管理团队中的授权领导

1、在管理团队中的授权领导：对知识共享、效能和绩效的影响为了检测知识共享和团队效能在授权领导和团队绩效关系中的干预作用，我们调查了在美国的102家酒店的管理团队。团队绩效是通过基于市场的时间滞后性来测量的。结果表明，授权领导与知识共享和团队效能呈正相关，这两者反过来也对绩效呈正相关。大量的研究已经强调了领导行为对团队绩效的重要性。在领导行为中，授权领导是被认为最为重要的，因为它与授予员工更多的自主权的趋势是相符的。授权领导已从两个方面做了研究：1、领导行为，特别是授权或让员工承担更大的责任和拥有更多的自主权；2、员工对授权行为的反应，尤其是看他（受到）的激励。我们的研究是建立在整合这两方面的机制之

2、上，通过调查发现，授权领导可能会影响团队的绩效。我们有两个特定的目的：首先，尽管授权领导被公认为对团队绩效十分重要，但是很少有检验这两者之间内在联系的机制，特别是在管理团队这方面。一个关键的问题是：要使领导对团队绩效产生影响，是否简单地做出一些特定的行为就足够了。我们认为，领导行为与团队绩效之间的关系比简单地表现出某些行为要复杂得多。因而，我们提出两种中介机制。在（研究）授权领导和团队绩效的关联时，我们把知识共享看作一个团队过程，把团队效能看成一种紧急状态。马克和扎卡罗强调团队过程和团队效能是不同的状态，指出团队过程是成员使用各种资源来相互依存地工作；而紧急状态则是团队的认知、动机和情感状态。

3、知识共享被定义为这样的一个团队过程：团队成员之间相互分享与任务相关的主意、信息和建议。团队效能则是这样一种紧急状态：它代表着团队成员在某项特定任务中为达到预期的绩效水平而必须执行特定行为的联合能力的一种信念。知识共享和团队效能都是团队绩效的重要决定因素。在尝试检验领导行为和团队成果的之间的联系时，尽管团队过程和紧急状态的中介概念十分重要，但先前的研究者很少有将这两类概念同时包含在他们的研究模型之中的。因此，我们研究的一个目的就是检验这将授权领导与团队绩效联系在一起的两类介质：作为团队过程的知识分享和作为紧急状态的团队效能。我们的贡献是增加对这些现象的理解：不但可以帮助学者们更好地理解授权领导与

4、团队绩效之间的复杂关系，而且也有助于管理者调整他们的努力（方向）来提升团队绩效。第二：授权领导的研究主要是针对个人或非管理团队。我们在本研究的第二个目的是将授权领导的研究领域扩大到管理团队中来。科恩和贝利说过：管理团队对一个业务单元的整体绩效负责。尽管管理团队对组织绩效十分重要，但是在管理团队中的（授权）领导、团队过程和紧急状态却还并未像在其他类型的团队中那样详细地被检验过。并且，这样的调查是非常重要的。因为管理团队不像非管理团队那样，重点在一组团队任务上。管理团队只有在能够通过一个重要的业务单元或者整个公司带来高绩效水平时才是有效的。因此，团队过程和状态的“规模”促进主要业务单元的成果是不明

5、确的。此外，其他类型的团队的研究发现可能并不能推广到管理团队。文献回顾和假设从几个学者开始回顾，授权的概念最初是作为一个方面的关系或权力共享的看法。本授权领导下的学术根数（根源，依据），包括俄亥俄州领导的研究（为准，1953）在“考虑”（例如，表现出对下属的需要）；支持性的领导工作（鲍尔斯和海滨，1966）；参与型领导的研究（洛克与受弗鲁姆和耶顿，1979；，1973）；和包括在情境领导理论中的指导，参与，和代表的行为（赫西&布兰查德，1969）。康格和卡伦果（1988）认为，将授权视为“分享权力”是不完整的，一个完整的概念，还必须包括授权对下属的激励效应。在这项工作的基础上，托马斯等（199

