L公司供应商管理问题的研究

1、供应商管理问题的研究摘要：随着经济全球化和知识经济时代的到来，整个市场竞争呈现出明显的国际化和一体化,用户需求愈加突出个性化，企业竞争已慢慢转化为企业间供应链的竞争，企业必须充分利用一切可以利用的资源来适应社会化人生产的竞争环境，供应商管理作为企业供应链管理的重要组成部分，企业如何利用供应链的思想、技术和方法来加强和改善供应商管理工作，己成为企业提升核心竞争力关键。本文以l公司为例，在论述供应商管理基本理论的基础上，对l公司供应商管理的现状、存在的问题以及优化对策进行探讨，以期提升企业的竞争力,使企业在竞争中立于不败之地。关键词：供应商管理；现状；问题；对策abstract:withtheec

2、onomicglobalizationandarrivaloftheeraofknowledgeeconomy,thecompetitioninthemarketpresentstheobviousinternationalizationandintegration,userdemandmoreandmoreindividuality,enterprisecompetitionhasbeengraduallytransformedintothecompetitionofsupplychain,enterprisesmustmakefulluseofallavailableresourcesto

3、adapttothesocialproductionofthecompetitiveenvironment,thesuppliermanagementofenterprisesasanimportantpartofsupplychainmanagement,enterprisehowtostrengthenandimprovethesuppliermanagement,usingthethoughtoftechnologyandmethodsofsupplychain,hasbecometheenterprisetoenhancethecorecompetitivenessofthekey.t

4、hispapertakeslcompanyasanexample,basedondiscussingthebasictheoriesofsuppliermanagement,suppliermanagementoflcompany,thestatusquooftheexistingproblemsandoptimizationcounter-measures,inordertoenhancethecompetitivenessofenterprises,makeenterprisesremaininvincibleinthecompetition.keywords:suppliermanage

5、ment;currentsituation;problem;countermeasure一、序言随着全球经济一体化和科学技术的发展，产品周期不断缩短，市场需求追求多样化和个性化，使得企业必须正视缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力，传统的运营模式已难以迎合新的竞争形势，这就要求企业必须打破传统运营模式,正确处理企业间的竞争与合作关系，创新运营模式来适应外部环境的变化。在当前全球化市场竞争日常激烈的环境中,企业如何以最低的成本获得更高的经营业绩、更好的市场占有率、更优口碑的顾客群是其所面临的一个重要问题。优质供应商已经成为公司竞争力的重要来源,随着社会的不断进步，这一问题的落点处还

6、在于选择、培养更佳的供应商。企业的生产精细化以及分工的专业化的逐步提髙，企业在加强管理的同时己经将管理重心转向了供应商管理。供应商管理战略作为企业战略的一部分，在保证企业获得足够的原材料供应的同时，更是提升了企业的竞争优势。但是，目前其供应商管理方面仍然存在着很多问题，特别是在供应商选择、供应商的风险评估和供应商的绩效评估等方面尤甚。二、供应商管理基础理论供应商管理的概念供应商是指那些向买方提供产品或服务并相应收取货币作为报酬的实体，是可以为企业生产提供原材料、设备、工具及其他资源的企业。供应商管理是指为满足订单需求，采购企业通过内部的供应商管理部门，对供应商资源实施有效计划、组织、协调、控制

7、的一种管理过程，进而增加企业在激烈市场竞争中获胜的筹码，实现供应商资源的优化配置。在竞争激烈的市场环境下，采购企业单纯依靠企业自身实力打天下的时代已经过去，由于资源和能力上的局限性，采购企业必须建设一支可以信赖的供应商团队来协同作战的理念，学会联合上游的供应商资源来共同确立双方在各自市场的有利地位，实现优势互补。因此对供应商实施有效管理，已为众多企业所认知并加以实践。供应商管理模式供应商管理模式有很多种，基于不同的供应商管理模式，不同学者的观点有很大分歧，一般可将供应商管理分为三种类型，传统模式下的供应商管理、供应链模式下的供应商管理和战略采购。传统模式下的供应商管理传统模式下与供应商的合作关

8、系体现为短期交易行为、一次性交易行为，实行分散采购，采购企业主要关注物料单价，忽略了其他因素对总成本的影响，因此造成供应商数目较多。应链模式下的供应商管理供应链模式下的供应商管理，采购企业与供应商共担风险，双方在一定时期内共享信息，两者之间是一种战略合作伙伴关系，强调相互之间的互动与协作,强调通过共同努力实现共同目标、解决共同问题，在这种情形下，供应商管理立足于建立长期稳定的合作关系，在选择供应商时要更注重选择在优质服务、产品设计、技术革新等方面表现优秀的供应商，而不是单纯考虑价格因素。战略采购模式与供应链模式相比，战略采购模式下的供应商管理要求企业内部的供应商管理部门参与战略计划的制定与实施

