[人力资源管理]BEI面试技巧

1、 bei面试技巧基于素质的人才甄选技术2012年3月 南京 行为事件访谈法介绍、步骤和练习 素质模型的构建方法行为事件访谈法的起源方法优点缺点1、战略导向法(专家团法）：根据公司的战略进行逐步分解，通过小组讨论或者研讨会的方式得出针对某类员工的关键素质，并形成每个素质的定义和层级。 所建立的素质模型体现出未来战略的导向性和牵引性 比较符合公司的发展要求，可以集中反映战略对人员的要求和大家的想法 缺乏实际的行为数据来支撑素质模型的有效性 容易受到建模人员个人想法的影响，有一定的主观性2、标杆研究法（比对法）：收集并分析研究其它同行业或同发展阶段的类似公司的素质模型，通过小组讨论或者研讨会的方式，

2、从中挑选适用于本公司的素质，形成素质模型。 所建立的素质模型具有广泛地适用性，可参考性高 所有的素质经过分析、比较和研究后，相对来说较成熟，可操作性强 所建立的素质模型与其它公司共性过多，缺乏自己的特性 没有本公司的实际行为数据来支撑素质模型的有效性和适用性3、行为事件访谈法：通过对大量人员进行行为访谈，收集不同类人员的行为数据，进行统计分析后得出关键素质，并形成素质模型。 有充实的行为数据来支撑素质模型的有效性，非常客观 可以针对收集到的行为数据进行多方面的分析 往往是基于现状来进行建模，对未来考虑不充分 参与访谈的人员有限，会造成样本量不足，影响分析的结果2 行为事件访谈在素质模型构建中的

3、应用通用素质模型专家访谈 + 对标分析+ 战略主题访谈专家访谈混合模型 (5-15 beis)基于 bei-的素质模型 (20+ beis)基于深度研究的素质模型 (35+ beis) 结果的精确度与有效性方法的复杂性对标分析高低高3 行为事件访谈法是通过对被访谈者主导的一系列行为事件进行反复的提问和探究，追究事件发生的细节，从而采集到有效行为数据的结构化访谈方法人以往表现出来的行为方式是人的未来行为最可靠的预测指标！收集数据方式行为事件访谈(behavioral events interview)4问卷调查行为事件访谈小组访谈12345678确定绩效标准选择研究样本收集数据分析数据验证素质模

4、型应用建造模型了解战略及文化 什么是行为事件访谈法（bei）bei是通过对被访谈者进行反复提问，收集被访者在过去有代表性的事件中的具体行为和心理活动的详细信息，进而通过对所收集信息的对比分析，发现杰出者普遍具备而胜任者普遍缺乏的个人特质 即素质结合flanagan关键事例法（critical incident technique，简称cit）与主题统觉测试（thematic apperception test，简称tat）的访谈方式 在操作层面上，bei目标明确，追求细节。经过专业培训的访谈者能够像“剥洋葱”一样层层深入，通过有技巧的提问，在约3个小时的时间里收集3-4个行为事件完整、详细的信

5、息人以往表现出来的行为方式是人未来行为最可靠的预测指标！5 行为事件访谈法的特点n聚焦于被访谈者过去真实的思想和行为n挖掘人们在实际工作中到底是怎么做的n通过深入回顾关键事件揭示成功的核心因素n不仅了解知识技能，而且了解动机和特质6 4主角是“我”4特定的行为4自发的想法4事件发生当时的想法、行动和感受4具体的行动有效数据 vs 无效数据有效数据无效数据8 主角是“我们”8 一般的情况 如“我通常会这么做”8 被访谈者所引导的回答8 对过去事件的现在感受8 模糊的总结7 bei的全过程建模的需要约2-3个小时bei访谈的准备向被访者介绍整个过程被访者介绍当前的工作或经历5-10分钟20-30

6、分钟30 分钟30 分钟30 分钟对访谈进行小结30 分钟事件 1事件 2事件 3事件 4讨论分析素质解码（coding）可当场作出判断有条件的也可录音，事后进行判断8 行为事件访谈的过程（target-bei)访谈准备过程介绍介绍当前的工作或经历事件1事件2事件3事件4总结9 第一部分：访谈准备n访谈模版n需要准备的材料包括访谈计划录音机和磁带访谈记录本n准备一个安静的不受打搅的访谈空间10 第二部分：访谈介绍需要做的事情具体做法建立一种轻松友好的气氛双方可以进行比较轻松的，非正式的介绍解释访谈的目的“我们今天主要是来谈谈在过去1到2年内，你工作中发生的一些事情。”解释整个访谈的过程和双方的