6、0）提出了一个更复杂的专注于内在工作动机的模型。柯克蒙先生和罗森（1997，1999）将授权的概念扩展到团队的水平（上来）。授权团队在执行任务时感受到了高效力和自主权，此外他们觉得自己的工作更有意义和影响力，使得他们具有更高的内在动机。正如Spreitzer，doneson（即将出版）总结的那样，这些观点相辅相成。于是我们将授权领导定义为与员工分享权力并提升他们内在动机水平的行为。为了进一步澄清的概念，我们提供以下的授权领导行为的重要的例子：以身作则，参与决策，指导，告知，并关注（阿诺德，阿拉德，罗兹，& Drasgow，2000）。在相关研究文献中，术语“管理团队”，主要是用来表示团队必须整

7、合关键相互依存的亚单元/部门的努力，来影响业务单元的整体绩效。在公司顶层运作的管理团队被称为“高层管理团队” （科恩& Bailey，1997；芬克尔斯坦& Hambrick，1996）。虽然管理团队和高层管理团队领导不同的实体，但都面临不确定性、复杂性和竞争压力，并且在整合关键业务单元/部门的努力时需要战略规划和执行。从高层管理团队作为公司的一种“企业家资源” （彭罗斯，1959）的观点开始，到随后的理论工作Child（1972）和Hambrick和Mason（1984），高层管理团队在战略的文献里都占有独特的地位。然而，尽管他们如此重要，实证研究高度依赖于对高层管理团队的人口统计的功能受到

8、了一些限制(Priem, Lyon, & Dess, 1999)。有学者已在小公司的高层领导团队和业务单元的管理团队的一些领域进行了研究来说明团队过程和组织绩效之间的联系。在本研究中，我们通过专注于对主要的相对独立的业务单位负责的管理团队来继续推进这项研究。由于其任务的广泛影响，组织绩效中管理团队负责的业务实体的绩效是对其最好的评估（科恩Bailey，1997；芬克尔斯坦& Hambrick，1996）。鉴于对管理团队中的授权领导与绩效的关联性缺乏研究，本研究的目的在于增加解释组织绩效的管理团队这一因素的知识。管理团队功能将会在组织层面的绩效来证明它自己的期望受诸多因素的限制，这表明引用其他范

9、围更窄的团队类型的研究发现是不适合的。因此，评估授权领导研究的普遍性对于考虑不同于以往研究的团队类型和研究结果不能未经适当的调查就做出审慎假设的事例是有用的。团队的类型经常被区分开来，正如这里定义的一样，管理团队不同于其他类型的团队。检查我们在一个团队有效性突出的启发式模型背景下的概念模型是有用的（科恩& Bailey，1997）。除了外部环境，科恩和贝利（1997）在他们的模型中考虑了四个重要范畴的团队概念：（1）团队设计、组成和包括领导在内的环境；（2）团队过程；（3）团体的社会心理特征（可更恰当地描述为“紧急状态”，Mark和其同事，2001）；（4）团队有效性。根据Mark等人的模型，

10、领导作为一个团队环境的变量，影响着团队过程和紧急状态，这两者发过来又会影响绩效。因此，通过在我们的概念模型里，把知识分享作为一个团队过程和把团队效能作为一种紧急状态，我们考虑两个可能会有助于理解领导是怎样影响绩效的重要中间类型。我们不知道其他（特别是关于管理团队）的研究,在检验授权领导和团队绩效的关联性时已同时考虑到了这两种概念。因此，在接下来的章节中，我们为在授权领导和团队绩效的联系中扮演中介角色的知识分享和团队效能开发了一些假设。授权领导与知识分享和团队效能的联系知识共享可以定义为团队成员之间相互分享与任务相关的主意、信息和建议。一项研究显示，在近2000家美国公司的调查中，34%的公司使

11、用了知识管理系统（议员，1999）。知识共享是知识管理的一个重要组成部分，因为它有助于编纂组织中的现有知识并使其随着时间的推移而增加（利博维茨，1999）。知识共享是一个重要的团队过程，因为如果知识不被分享，团队内部可获得的认知资源就无法得到充分利用(Argote, 1999).。在一个团队中知识共享不会自动发生，团队的领导扮演着使其发生的重要角色。授权领导与独裁领导的对比结果显示，两者的核心差别就在于独裁领导中的团队成员抑制知识分享(Yukl, 2002)。因此，知识分享是授权领导的一个潜在的重要利益。然而，据我们所知，这关系到目前为止还并未在任何团队研究的领域中得到检验。House and