9、，基于供应链模式下的供应商管理理念的提升派生出了新的供应商管理模式，战略采购模式强调高度集中采购，这使得行使供应商管理权的采购部门有更多的机会获取企业内部最新信息，采购部门角色由被动执行到主动参与，立足于建立长期战略合作伙伴关系，提倡单一供应商供货原则。供应商管理的主要内容供应商开发供应商开发分为供应商寻源、供应商初审、样品试制等三个阶段，供应商开发是供应商管理工作的基石，选择适合采购企业发展的供应商是供应商管理的主要重要方面。第一，供应商寻源。采购企业要理清采购产品所针对的供应市场的总体状况，在此基础上，供应商寻源是指在正式起动供应商开发之前，采购企业寻找供应商资源的过程，避免在寻找潜在供应

10、商过程中迷失方向，没有重点和立场。供应商寻源尤其是要调研该细分市场的竞争激烈程度、行业发展趋势、供应商领头羊以或几大代表性供应商的定位，供应商寻源通常通过以下三个步骤来实现。首先，供应商管理部门可通过多种渠道获取供应商初步信息，对信息进行归类，形成供应渠道信息，获取供应商信息的途径有很多，实践中主要有以下几种方式：专业报纸杂志：报纸杂志往往会介绍很多行业动态，推荐、点评一些供应商；企业黄页：不少企业或者机构会整理供应商黄页，即按照行业或地区加以区分的供应商名单。名单内容丰富，通常包括地址、组织结构、产品、资历等；参加展会：参加行业展会、产品博览会或其他会议，潜在供应商也可能会参加；网上信息：通

11、过相关行业网站、行业协会网站来寻找潜在供应商资源；第三方推荐：供应行业的权威专家、贸易促进机构、销售代表、行业协会人士都可能乐于为企业介绍合作对象。其次，在获取供应商简要信息基础上，可以开展供应商前期书面调查，进而制作前期书面调查。采购企业开始有选择地向其中几家供应商提交调查表，以便为后期的现场评审做准备，收集关键信息并进行简单对比，书面调查一般涉及如下内容。供应商一般经营状况调查（法人代表、公司规模、商业证书等）；供应商商业资料（包括主要产品、主要客户、销售额）；供应商财务稳定性证明（财务报表）；供应商管理团队（组织架构）。再次，在进行供应商现场评审时，要对天数，造访人员，审核内容及问题探讨

12、，要事先安排好相关行程,进行现场审核。现场审核要着重审核下列内容：供应商技术能力；供应商产能/能力评估（设备生产能力、产能）；供应商质量保证能力；企业标准/行业标准/国际通用标准（如iso9001、ts16949）等。第二，供应商初审与选择。供应商初审与选择供应商初审与选择工作是采购企业与供应商正式商业关系开始的序幕,是供应商管理的关键环节之一，是供应商管理的基石。如果企业具备了完善的供应商初审与选择体系，会为之后的供应商管理工作打下坚实的基础。对于生产企业来说，供应商的审核与选择十分重要，对于参与初审工作的人来说，这是一项具有挑战性的工作,如果供应商选择不当，容易造成很多不良后果，如后续生产

13、计划中断、存货成本增加、成品运送延迟等。因为初审是建立在有限时间内对有限信息的预判断，判断的正确与否，都将直接影响到后期的供货及双方的合作，其重要性会随后期企业与供应商之间业务的逐步展开而愈加显现。采购企业可以根据三因素理论、六因素理念或七因素理论建立相应的选择标准，在选择供应商时要综合考虑各种因素，进行多因素比较之后做出选择。企业在制定供应商审核标准或审核指标时可依照三因素、六因素或七因素理论来分层次展开，细化指标。质量、交货期、价格三个衡量指标各行各业通用，易于统计，属硬性指标，是供应商管理绩效的直接体现；技术、创新、社会责任三个指标相对难于量化，是软性指标，但却是保证前三个指标的保障。服

14、务指标介于中间，是供应商增加价值的重要表现。交货期方面应要求供应商具备成熟的工艺和内部生产流程，具有简洁、快速、顺畅的物流系统，确保快速、准时交货；质量方面应考核供应商是否具备相应的质量体系，是否能符合或超出产品图纸、技术指标等设定的质量要求，并考察产品质量稳定性；价格方面应考察供应商是否具备价格优势，需要进行供应商三方价格比较，进行价格结构分析与价格趋势分析；服务是指应对客户需求的反应速度，售后服务水平（包括保修、预警通知、投诉处理等内容）以及增值服务等；技术方面应要求供应商具备产品开发与配套能力；创新包括供应商管理系统创新和信息系统创新，目的是确保双方管理理念与系统的一致，以便进行对等交易

