战略管理2015-2-08

1、战略管理战略管理第八讲第八讲 竞争战略的架构竞争战略的架构南开大学商学院南开大学商学院 王迎军王迎军主要内容 竞争战略是指在某个产业领域内谋取特定竞争优势的战略方案。竞争战略应该明确出“顾客价值主张”，并据此形成战略主题，然后制定出战略方案和一系列行动方案。本单元将介绍：一、竞争战略的类型二、识别顾客需求三、再造价值活动四、提升资源与能力五、不同战略面对的风险六、对战略的评估一、竞争战略的类型 竞争战略是企业在一个行业范围内如何赢得竞争优势的战略方案，由于在事业部或母子公司体制下，事业部或子公司负责着一个行业范围内的经营活动，因此着类战略也被称为业务单位战略。 在从事单一产品经营的企业中，竞争

2、战略也可能等同于产品战略，或者通过一系列产品战略表现出来； 竞争战略也可以通过一系列年度规划表现出来，需要注意，一次年度规划，甚至一个战略方案都不可能回答企业面对所有的战略课题，要突出重点。竞争战略的架构 如果将形形色色的竞争战略理论汇集在一起，可以纳入竞争战略框架下的内容包括： 战略定位 范围、特色、逻辑，战略主题 更具体地讲，产品线宽度或深度，关键业务环节，自己动手或资源外取 重组价值链的方案 资源与能力的提升方案 顾客策略与采购策略 纵向一体化或战略联盟 竞争行动战略定位 战略定位就是要明确企业独特的价值取向，价值取向实际上有三个重要的方面： 你准备服务什么类型的客户？ 如何满足这些客户

3、尚未被很好地满足的需求？ 你会期待或者寻求相应的价格是什么样子的价格？ 从一些成功的个案来看，企业可以把这种定位表达为自己的 “战略主题”。企业在制定竞争战略时有必要归纳出一组战略主题，作为设计价值活动的依据。在实施战略时，明确的战略主题也可以使企业成员更容易理解并记住战略的主要内容。例：最低总成本的价值取向 奉行成本领先战略的企业的战略主题并不仅是成本最低，在质量、供货速度以及向顾客提供系列化产品等方面也应达到顾客的要求。 注意成本领先与全面感知质量是相互矛盾的目标，但一些质量目标与成本目标却使一致的。比如飞机准点飞行（质量指标）可以降低赔偿顾客的费用（成本目标）。准时提供价廉物美的产品和服

4、务准时提供价廉物美的产品和服务最低成本最低成本供应商供应商适宜的适宜的选择性选择性一贯的一贯的高质量高质量快速的快速的供货供货例：产品领先的价值取向 产品领先是最为常见的差异化战略。奉行这类战略的企业由于产品性能优异，或是总能够率先推出新产品，因而可以将产品售得更高的价格。这时竞争的焦点在于竞争对手难以企及的一些产品性能上，以及企业能否抢占先机。性能超越平凡的产品和服务性能超越平凡的产品和服务高性能产品：高性能产品：速度、尺寸、重量、精度速度、尺寸、重量、精度渗透新市渗透新市场区隔场区隔率先率先上市上市例：基于时间的战略 基于时间的竞争战略可以看做是产品领先战略的特殊类型。奉行这类战略的企业以

5、打造时间优势为主要目标，价值交付系统的灵活性和反应力是竞争对手的2倍到3倍，明了顾客对这些能力的估价并制定了相应的价格，并且有一套快速行动的战略，赢得顾客和竞争对手的认同。战略的关键环节在于消除内部各种延迟，以抢占先机。快速、灵活的市场相应快速、灵活的市场相应灵活的批量灵活的批量快速生产快速生产快速研发快速研发快速营销快速营销例：完整解决方案的价值取向 向顾客提供完整解决方案则是另一类型的差异化战略。比如IBM公司在生产大型计算机时期，其产品性能并非最好（运算速度比克雷型计算机慢许多），所用技术并非最尖端，但由于其能为客户提供安装、调试、培训、软件、咨询等全套的产品和服务，赢得了良好的市场地位