12、 Dessler (1974) 解释到一个支持性的领导（支持成为了授权领导的一个方面）给他的追随者提供指导，公平地对待他们，并承认他们的投入是有价值的。因此，团队成员的主意和信息的贡献更可能从授权的领导那里得到公正的识别，这激励着他们相互分享他们独特的知识。同样，授权领导的参与决策和指导行为也将会鼓励团队当中的知识共享。当领导模型和参与决策形成时，将会给团队成员带来更多分享他们主意的机会(Locke, Alavi, & Wag ner, 1997)。例如，一个领导人可能会给团队成员一个机会去说出他们的观点并鼓励他们表达建议。在这种情况下，团队成员的投入真正影响决策的几率会更高，并且团队成员也可

13、能因此发现他们知识共享的实践意义。告知并给与自主权可以激发在团队内外部搜索解决方案和一个更大的合作尝试即通过知识分享来互相帮助的积极性。根据阿诺德和合著者（2000）（的研究），授权领导的指导行为包含鼓励团队成员一起解决问题，从而提供他们分享知识的机会。因此，基于上述理由，一个授权的领导将促进知识共享十分有可能。假设1。授权领导和团队内部的知识共享呈正相关在概念层面，领导行为，促进权力分享和提高员工的内在动机也有可能提高效能（康格和卡伦果，1988；托马斯&韦尔特曼的房子，1990）。这个想法可以通过检验团队效能和授权领导行为的各种实例之间的联系更具体的说明。领导行为可以通过这样的示范来证明：

14、领导者奉献于自己的工作并指导下属如何实现有效的绩效，从而使得下属通过观察学习来提高他们的生产率（班杜拉，1997）。参与决策是指在做决策时寻求团队成员的投入。这可能会给下属带来扩大知识面、相互学习和获得新技能的机会，从而提高其生产率(Latham, Winters, & Locke, 1994)。教练（指导）培养团队成员并使他们有能力自主执行（任务），从而提高他们的生产率（效能）。一个领导者的通知（告知）行为也可能对团队绩效呈正相关。正如Spreitzer (1995)所说，关于组织的信息被标为“提升个人的做决定和影响决定的能力应适当地与组织的目标保持一致” (1995: 1447)。同样，K

15、irkman和罗森（1999）认为，获取战略性信息可以帮助成员确定正确动作的方针，从而提高团队效能。给予关注是指领导以信任的方式支持（下属），关心下属的幸福，并乐意帮助下属。恐惧、焦虑和压力是抑制个人效率的情感因素。因此，我们认为授权领导和团队效能在管理团队中呈正相关关系，和Kirkman和罗森（1999）在自我管理团队中发现的授权领导和效能的关系一致。假设2。授权领导和团队效能呈正相关。知识共享与团队效能和团队绩效的关系知识共享可能带来更好的团队绩效至少有两个原因：改良的决策、改良的协调。Stasser and Titus (1985)发现共享信息的增加使得在取舍时考虑得更加全面，同时使团队

16、内部现有的知识得到更好的利用，从而带来改良的决策。由于知识共享对于团队协调的有益影响，知识共享也可能提高团队绩效。我们认为知识共享有助于共享心智模型的创造和交互记忆的开发，从而使团队成员之间能够更好的协调。共享心智模型可以被解释为团队成员对于他们的工作和/或者社会过程所共同持有的认知(Mathieu, Heffner, Good win, Salas, & Canon-Bowers, 2000)。 根据Okhuysen and Eisenhardt (2000)（的研究）, 如果成员共享信息随着时间的推移，他们开发了一种以某种模式或系统地而不是从离散的单元来识别和处理信息的能力，（Isenbe