15、；公司在发展过程中，产品不断升级换代，供应商必须能够持续配套，这需要考察供应商的技术储备、人才储备和技术支持能力；在社会责任方面要求供应商要承担一定的道德责任，主要包括三方面内容：环境保护、员工关怀和社区和谐。为做到客观公正，供应商的初审工作由跨部门团队来协作完成，这个跨部门团队通常包括采购、质量、技术研发、生产，必要时财务部门参与。第三，样品试制。供应商开发阶段最主要任务就是围绕样品试制展开的，在供应商通过企业的初审流程后，便开始步入样品试制阶段。此阶段需要采购企业各部门投入大量的精力与供应商交流探计样品开发流程、开发周期、共同制定日程表。在此过程中企业的采购部门要逐步树立起计划、组织、协调

16、、控制的主导作用，引导项目向前推进。从供应商内部来说，应当建立项目团队、着手制订样件生产加工工艺、质量检测标准的等诸多任务。样品的检验是由质量部门或第三方认证机构来完成，出具相关样品检验合格报告。如果出现质量问题，应及时寻求技术支援，及时与各部门沟通解决。供应商维护在供应商样品合格后，采购企业与供应商签订采购协议，将供应商正式列入合格供应商名录，采购企业与供应商的业务就此正式展开，标志着双方买卖关系的正式确立，供应商维护工作拉开了序幕,产品进入批量供货阶段。至此,供应商维护主要体现在对质量的控制、交货期的管理、价格与成本的控制等三个方面。第一，采购成本控制。供应价格是指供应商对企业采购物料的供

17、货价格，供应商价格与采购成本控制管理始终是企业管理层所关注的焦点，是供应商管理的焦点内容，采购成本则包含了供应价格、采购企业的订货成本、产品验收成本、库存持有成本等多个因素,价格与成本的控制方式与策略，影响到企业的持续市场竞争力,决定着采购企业当前的盈利水平，采购企业可采用以下方式来控制成本：首先，学习曲线用来表示单位产品的生产工时与产出量之间的关系,采购企业要学会利用学习曲线规律，供应商生产同一产品的其单位产品所消耗的生产加工时间越短，数量越多，成本也越低，采购企业可以此做为谈判筹码要求供应商降低供应价格;其次，实施精益生产，减少浪费，包括生产加工时间的浪费、原材料的浪费等,主要指消除生产过

18、程中不必要的浪费,精益生产的推行须得到供应商高层的重视和支持，否则容易遭到员工的抵制；再次，实施网上招标，主要通过第三方it企业或企业自行搭建招标平台来实施，其核心思想是利用供应商之间的竞价心理，来实现降价的目的，采购企业还可以通过减少采购企业自身的资金占用来降低资金使用成本，也就是通过延长付款期来降低采购成本，但这会要求采购企业具备一定的规模并在采购过程中拥有一定的主动权；最后，集中采购可获得规模效益，采购企业应尽量实施集中采购，所需采购的物料具备的共性越多，越适用集中采购,其核心思想是通过数量规模优势来实现物料低成本采购。第二，供应商质量控制,采购企业应当协助供应商完善质量控制体系建设，使

19、供应商应具备持续满足采购企业需求的能力，根据实际情况不断地提升供应商的质量管理水平,采购企业可以采取以下管理与控制方法对供应商质量实施监控：首先，为直接掌握供应商物料质量状况，采购企业可向供应商派常驻代表，常驻代表对生产过程进行检验和监督，维护质量体系的实施；其次，采购企业可根据实际情况派技术员或专家对供应商实行定期或不定期的监督检查,进行定期与不定期相结合监督检查，通过监督检查，利于及时发现薄弱环节并要求其改善,全面掌握供应商的综合能力，进而从体系上保证了供货质量;再次，采购企业在产品设计方面要对供应商进行培训，使其能够识别对产品的安全性和功能起关键作用的质量特性,质量部门应制定质量计划，在

20、工艺设计方面，应明确关键工序的参数、含义，必要时还应提供检验标准,在质量检验方面与供应商质量部门根据图纸和设计要求制定统一的检验标准，在没有得到采购企业认可的情况下，供应商不得擅自改变工艺设计和操作方法；最后，为有效控制采购物料的质量，采购企业应帮供应商导入新的体系与方法，采购企业应主动地帮助、指导供应商提升其质量管理水平和技术水平，对供应商导入自己多年总结的先进质量管理手段和技术方法，加强质量保证能力。第三，供应商交货期管理，交货期组成公式如下：交货期=原料采购时间+生产制造时间+运送与物流时间+验收时间,从采购企业向供应商表达出其需求时开始计算，直到采购企业的需求被完全满足为止，其中所花费

