量管理中得到了广泛的应用。、四个英文字母所代表的意义如下:?计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定;?执行。执行就是具体运作,实现计划中的内容;?检查。就是要总结执行计划的结果,分清哪些对了,哪些错了,明确效果,找出问题; .?行动或处理。对总结检查的结果进行处理,成功的经验加以肯定,并予以标准化,或制定作业指导书,便

45、于以后工作时遵循;对于失败的教训也要总结,以免重现。对于没有解决的问题,应提给下一个循环中去解决。四个过程不是运行一次就结束,而是周而复始地进行,一个循环完了,解决一些问题,未解决的问题进入下一个循环,实现阶梯式螺旋上升。一制定绩效计划绩效管理是一项需要执行者和管理者共同完成的协作性工作。在制定绩效计划的整个过程中,需要管理者来明确与公司目标一致的目的、时间的要求,同时提出达成该目标的预期,而执行者需要对该目标进行分析,对后续要进行的工作进行调研和判断,设定实际的工作计划和指标。一绩效沟通与辅导关键绩效指标确定以后:管理者扮演辅导员和教练员的角色,以指导者和帮助者的姿态与员工保持积极的双向沟通

46、,帮助员工理清工作思路,授予与工作职责相当的权限,提供必要的资源支持,提供恰当针对员工的绩效薄弱环节的培训机会,提高员工的技能水平,为员工完成绩效目标提供各种便利。这里所指的绩效沟通与辅导是针对绩效目标的辅导,依托绩效计划阶段所制定的绩效目标,也就是关键绩效指标管理卡,与员工保持持续不断的绩效沟通,对员工进行有针对性的辅导,进而保证员工的绩效目标得以达成和超越,使员工的能力在绩效管理的过程中得到有效的提高,为员工在下一绩效周期挑战更高的目标做好准备。一绩效考核与反馈在绩效周期结束的时候,依据预先制定好的关键绩效指标,管理者对下属的绩效目标的完成情况进行考核。绩效考核的依据就是绩效计划阶段的关键

47、绩效指标和绩效沟通辅导过程中所记录的员工业绩档案。通过绩效反馈面谈,使员工全堂僮淦塞表现,同时正确认识还存在哪些不足和有待改进的弱项;并且,下属也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难,请求得到上司的指导和帮助。一绩效诊断与提高绩效诊断与提高有两个方面的含义,一是对公司所采用的绩效管理体系以及管理者的管理方式进行诊断,一是对员工本绩效周期内存在绩效不足进行诊断,通过这两个方面的诊断,得出结论,放到下一循环里加以改进和提高。所以,在绩效周期结束时,管理者还应对员工进行绩效满意度调查,通过调查,发现绩效管理体系当中存在的不足并加以调整,人力资源部也可以据此对整个企业的绩效管理体系进行调整,使之不断

48、得到改善和提高;同时,根据绩效反馈的结果,管理者还要帮助员工制定个人发展计划或者叫改进计划,对员工在知识、技能和经验等方面存在的不足,制定发展计划,放入下一循环加以改进。堂焦迨塞一?丕旦坌鱼瑰直班筮绫夔笸堡住丕现迭公司现有研发绩效管理体系现状.公司概况科技是一家集研发与投资的民营高科技公司,业务范围主要在制药与医药相关新材料两大领域。科技所投资的公司也都集中在医药领域。在制药领域,分别在北京拥有一家制剂工厂,在天津拥有两家原料药工厂,在江西拥有一家医药商业公司。在医药相关新材料领域,在浙江拥有一家大型工厂。制药拥有很强的化学合成能力,及医药中间体的生产能力超过吨/年,除满足中国市场外,.产品还

49、远销美国、印度及中东等地。制药拥有自主知识产权的工业色谱分离设备具有高质量、低成本和大规模年产量超过吨的特点。在控缓释制剂方面,制药是全球第二家拥有完整渗透泵技术的公司。研发生产的非洛地平已累计销售亿元,占中国%的市场。制药还是中国控缓释制剂产业化技术最全面的公司,除了渗透泵技术外,制药还掌握了口服固体普通控缓释制剂、微丸多颗粒给药系统、结肠定位技术、速释技术以及眼科即时凝胶技术。制药目前正致力于开发长效针剂技术和脂质体技术。.公司的愿景与使命致力于成立一家创新性公司。我们视拥有竞争力的产品和技术为企业发展的首要因素。我们希望我们的产品是建立在我们的核心技术之上的,我们的发展是建立在我们的核心

50、竞争力之上的。致力于成立一家价值型公司。通过我们的创新和努力为社会和客户创造价值,生产出既符合国际标准,又能让广大发展中国家普通民众消费得起的产品。致力于成立一家扎根于中国,同时具有全球眼光与全球思维,具有在全球整合资源和寻求解决方案能力的国际化公司。丝塞交通太堂童些亟堂僮论塞苎公鱼现直婴筮绫筮笪堡佳丕现达.文化与价值观要坚守创造价值的文化:保持企业成长的因素只有一个,那就是客户价值成长。价值型企业会以客户价值为导向,它的战略逻辑是长期的,并深植于客户价值之中。要坚守创新的文化:我们视创新为企业发展的不竭动力,我们希望在企业中营造一种“大胆创新,允许失败”的文化。我们渴望改变现状,并愿意承担推动创新和变革所带来的风险。要坚守开放的文化:因为开放,你就会有吸引力,你就能将最好的人才、资源、技术和管理吸引过来。因为开放,别人才愿意与你合作。开放,是所有企业家都应具有的胸怀。要坚守学习的文化:我们要把打造成本土最优秀同时又有国际竞争力的企业,我们一定要提升学习能力,要学习优秀企业的成功经验,学习新的科学技术、学习先进的管理理念、学习探索新的商业模式,并加强对经济的研究、