6、。提供最佳的整体解决方案提供最佳的整体解决方案解决方案的解决方案的质量保证质量保证快速响应顾快速响应顾客要求的能力客要求的能力丰富的丰富的产品内容产品内容顾客维系顾客维系例：系统锁定的价值取向 系统锁定战略是通过营造顾客的转换成本，使顾客更依赖于企业。如果企业提供的是可以广泛应用的标准产品（如果顾客使用其他产品，其市场空间将会缩小），或者顾客容易在系列化产品中作出选择，或与顾客在其他方面形成紧密的合作关系（包括顾客可以从辅助厂家那里获得更多的价值），顾客就会更忠实于企业。最终顾客的高转换成本最终顾客的高转换成本 从辅助厂家获得附加价值从辅助厂家获得附加价值提供广泛选择提供广泛选择且方便取得且方

7、便取得提供普遍提供普遍应用的标准应用的标准在稳定的平台在稳定的平台上提供创新上提供创新提供大的提供大的顾客基群顾客基群提供易用的提供易用的平台和标准平台和标准集中一点的战略定位 在细分市场上谋取成本优势 例：一家食品供应商的例子 为什么集中能够降低成本？ 使在顾客最关注的产品或环节上形成规模效益 学习，以更高的效率满足目标顾客的需求。 在细分市场上谋取差别化优势 例：一家服装公司 细分产业-城市的25-35岁的职员 产品-运动装 广告-请目标顾客群最欢迎的电影明星为产品做广告波及效应 一些知名企业，包括沃尔玛、西南航空公司和家得宝都是成功的成本领先者。这些企业都是以集中的成本领先竞争者起家的，

8、而在成长中逐渐在更为广阔的范围内确立了战略定位。 伊丹敬之注意到，集中的战略定位有可能在更大范围内产生效果，他将这种效应成为波及效应，并认为这是管理者应该掌握的一种管理艺术。 战略的波及效应 市场制高点、高显示度（包括价格）的产品或服务 日常管理中的波及效应二、识别顾客需求 明确顾客价值主张的前提是准确把握顾客需求，无论差异化或是成本领先类的竞争战略，都需要把握顾客需求。 虽然差异化是指与竞争对手的差别，但把竞争对手作为寻求差别的着眼点，却未必能够设计出有意义的差别化战略。 顾客就是差异，购买同一种产品的顾客，未必有着完全相同的需求，发现顾客尚未被满足的需求，就等于发现了战略机遇。发现特殊顾客

9、群 如果有人向你推荐用火鸡汤做成的汽水，你愿意尝一尝吗？ 有悖于直觉的新产品经常是成功的新企业的重要组成部分，而鸡汤汽水也只是琼斯汽水公司提供的众多创新性的（也是赢利的）独特产品之一。 琼斯汽水公司最初的分销战略同其产品线一样不寻常。公司把印有充满激情的标识语的冷藏柜放在溜冰场、滑雪用品商店、冲浪场、纹身和穿孔营业室、时装店和服装店的出口以及音像商店等地点。随后的分销战略则要求全面攻击市场，让产品进入便利店和食品店。 从顾客价值链来识别顾客需求行政管理财务管理利润技术开发产品开发物流和采购 市场开发和促销销售和服务人力资源管理信息管理行政管理财务管理利润技术开发产品开发物流和采购 市场开发和促

10、销销售和服务人力资源管理信息管理波特强调，企业与顾客价值链之间存在着多重联系。波特强调，企业与顾客价值链之间存在着多重联系。把握顾客本质需求 高档吸尘器制造商戴森公司2011年销售额突破了10亿英镑戴森公司并不进行市场调查，因为“就算询问消费者，也找不到本质功能的革新技术思路”。用户真正期望的功能就是产品的本质功能。戴森提出的作为该公司开发方针的关键词是“Different & Better”。也即通过创新来开发与现有产品存在根本差别的独有的革新技术，从而制造出具备全球更高功能的产品，由此，使用户的生活变得更加美好。 戴森公司以敏锐的眼光发现顾客的潜在不满，这使该公司大胆地把开发资源集中到本质