21、的时间总和为交货期，交货期是指从采购下单日开始至物料送达日之间的时长总和,公式中前两项是指供应商原材料采购时间和生产制造花费的时间，也是采购企业最应该清楚明了的,运送与物流环节可能由供应商或采购企业的物流体系来提供，但多数情况下由第三方物流来完成，验收时间是发生在采购企业内部，由质量部门依相关来料检验流程执行。采购企业需要对交货期内的各部分时间构成并具备一定的预判能力,有明确的了解，维护生产的稳定,会妨碍正常生产活动的顺利进行，给生产现场及有关部门带来有形、无形的负面影响,对于有可能延迟交货的物料，应尽早发现，采取措施,由于不同物料的交货期不尽相同,也应该控制提早交货现象的发生,提前交货又会增

22、加企业的仓储成本，占据运营资金。供应商管理部门会对供应商的交货期有着明确的界定，同时通过各种手段来实现缩短交货期。供应商的交货期越短，采购企业下单、安全库存、呆滞物料就会越少，由此产生的管理成本、库存成本、资金成本、风险成本也就越低。供应商绩效评估供应商管理要求采购企业动态的、适时地依据评估指标和分配数值，从增强自身竞争力的角度出发对供应商进行绩效评估，采购企业为确保供应商评估能够公正、公平和公开，确定供应商是否实现预期绩效，及时发现供应商存在的问题，促进供应商持续改进，并通过考核结果为供应商管理提供必要的依据。供应商绩效评估要求科学合理地设置绩效评估指标，采购企业对供应商的绩效评估要设立明确

23、的指标，并确保这些指标与企业总目标相一致。一般来说绩效评估工作由采购部门来主导，物料部门、财务部门、生产部门、内部质量部门、供应商质量部门都要批派代表参加，代表各自部门对供应商的业务表现进行打分。企业将评估结果反馈给供应商后，还应当组织供应商会议，跟进后续的改善结果。三、l公司供应商管理现状分析l公司基本情况介绍l公司成立于1999年，是一家中国的跨国集团公司，在12个国家设有23家工厂,l公司经营范围包括过程管理、网络能源、工业自动化和环境优化，为全球客户开发与提供创新的解决方案，在技术与工程领域处于较为领先的位置,现有专利45项。l公司拥有滨海、三溪两个工业园，占地面积140亩，建筑面积达

24、90000平方米，目前阀门自动控制事业部在中国、美国、欧洲等地均设有工厂和销售业务部,产品远销美洲、欧洲、中东等30多个国家和地区。员工达到403名，拥有8多个事业部,年产值达3-5亿元。l公司组织结构目前为典型的扁平式结构，以便使企业能快速地将决策权延至生产或售后的最前线，从而为提高企业整体运行效率，l公司由运营经理负责整个公司的运营管理,物料部主要负责日常采购订单的下达，物料部还负责与供应商就交货状况做及时沟通，向供应商提供滚动的需求预测，库存周转率的高低反应了物料占用企业流动资金的程度，l公司共设有5条生产线，每条生产线由生产线长负责，并向生产部门经理汇报，生产部经理直接向运营经理汇报，

25、质量部主要负责来料检验、生产过程检验等两方面的日常检验工作,质量部经理直接向运营经理汇报。l公司在采购模式方面采用了战略采购模式。l公司战略采购部门实行双线汇报,这种组织架构利于防止运营经理权利的无限扩大，能在一定程度上起到预防腐败的目的。l公司的战略采购部门（以下简称采购部）同时还要兼顾事业部设在美国、欧洲两家执行器工厂在中国采购物料的相关协调工作，并就重要紧急事项与供应商做及时沟通。l公司供应商状况介绍物料概况l公司属于一家机械产品生产企业，所采购的物料按重要程度划分为关键件与非关键件,供应商主要集中在机械制造领域，关键件涉及到装配时用到的关键配合尺寸，非关键件主要包括标准件、油漆、防锈油

26、等物料。目前l公司的物料总数为492个，其中a类物料总数为112个，占物料总数的20%，b类物料的数目为112个，占物料总数的20%，c类物料的数目为284个，占物料总数的60%。对于a类物料的管理是l公司所关注的核心，这类物料主要包括铸件和机加工件两大类，应投入80%的时间和精力来管理。由于涉及到装配时用到的关键配合尺寸，被归为关键件，是物料管理工作的重中之重，进出库记录要详细、存货盘点频度要密集、为减少资金占用安全库存量也要设置在最低水平,共涉及到7家供应商,a类物料需要占用采购企业大量时间实施管理，从而实现将物料在“恰当的时间”送达“恰当的地点”。b类和c类两类物料合计占到了总物料数目的