7、角色明确整个访谈的时间；说明访谈的4个组成部分；了解的是被访谈者自己的、具体的行为 ；建立信任在录音前征求他的许可；在他的面前记笔记；管理他的期望值告诉他在整个访谈过程中，可能要问很多细节方面的问题；为了获得相应的信息，可能有打断，请他/她谅解 ；保密声明*访谈的具体内容不对公司内部任何人公开11 第三部分：了解目前的岗位职责需要做的事情具体做法了解被访谈者当前的工作概况“你所在的岗位名称是什么？”“你向谁汇报？”“你在这个岗位上工作了多久？”“你的主要职责是什么？”“您的工作时间上是如何分配的？”“工作中的主要挑战有那些？“* *这个部分对时间的控制往往比较重要这个部分对时间的控制往往比较重

8、要 12 第四部分：行为事件探究故事的名称 (包括姓名和动词的动宾结构）被访谈者介入的里程碑:时间故事开始. uuuuu故事结束u结果:故事的背景是怎样的?有那些人参与?你当时想了什么?你当时做了什么?你当时的感受是什么?故事的结局是怎样的？13 5分钟概括可以象报纸文章的标题一样给你的故事取个名字吗？故事是怎么开始的呢？故事的最终结果是什么？故事中有几个里程碑（阶段）呢？它们是什么？故事持续的时间有多长？里程碑（阶段） 1里程碑（阶段） 2里程碑 （阶段）35分钟14 你应该怎么问你要发掘feeling“当事情发生时，你是怎么想的呢？”action“你当时说了什么？”“你当时做了什么？”co

9、ntext“当时你面对的情况是怎样的？”“你的角色是什么？”“还有谁在事情当中？”“事情的结果是怎么样的？”thinking“事情发生的那一刻，你正在想什么？”“你当时想什么呢”15 star行为访谈技术n当时的情况怎样?是什么原因导致这种情况发生的?您在当时情况下的实际想法、感受如何？您当时希望怎么做？n您对当时的情况有何反应?您实际上做了或说了什么?你都采取了什么具体的行动步骤?请描述您在整个事件中承担的角色?n事件的结果如何?产生了什么样的影响?您得到了什么样的反馈?16 注意问题问问题时，尽量避免引导被访谈者进入抽象化的思考8为什么您这样做？更适当的问题是“您当时的想法是什么？”问问题

10、时，避免问引导性的问题8所以，您极力要影响他改变态度，是吗？更适当的问题是：“您当时对他说了些什么？”避免出现避免出现“我们我们”8“我们当时做出了决策？”适当的问题是“我们是指谁？具体到您，当时做了什么”避免“假设性”表述8如果当时他不跟我们去的话，我将？适当的问题是：“能否给我一个实例，在这种情况下，您是怎么做的？避免“一般性”“模糊性”表述8“一般来说， ，通常我会”适当的问题是：“您当时具体做了什么？”17 第五部分：总结n表示感谢n可以回答被访谈者提出的疑问n明确给予反馈的时限18 素质的应用n 基于素质的人才甄选和测评n 基于素质的绩效管理n 基于素质的人才发展与职业通道设计n 基

11、于素质的人才梯队建设与人才管理 应用:能力评估针对岗位的软性要求与硬性要求，对人员的职业化现状进行评估，可采用考试、测评、访谈等方法盘点现有人员与职业化标准要求的差距，明确努力方向，为职业化标准的后期应用奠定基础有标准可依，使测评人员运用相同的工具、语言、手段对被测评人员进行评估，尺度相同，提升了评估的准确性与有效性20 被被 评评 估估 者者 表表 现现 出出 下下 列列 行行 为为 的的 频频 率率 是是 多多 少少 ？1 长长 期期 ， 系系 统统 地地 对对 自自 己己 和和 他他 人人 提提 出出 绩绩 效效 要要 求求从 不很 少有 时 候经 常一 贯不 知 道2 不不 考考 虑虑

12、 团团 队队 的的 决决 定定 ， 按按 自自 己己 的的 想想 法法 行行 事事从 不很 少有 时 候经 常一 贯不 知 道3 提提 出出 突突 破破 性性 的的 概概 念念 和和 创创 新新 的的 意意 见见从 不很 少有 时 候经 常一 贯不 知 道4 采采 取取 手手 段段 ( (如如 换换 人人 ， 辞辞 退退 ) )来来 贯贯 彻彻 执执 行行 高高 水水 平平 的的 绩绩 效效 标标 准准 或或 目目 标标从 不很 少有 时 候经 常一 贯不 知 道5 对对 变变 革革 抱抱 着着 积积 极极 的的 态态 度度 或或 做做 出出 积积 极极 的的 回回 应应从 不很 少有 时 候

13、经 常一 贯不 知 道应用:能力评估-360 度问卷（示例）示例21 22performancecompetency159descriptor: valued specialistexceeds or far exceeds performance expectationscapable of assuming a new role at the same level of complexityhighly competent in current rolerole model in their current functiondescriptor: top talentexceeds or