11、功能成为可能。因此，戴森总是激励公司的技术人员，要对现有产品抱有不满。 顾客价值层级顾客结合以前的经验，将产顾客结合以前的经验，将产品看做是一系列特定属性和品看做是一系列特定属性和属性功效的集合，属性是达属性功效的集合，属性是达到功效到功效(特定结果特定结果)的手段，功的手段，功效是达到目标价值的手段。效是达到目标价值的手段。从上往下看，顾客会根据其从上往下看，顾客会根据其目标和意图确定在使用情境目标和意图确定在使用情境下结果的重要性，再由重要下结果的重要性，再由重要的使用结果指导顾客确定属的使用结果指导顾客确定属性和属性功效的重要性。性和属性功效的重要性。这就是伍德罗夫提出的顾客这就是伍德罗

12、夫提出的顾客价值层级理论。需要注意，价值层级理论。需要注意，顾客价值层级是动态的。顾客价值层级是动态的。顾客的目标和目的顾客的目标和目的使用中期望的结果使用中期望的结果期望的产品属性期望的产品属性和属性表现和属性表现基于目标的满意基于目标的满意基于结果的满意基于结果的满意基于属性的满意基于属性的满意期望的顾客价值期望的顾客价值顾客对期望价值的满意顾客对期望价值的满意顾客价值层级该有的都有！就是.对!对!对! 这就是我要的哇!帅呆了! 连这个也做得到!期望的需求(Expects)能说出的需求(Spokens)未说出的需求(Unspokens)惊喜的需求(Exciters)顾客价值层次（以图书馆为

13、例）顾客价值层次（以图书馆为例）转介专家或其他机构；经由转介专家或其他机构；经由电脑连线取得所需资讯电脑连线取得所需资讯想要的资料可以透过馆际互想要的资料可以透过馆际互借由其他图书馆取得；馆员借由其他图书馆取得；馆员态度和气、乐於提供协助态度和气、乐於提供协助有馆员可以帮忙找寻图书资有馆员可以帮忙找寻图书资料，有整洁、吸引人的环境料，有整洁、吸引人的环境收藏印刷和视听资料的建筑收藏印刷和视听资料的建筑未预期的未预期的UnanticipatedUnanticipated基本的基本的BasicBasic期望的期望的ExpectedExpected想要的想要的DesiredDesired顾客需求与目

14、标顾客 一个非常基本的问题，企业瞄准的目标顾客群稳定么？ 克里斯滕森在创新者的窘境一书中，列举了小型硬盘取代大型硬盘的例子，尽管大型硬盘的每存储单元成本最低，但之专注于顾客要求，却忽略了个人电脑取代大型电脑的趋势。 另一个例子，是在挖掘机领域，传统上是用钢缆做传动方式，而后来液压传动取代了钢缆。钢缆挖掘机力量大，工作臂长，但早期的液压传动挖掘机适合小型施工单位的需求，如挖下水管道的沟。只专注现有顾客的需求，使一批大型传统挖掘机的生产厂家退出了这一领域。 在更大范围内识别顾客尚未被满足的需求，有利于识别发现战略创新的方向，“蓝海战略”理论就很强调这一点。三、再造价值活动 根据企业的战略定位，企业

15、需要考虑重新设计自己的价值链或价值活动体系，以图在选定的目标市场上形成竞争优势。 重新设计价值活动的基本途径有两种： 重组价值链（改变活动的内容和方式） 控制成本或特色驱动因素（不改变活动内容，但进一步提高活动的效率）例：惠普公司的价值链再造 二十世纪八十年代中期，惠普公司仍然是高度的垂直一体化。 实施“专业化”的决定是由于以下原因: 缺乏竞争力; 需要投资。 希望将资本投入到其他领域。 抵消哑铃型企业带来的威胁。 “专业化”的实现途径 一系列制造还是购买的决策。 实际的垂直一体化的决策。 2000年惠普的资源外取策略，供应链管理例：改变价值活动 英伟达：缩短开发周期 研发活动采用特殊组织方式