27、80%，为非关键件，非关键件供应商的数量为17家。在abc分类法思想指导下，对于不同类别的物料所采取的管理模式也有所不同,数据的可靠性对于准确评估l公司的采购状况，实施正确的采购策略有着很大帮助。为了保证物料归类的准确性，每年l公司都要组织相关部门修正错误数据源，避免因物料归类不准确造成总体数据统计偏差,对本年度物料重新归类界定。l公司供应商状况介绍l公司目前关键件供应商家7家，共有供应商24家，17家为非关键件类供应商，关键件类供应商又被分为铸件类供应商和机加工类供应商，铸件类供应商有两家，包括m和n,2012年l公司从m和n的合计采购铸件约占到总采购额的36%，机加工类物料供应商共有p、q

28、、r、s，约占到总采购额的44%。四、l公司供应商管理过程中存在的问题分析供应商维护需进一步完善缺少对供应商的动态监管伴随着企业采购管理模式的变化、物料供应市场的变化、企业发展战略的变化、企业竞争环境的变化，企业原有的供应商管理体系也要相应的做出动态调整，以适应企业不断发展和内外部环境变化的需要。这要求企业建立起一套适合自身发展需求的供应商动态监管机制。当前l公司缺少对供应商的动态监管，出现的问题主要体现在以下几个方面：首先，对发展战略的影响。l公司只在供应商审核时对供应商的整体概况做过一次摸底。但在批量供货的后期缺乏对供应商在商业规划、研发能力、经营业绩、客户构成、行业地位等方面的持续关注，

29、缺乏对供应商所发生变化的足够了解，这对后续采购策略的制定构成影响。其次，对供货的影响。缺少对现有供应商在交货期、质量、价格、服务等指标动态达成情况的监管。造成l公司无法及时发现自身在供应商管理中存在的问题，在问题由小到大，积少成多时，便会影响到供应商的正常供货，耽误l公司的正常生产的进行。l公司最大供应商ts的产能问题便是最明显的例子。如果能运用动态指标进行监管，在第一时间发现问题并着手解决，也许就不会出现最大供应商的断货现象。再次，对供应商监管的缺失造成l公司无法实施有效的激励与惩罚措施，因为它是制定奖惩政策的依据。从l公司的供应商管理现状来说，目前l公司的绝大多数供应商已将获得l公司的新订

30、单作为一种必得的福利，激励作用没有完全体现出来。另外缺少对供应商实施必要的惩罚。这直接导致一些供应商在管理方面不求进步，在服务方面脱离以客户为中心的服务思想，不利于供应商整体水平的提高与完善。单一供应源存在风险战略采购思想下，注重企业与供应商之间长期战略合作伙伴关系的建设，从合作中体会到双赢机制的好处，进而得以维护良好的供求关系。l公司实施战略采购系统，在这种思想的指引下，与供应商均为长期合作关系，供应商的数目单一，存在关键件只有一家供应商独家供应的局面。在这种单一制供应商供货情况下，当订单有较大增长时，很容易造成供应商产能短期内无法满足l公司的物料需求，而影响正常排产计划，最终造l公司不能实

31、现向客户所承诺的交货期。供应商甚至会滋生出一种心理，误认为该类产品处于卖方市场，只有其自身具备生产和供货能力。这样势必会造成采购方的谈判余地的减少，供应商服务质量大打折扣。l公司现有最大供应商ts为一铸件类产品供应商，2010年获评最优供应商。l公司将后续其他的铸件新品也转由该供应商供货，在2011年l公司的订单量有了18%增长，这使得这家最大供应商ts的产能紧张，不能按期交货。2011年3月在l公司的反复要求下，该供应商最终决定增加设备，扩充产能。但是设备采购周期较长，加上当年设备需求旺盛，市场上无现货，这使得设备采购周期长达半年之久。加上后期的调机试制，占用了近9个月的时间。这样一来供应商

32、ts当时的产能已根本无法满足l公司的订单需求。按期交货率由2010年的94%路下跌至2011年的60%。由于l公司的5条生产线均为装配作业，任何一种物料缺货或不能按时到达都会导致整机无法装配，严重影响预定的发货计划。2012年新设备陆续投入生产使用，按期交货率有所提升，维持在83%左右。但这与l公司所设定的95%的按期交货率目标依然存在较大的差距。在单一供应商供应某类物料的情况下，如果供应商认为其所供应的物料处于卖方市场，更是会对企业的正常生产运营造成灭顶之灾。l公司曾于2010引进一条多路阀产品生产线并于2011年正式投产。配套的供应商yl为一家颇有实力和名气的国内民营企业。但在2011年y