14、far exceeds performance potential to grow into a role with much broader responsibility and complexity. this person could advance into a role one layer above their current position within a 0-2 year time frame and possibly a second move within a 3-5 year time frame. highly competent in current rolero

15、le model in their current positiondescriptor: emerging potentialexceeds or far exceeds performance expectationscapable of growing into a more complex role within the same levelthis person could advance to the next layer highly competent in current rolerole model in their current positiondescriptor:

16、emerging specialistmeets performance expectationscapable of assuming positions at the same level of complexity competent in current role steady performer within functional area or current level of responsibilitydescriptor: solid contributormeets performance expectationscapable of growing into a more

17、 complex role within the same levelthis person could advance to the next layer competent in current rolecore of the business, consistent performance results. descriptor: underperformerbelow performance expectationslacks competence in current roleif no improvement displayed after development, exiting

18、 the organization may be appropriatedescriptor: inconsistent performancebelow performance expectationsinconsistent or disappointing performance in relation to potential exhibitedlacks competence in current rolethis person may still be new to position but doesnt seem to be adapting as well as anticip

19、atedimproved performance is necessary before advancement expecteddescriptor: new to roletoo early to assess performance and/or competencelikely an individual who is adapting to a new role (not just new to company) perceived to be able to take on greater responsibilities/roles once performance is dem

20、onstratedanticipate successful results once this person matures in their new role36247descriptor: rising starmeets performance expectationspotential to grow into a role with much broader responsibilities this person could advance into a role at least one layer above their current position competent

21、in current rolecore of the business, consistent performance results 8应用:人才盘点“九宫格”22 人岗素质匹配1234 客户导向团队合作 关注绩效 人 员 岗 位创新精神注重发展23 xxx素质优势和弱势分析知识、技能要求素质要求价值观管理风格未来的岗位要求横向、多功能、跨领域的知识：营销、市场、财务、生产、研发等全方面的知识前瞻性团队领导力思维能力成就导向乐观积极主动性变革催化剂对组织的承诺培养他人领导力影响力同理心情感的自我控制分析思维概念思维信息整合测评结果优势：弱势：其他领域的业务知识有待扩展无相关信息优势：对未来有

22、憧憬，思路比较灵活；有大局、宏观的意识和眼光弱势：代表该项素质达到并超过优秀值代表接近标准（差距在一个级别范围内）问题：过于关注个人成就和目标的实现，需要提升团队影响力问题：管理风格单一，主要使用指令型和领跑型，缺乏方向指引和与下属的讨论，不利于下属发挥能力、积极性和产生拥有感（特别是管理海外雇员时）成就亲和力影响力指令型远景型亲和型参与型领跑型辅导型成就亲和力影响力指令型远景型亲和型参与型领跑型辅导型24 素质模型的应用n 基于素质的人才甄选和测评n 基于素质的绩效管理n 基于素质的人才发展与职业通道设计n 基于素质的人才梯队建设与人才管理 企业绩效管理与能力框架公司战略战略意图业务单元战略

23、业绩驱动因素分析关键成功因素分析战略地图分析价值驱动因素分析组织能力分析关键业绩指标bsc+kpi员工能力做什么？如何做？员工能力培养绩效管理体系薪酬激励体系员工能力开发人才梯队建设26 “混合”评估模式绩效（为结果付薪）素质（为能力付薪）占考核权重50%-90%占考核权重10%-50%回答是“什么”的问题回答“如何做”的问题定量：结果导向（如kpi)更加定性短期性：通常为1年，反映过往长期性：未来导向，通常至少3-5年激励导向发展导向（关注行为改变）27 素质模型的应用n 基于素质的人才甄选和测评n 基于素质的绩效管理n 基于素质的人才发展与职业通道设计n 基于素质的人才梯队建设与人才管理

24、能力模型应用给培训带来的变化 培训冰山上的内容为主 学员点菜,营养不均衡 培训需求缺乏科学依据 培训效果= 满意度 学的快，忘的快 培训成了”锦上添花”而不是”雪中送炭” 培训可以更多关注冰山的内容; 培训变成营养配餐,从课堂式到体验式; 更支持战略的达成; 培训效果将直接反映在员工绩效上;培训效果更持久； 企业的投资回报更易衡量; 培训将变成”雪中送炭”能力模型29 能力模型如何在培训中应用 高绩效的素质和行为表现 在过去关注知识、技能提升的同时更多地关注素质 可量化的素质评估工具 能力模型是基于未来设计的 培训需求分析 培训内容设计 培训效果评估 培训直接与公司战略目标挂钩技能导向培训 能力导向培训销售技巧培训认识销售族群素质，改变自我行为管理学培训领导力培训，认识领导力素质，自我改变技能辅