16、，三个组相继投入研发，表面上看，18个月的开发周期被缩短到6个月 开发用于芯片设计的分析和仿真系统，能够及时修正错误，明显缩短纠正设计差错所造成的延迟 7-11：信息收集机制 从便利店经历和雇员那里收集消费者偏好的信息，由于日本消费者喜新厌旧，7-11就根据顾客偏好变化不断更换一些商品品牌（如如饮料，每年更换率70%） 宜家：价值活动高效且环环相扣 把自行设计、产品目录宣传（顾客自行组装）和供应链很好地结合起来，环环相扣，使对手难以模仿。价值链上的成本驱动因素 1. 规模； 2. 学习（低成本学习曲线）； 3. 生产能力利用方式； 4. 价值链内价值活动之间的相互联系； 5.价值链的纵向相互联

17、系、纵向一体化； 6.价值链的横向相互联系； 7. 内部政策：例如，强调简化产品功能； 8. 时机的选择； 9. 地理位置； 10. 政府政策等一般环境因素。阅读或观看：戈恩之子，成本杀手战略草案的形成采 购 物 流生 产销 售服 务规 模措 施措 施措 施学 习措 施措 施方 式措 施联 系措 施 措 施措 施时 机措 施 措 施独特性来源与驱动因素 价值链上的每一项活动都可能成为特色的来源，其驱动因素则与成本驱动因素相似，包括： （一）内部政策与时机 （二）价值链之间的协同 价值链内的联系； 纵向联系与纵向一体化程度； 经营单位之间的关系。 （三）价值链特性 学习；规模。 （四）政治性因素

18、与位置。顾客的采购标准 用户采购标准 = 用户的使用标准 + 用户的信号标准 使用标准用户在实际使用公司所提供的产品（或服务）的过程中，对产品的实际价值的评价标准。 信号标准：顾客用于判断产品是否符合使用标准的一组信号。用户采购标准与驱动因素采 购 物 流生 产销 售服 务使用标准措 施措 施措 施使用标准措 施措 施使用标准措 施信号标准措 施措 施措 施信号标准措 施措 施可口可乐的行销三金律（Three Golden Rules of Marketing） Acceptability(乐得买)：建立品牌形象以获得消费者的偏爱，忠程度。（国际品牌领导品牌） Availability (买得

19、到)：within your arms reach，建立广泛的贩售点。 Affordability(买得起)：best price for value, 价格上让消费者认为物超所值。在适合的销售点、以适合的价格、售出适合的产品和包装。乐得买（Acceptability) 形成产品特色 将国际性成功的广告，利用量购的议价能力，低价购买大量媒体 绵密的对所有阅听人播放 建立国际化产品形象， 利用国际知名品牌的优势要求国际性性通路（如麦当劳，温迪）配合 在其通路点，举办消费者行销活动 形成全国性，国际品牌的形象买得到 （Availability） 利用对通路需求的深入了解 透过友谊的包装开发能力，开

20、发各种不同的包装 任何通路都有适当的包装陈列，出售 广泛的暴光，强调领导品牌形象 领导品牌形成产品特色的一部分注：同时达成买得到和乐得买的任务。买得起（Affordability) 在相邻近区域选择装瓶商，利用彼此竞争来降低售价 合理的售价形成物超所值的产品形象 维持物超所值的形象 将适合的包装以适合的价位卖到适合的通路，（如量贩卖大保特瓶，便利店卖易拉罐） 全球性大量采购可以降低原物料价格，形成产品特色 国际性采买，选择最宜的原料来源地区，降低成品价格可口可乐公司现行营销战略 公司奉行 “3P”营销法则，即 无处不在（Pervasiveness） 心中首选（Preference） 物有所值（

21、Price to value） 制定差异化战略的步骤（波特） 确定谁是真正的买方 确定买方价值链及企业对其影响 确定买方购买标准的顺序 评价企业价值链中现存和潜在的独特性来源 识别差异化的现有和潜在资源的成本 选择相对差异化的成本，为买方创造最有用的独具特色的价值活动结构 检验已选择的差异化战略的持久性 在不影响已选好的差异化形式的活动中降低成本四、提升资源与能力 在一定时期内决定企业效益水平的、阶段性的竞争，是旷日持久的竞争。一项成功的产品有可能成为后进企业赶超领先企业的契机，或是使领先企业的地位得到进一步增强，但要把产品竞争的成果巩固下去，赢得下一轮乃至今后一系列的产品竞争，企业就必须在竞