33、l的按期交货率仅为19%，而不合格品率高达3.3%。在2012年末，ams集团决定将产品的生产由中国转移至阿联酋迪拜工厂生产。对于l公司来讲失去的不仅仅是几个客户，更重要的是失去了整个多路阀产品的市场。因此对于l公司来说，单一供应源的风险过高，单一供应商体制是否适用l公司成了迫切需要解决的问题。供应商开发流程存在弊端l公司的供应商开发流程有它的特点，在获取供应商初步信息并与之建立起初步联系后，便组织供应商现场审核，更容易在采购企业与供应商之间形成良性互动，提高供应商对采购项目的重视程度，同时利于供应商后期的参与及配合。但是现有流程也存在一定的弊端，主要体现在以下两个方面：首先，现有流程下，资源

34、不能满足过量的审核任务，工作效率不高，效果不好。根据现有流程，l公司采购部门在获取供应商初步信息后，便开始着手组织实施供应商审核工作。供应商资源比较容易获取，但过于频繁的出差审核，对只有3人配置的采购部门提出了较高的要求。过量的审核任务使得采购部门在供应商维护工作方面所应花费的时间精力大大降低，不能对现有供应商存在的问题进行持续关注，推行改进措施。此外，频繁的供应商审核，加上审核任务的不明确，管理上的失控，使得供应商审核变成了“公款旅游”，在l公司内部造成了不良影响。同时采购部、质量部门因供应商审核所花费的差旅成本比较高，不利于l公司既定成本缩减目标的实现。其次，逻辑关系不清晰，不严谨，易造成

35、技术信息外泄。采购企业在对供应商进行现场审核时，不可避免的要与供应间探讨图纸等相关技术信息。在没有与供应商签订保密协议的情况下提供技术资料，采购企业要承担技术信息被泄露的风险。l公司的采购部门在2010年对一铸件供应商进行审核时，将一套关键驱动模块的图纸信息提供给了供应商。由于该供应商同时还为l公司的国内同行竞争对手供货，该供应商无意中将该套图纸泄露给了l公司的国内同行竞争对手，很快这家竞争对手便在市场上推出了一套类似l公司的执行器整机产品。由于国内竞争对手的产品价格具有一定的优势，这使得l公司的国内市场份额受到冲击，销售额出现下滑。虽然最终这家供应商因疏于管理而被淘汰，但这足以说明在没有签署

36、保密协议，一味盲目为追求开发速度，会给采购企业带来潜在的风险。l公司应当理清流程上的逻辑关系，以史为鉴，加强自身的风险防范意识，在签署过保密协议及尽职调查的条件下再组织供应商审核也不为迟。供应商绩效评估体系有待完善在对供应商进行绩效评估时，要克服考核中的主观及片面因素，建立科学合理的绩效考核体系。在建立供应商绩效评估体系时应遵循以下原则：首先，完整性和系统性。评估指标不能仅考虑供应商的运营状况，也要反映影响整条供应链的效率因素。例如，可将影响供应商核心能力的硬性指标，订单管理能力、质量控制能力列入评估范围。其次，突出重点。指标过细、体系过大、层次过多会增加评价难度；指标粗糙、体系过小、层次过少

37、又无法充分反映供应商的真实能力水平。因此，评估指标体系的大小必须适宜，抓住能反映供应商核心能力的关键绩效指标进行重点分析，并设置合理权重。再次，相对独立原则。评估指标之间不能相互包含，且要尽可能弱化和消除评估指标之间的关联关系。最后，逻辑一致性。物流活动过程存在效益背反现象，要审慎选择相关指标，防止指标体系内的指标发生冲突。l公司的绩效评估结果会直接上报事业部管理层，围绕现有供应商的总体状况来制定新的采购策略。在出现新的采购项目时可依据现有供应商整体能力来制定采购计划并监督项目进程。对于供应商来说，通过绩效评估会让其发现自身的不足之处，以便在未来更好的实施改进。通过进行供应商绩效评估，最优供应

38、商不仅享有与l公司优先续约的权利，还会在未来获得更多ams集团内部的项目投标机会，获取潜在订单。权重分配不科学l公司现有的供应商绩效评估表中各项指标所占权重相同。但是根据经验，各评估指标对于l公司来说重要度是不同的。对供应商绩效评估问题研宄较早的学者是dickson，他通过了对170家供应商的数据进行研宄比较，认为质量、成本、交货期是选择供应商最为重要的三个指标，而其它指标相对来说所占的比例较小。在l公司现有供应商绩效评估体系中，对各个评价指标缺乏系统的权重比例分配，各指标均采用一刀切的方式均分取值，不能客观反应出供应商所具备的真实能力。如果后续在制定采购策略时以供应商绩效评估结果为依托，则会

39、对影响到l公司采购策略的有效性和可操作性。指标选择冗余l公司现行的供应商绩效考核体系中，部分指标冗余，会在一定程度上影响供应商绩效评估的公正性和有效性。首先，调价机制。在价格上涨时，一般供应商均会提前通知l公司采购部门，并依调价机制要求提交相关的调价证据。供应商不可能在未经l公司确认的情况下单方面修改价格。此项指标在实际操作时，为了体现“公平”所有供应商此项指标都被评5分，这无疑再次拉高了供应商得分均值。其次，年度内参加投标的次数。l公司使用ams总公司指定的第三方电子招投标系统组织项目招标。实际上l公司参与组织的招标的次数很少，几乎不使用该系统。但在实际操作中连续3年采购部门将所有供应商的此

40、项指标得分均打成满分5分。这样会抬高供应商的得分均值。再次，供应商评分卡。供应商评分卡是l公司内部用于供应商评价的参考文件，它是由l公司内部相关部门填制的。这项指标存在与否根本与供应商绩效评估无任何关系，因此可忽略。五、l公司供应商管理的优化对策优化供应商开发流程针对l公司供应商开发流程中存在的弊端，建议对供应商开发流程进行适当调整。可以将供应商现场审核步骤后置，将签署保密协议询报价过程提前。也就是在签署过保密协议、尽职调查问卷后再向供应商提供图纸，并获取报价。最后再进行供应商现场审核。首先，流程调整后可在一定程度上避免之前发生过的技术图纸等信息被供应商透露给第三方的现象，体现了l公司的风险防

41、范意识。负有保密义务的供应商违反协议约定，将保密信息泄露给第三方，需要承担民事责任甚至刑事责任，这对供应商形成一种震慑力，使其不敢枉然泄露l公司的技术信息。l公司的供应商管理部门应该认识到在签署过保密协议及尽职调查问卷之后组织供应商审核并不迟晚，所谓磨刀不误砍柴功。签署保密协议不仅不会让供应商感到厌烦，相反供应商还会对采购企业的规范操作产生良好印象，后续会更加积极主动配合。其次，流程调整后，利于利用有限的资源提高供应商开发效率。l公司可以在掌握供应商足够信息后再进行现场所审核。供应商审核表可以在现场审核前发给供应商让其自行填制，现场审核时进行逐项核实。这样无疑比直接进行现场审核能获取更多的有用

42、信息。同时如果事先能确定价格水平适合l公司的供应商，可使后期的审核更具导向性，利于缩短开发周期，提高开发效率。l公司的采购人员可以将更多的时间和精力投入到现有供应商的维护工作中来。当供应商出现问题时，有足够的时间来应对并寻求解决对策。最后，从成本控制层面来说，流程上的优化可以减少l公司采购人员出差频次，降低差旅成本。在l公司频次过高的供应商审核加之缺少目的性使得审核工作变成了“公款旅游”。通过供应商审核表或报价来过滤掉一部分供应商，减少供应商审核数目上，可以降低出差频次来，进而实现降低出差成本的目的。这一点对于以成本控制为核心的l公司来说显得尤为重要。对差旅成本进行控制已列入l公司2013年成

43、本控制工作的范畴。流程的改进将有助于成本控制目标的实现。完善供应商维护机制供应商开发、供应商维护和供应商绩效评估是供应商管理的三大核心内容。供应商维护工作更是企业供应商管理工作的重中之重。因为不管开发阶段工作完成的如何顺利、选择的供应商如何的配合，但如果没有与之相配套的维护机制，采购企业不可能培养出适应自身需求的优秀供应商，也不可能获得理想的绩效评估结果。目前l公司供应商维护工作方面存在的问题主要体现在缺少供应商动态监管和关键件供应商只有一家。这是l公司供应商管理部门最应该关注的两大问题。建立供应商动态监管机制l公司目前的供应商管理体系中缺少对供应商的有效动态监管，缺少对供应商存在问题的动态原

44、因分析、诊断和追踪。要建立供应商动态监管机制，l公司供应商管理部门需从日常或定期动态监管机制的建立来入手，并逐步完善供应商激励与淘汰机制(1)建立供应商日常性动态监管。要求l公司内部各部门每隔较短周期，每月、每周甚至每天对供应商的供货质量、价格、按时交货率、交货期等关键指标的达成情况实行动态的统计和监管。这要求l公司的采购部门与l公司内部各部门，如物料部门、质量部门及生产部门联手，每周、每月、甚至每天对供应商发货中发现的问题随时进行讨论。同时向供应商发出整改通知，制定应对策略，责成相关人员对问题进行追踪、并跟进对策的落实情况，及时向各部门汇报。如果l公司供应商维护过程中对最大供应商ts实施了有