22、争战略中考虑如何为竞争优势提供持续的基础，不断扩充资源、提升能力，使其超越竞争对手的水平。 积蓄内部资源 企业的资源可分为有形资产和无形资产两种基本类型。这两种资源的属性不同，它们的积蓄、开发、运用机制也有很大差别。通常有形资产的积蓄取决于企业的经营绩效，而无形资产的积蓄则决定着企业的经营绩效。 如果把企业的无形资产作为一个整体加以考察，不难发现每一种无形资产如技术、商誉、信息、组织成员的技能、经验和工作精神等都是智能化的资产，都含有一定的知识因素。它们之所以会在运用中增殖，可被重复使用以及同时为多个部门共享，原因很大程度上也在于此。 有效提升内部资源的途径有效提升内部资源的途径 方法方法的内

23、容目标统一达成战略目标的共识专注明确目标并建立一致的标准瞄准目标强调高附加值的活动学习充分运用每一位员工的智慧整合以新的方式组合各种技能和资源平衡取得重要的互补性资源重复利用注重对可以反复使用的技能和资源的开发联合找出与他人共同的目标保护防止资源流失加速缩短资源的回收时间培养企业的特殊能力 能力是一个抽象概念，培养企业的特殊能力，需要将这种能力具体化（操作化）。 例：快速响应能力可能是指 及时发现市场变化并快速改变营销策略 根据顾客要求尽快提交新的产品方案 对顾客的应急订单或产品标准改变立即作出安排 例：优质服务能力可能是指 把握顾客要求，准确提供服务 为顾客提供完整方案，消除顾客困惑 向顾客

24、有效地传输知识和信息五、不同战略定位的风险 战略的成功依赖于许多因素。比如： 企业拥有实施成本领先战略所需要的适宜资源吗（如产生于规模经济或者学习的资源）？ 市场会为差异化企业带来回报吗？ 在大多数情况下，一个成功的战略定位必须满足两个条件： 它必须以企业的资源与能力为基础； 它必须与产业条件达到一定程度的一致性。成本领先定位面临的威胁 驱动因素 规模经济 学习 范围经济 卓越的技术 卓越的产品设计 威胁 新技术 低劣的质量 资源外取的社会、政治和经济风险n新技术使一些产业的最低有效规模正在变小，如钢铁厂新技术使一些产业的最低有效规模正在变小，如钢铁厂中的短流程炼钢技术，或是中的短流程炼钢技术

25、，或是CAD、CAM等技术对机械加等技术对机械加工的影响。顾客也可能对某些质量有着更高的要求。另外，工的影响。顾客也可能对某些质量有着更高的要求。另外，过分追求降低劳动成本也会严重损害企业的声誉。过分追求降低劳动成本也会严重损害企业的声誉。差异化定位面临的威胁 驱动因素 优质的品牌形象 定制化 独特的式样 速度 购买便利性 不同寻常的高质量 威胁 未能增强购买者支付高价的意愿 低估差异化的成本 超越购买者的需求 低成本模仿n差异化战略的核心是要赢得顾客对产品特色的认同，而差异化战略的核心是要赢得顾客对产品特色的认同，而有些特色却未必符合顾客的要求。如过分渲染民族品牌有些特色却未必符合顾客的要求

26、。如过分渲染民族品牌（顾客在购买产品时并无这种要求），超越顾客需求的性（顾客在购买产品时并无这种要求），超越顾客需求的性能（砸不烂的手机？），过高的成本以及被他人模仿。能（砸不烂的手机？），过高的成本以及被他人模仿。集中化定位面临的威胁 驱动因素 专业化 关键环节的规模效益 定制化设计与生产 学习的集中 威胁 市场狭窄 市场被再度细分 新兴的、具有广泛适用范围的技术n实施集中定位的企业面临着被竞争对手实施集中定位的企业面临着被竞争对手“反集中反集中”（out-focused）的威胁。例如，哈雷）的威胁。例如，哈雷-戴维森就面临着定戴维森就面临着定制化摩托车商店从该公司抢走顾客的威胁，因为它们能够制化摩托车商店从该公司抢走顾客的威胁，因为它们能够更独特地满