45、效的动态监管，并立即着手解决，可能不会出现2011年的断货现象，也可能不会出现按期交货率出现34%的下跌（由2010年的94%下跌至2011年的60%)。(2)建立供应商季度性动态监管。要求l公司每季度定期邀请供应商代表参与讨论。季度性动态监管不仅要概括日常动态监管所涉及到的关键指标的执行及落实情况、还要重点关注供应商在研发能力、质量管控能力、人力资源等方面在季度期间内的动态变化；了解供应商在各项成果指标，包括经营业绩、客户构成、行业地位等在季度内的达成情况等。只有对供应商所发生的变化有足够的了解，才可能在后续实施恰当的采购策略。对于季度性动态监管的实施，要求采购部门以会议纪要的形式通知到供应

46、商和l公司内部各部门，督促供应商在规定期限内对问题实施改进，并指定l公司内部相关部门的责任人员采取跟进措施并对改进状况定期汇报。(3)完善供应商激励与淘汰机制。在激励方面要求l公司按供应商的表现决定其供货比例。表现优秀的供应商可以提高其供货比例，表现差一些的供应商降低其供货比例以示警告。对于动态监管下各项关键指标表现糟糕，且无改进意愿的供应商应逐步予以淘汰。l公司可以根据物料类别制订差异化的供应商淘汰标准。当前对铸件类供应商应以实施改善为主，机加工类物料供应商适时实施淘汰。同时在实施供应商淘汰机制之前要制订严密的切换计划，确保物料供应的稳定。建立供应商备份机制在战略采购体系下，采购企业注重与供

47、应商的建立长期合作关系，因此采购中使用单一的供应源，也就是同类产品只设单一供应商，以便发挥集中采购的优势。设立第二供应源与现有采购策略存在冲突，l公司的事业部处理起来也比较谨慎。但最终事业部领导批复同意设立供应商备份机制。供应商备份机制的好处有以下几点：(1)降低供应商独家供货的供应风险。特别是对关键件来说，在l公司需求量有较大增长时，可以保障物料供应，有助于提升l公司的客户满意度。(2)潜在降低成本的机会。由于不同供应商的生产效率不同、对成本控制理念不同，造成其销售价格的差异。l公司可以通过组织网上招标，来测试市场价格，同时可以发现潜在降低采购成本的机会。(3)对供应商的督促与鞭策。设立第二

48、供应源的初衷并不是要替代原有供应商，第二供应源旨在督促与鞭策供应商，使现有供应商意识到竞争压力，督促其不断持续改善，实现l公司既定的供应商管理目标。(4)防范采购中的道德风险。供应商的独家供货，容易滋生采购人员的腐败现象。发生这种现象不仅会直接损害到l公司利益，更为严重的是腐败行为一旦被曝光会对l公司乃至整个ams集团的信誉造成严重损害。实施供应商备份机制的具体操作方式如下：(1)内部备份。内部备份主要是指在l公司现有的供应商内部之间进行的备份。比如，用现有甲供应商备份乙供应商的产品，尤其适用于机加工类关键件的备份。内部备份省掉了供应商开发的大部份流程，不再需要对供应商资质、能力等诸多初审内容

49、进行审核，可以直接进入样件试制阶段。现有供应商对l公司的运作方式、内部流程、订单管理等内容都很熟悉，无须进行培训，无须进行磨合，大大降低了开发周期。(2)外部备份。外部备份主要是指从外部寻找新的供应源并在审核通过后直接加入到现有的供应商合格目录。现阶段l公司铸件类供应商是l公司实施供应商备份制度的焦点。2012年底l公司的铸件产品备份供应商所提交的试制样品已通过质量部门认定，正式成为l公司的合格供应商。截止2013年2月份已有两种铸件物料正式处于批量供货状态。这在很大程度上缓解了最大供应商ts产能紧张的局面，截止2013年3月份ts的按期交货率已攀升至92%。改善供应商绩效评估l公司现有的供应

50、商绩效评估体系存在着选择体系冗余，权重分配不科学的现象。对此建议采取如下措施：首先，删除冗余指标。这样能更准确地体现供应商绩效考核的结果，避免高分掩盖不足。年度内参加招标次数、评价机制执行情况、供应商评分卡等3项指标的存在拉高了供应商得分均值，依照打分标准，供应商会由优秀供应商升为最优供应商，这样便掩盖了供应商自身能力上的不足。其次，确定绩效考核指标的权重。由于现有绩效评估指标的分值平均分配，难以反应出不同考核指标的重要程度。采购部决定采用专家评分法，综合l公司各部门管理人员的经验与主观判断，对剔除冗余指标后的11项绩效指标重新进行评估，分配权重。经过内部多轮分析和讨论，最终确定各项指标的权重分配。具体操作步骤为：第一步：选择评价权重的成员，向大家解释清楚本次打分的目的、各指标的实际意义、操作流程和大家的任务。本次权重评价成员为l公司的物料部、生产部、账务部、质量部、供应商质量部和采购部的所有相关管理人员，共计38人，通过公司邮件