17、rg，1988）。这种模式的处理（即，直觉）比处理单一的信息更快。因此，信息共享，随着时间的推移会带来集体的直觉的发展。考虑到识共享的经验，团队成员之间甚至能够仅靠从他人那里获得的一小点提示便可明白（其用意），并且将信息补充完整（Isenberg，1988）。因此，知识共享有助于形成共享心智模型，使人们在执行任务的过程中能够（保持）“在同一页上“，实现更高的团队绩效。大量的实验室实验证据(Marks, Zaccaro, & Mathieu, 2000; Mathieu et al., 2000)和空中交通管制员的研究（史密斯耶特斯，马蒂厄，和kraiger，2005）说明了共享心智模式对团队绩

18、效的正面影响。由于交互记忆的发展（定义为在一个团队中“谁知道什么”的知识），知识共享也可能带来改良的协调(Wegner, 1987)。当个体从其他团队成员的专业知识领域学到一些东西的时候，交互记忆开始形成。在交互记忆形成的基础上，协调可能得到提高，因为员工可以预测每个人的行为(Wit tenbaum, Vaughan, & Stasser, 1998)。Lewis (1999)认为当团队成员公开展示他们的专业知识信息时，重复的相互作用会促进他们了解其他成员的专业知识领域。她发现团队知识交流导致交互记忆的形成，这是对更高绩效有帮助的。因此，上述观点表明，知识共享可能会导致更高的绩效。假设3。团队

19、的知识共享与团队绩效呈正相关。就管理团队而言，高团队效能可能会对竞争对手的行动做出更迅速的回应，更具攻势的策略，并持续实现高目标（班杜拉，1997；Yun，1999）。因此，管理团队的高效能能够成为组织的一项重要资产。然而，尽管它如此重要，我们却并不知道已有相关管理团队的研究来验证团队效能和绩效的关系。吉普森（1999）认为，在团队中执行不确定和复杂的任务情况下（例如，管理团队），“高效能群体可能设定一个他们相信会带来有效的绩效的路径，但由于任务固有的模糊性，他们实际上获得有效的绩效的概率是很低的” （1999：140）。她补充说，以前，群体在任务高度不确定的情况下，可能并不知道他们如何取得良

20、好的绩效，所以效能有效链接可能不存在。在实验室实验中，吉普森没有发现群体效能和团队执行高度不确定的任务的有效性有联系；相比，在团队执行低度不确定的任务时，两者之间呈正相关。然而，重要的是要注意到，在真正组织中的管理团队与实验室里设置的团队有着本质的不同（例如，管理团队有更多的利害关系和更长的时间跨度）。在其他类型的团队中团队效能和绩效之间呈正相关(Gully et al., 2002)，从这些强有力的证据看来，我们认为，在我们研究的管理团队中，团队效能和绩效呈正相关。假设4。团队效能与团队绩效呈正相关。授权领导与团队绩效的关系我们认为授权领导与团队效能和知识共享呈正相关，而这两者反过来又与团队

21、绩效呈正相关。我们采取这样的立场：授权领导和团队绩效有着直接的联系。那即是说，连同假设1-4，知识共享和团队效能在授权领导和团队绩效的关联中起着调节作用。先前的研究(Cohen, Chang, & Ledford, 1997; Manz & Sims, 1987)认为，由于团队成员主动解决问题的可能性，成员之间反应速度的提高，以及成员工作生活质量的改善，授权领导可能会有利于团队绩效。柯克蒙先生和罗森（1999）发现授权领导与团队绩效呈正相关，并且这影响是通过团队成员之间的心理授权经历来部分地调节。根据他们的研究，我们认为这调节是部分的。授权领导与团队绩效的正相关关系受知识共享和团队效能部分地调

22、节（研究）方法取样通过在中小型酒店管理团队中的调查，我们对这些假设进行了测试。每一个管理团队由总经理作为团队的领导者，其他负责销售、食品、饮料和财务等功能的个体则作为成员。因此，这些管理团队负责一个酒店的所有活动：应对当地的竞争，并产生利润。我们向管理团队的领导（即，总经理）派发了调查问卷，要求他把问卷散发给负责不同功能的经理。这种将问卷发给团队领导，然后由其进一步分发给团队成员的方法与先前有关团队的研究是一致的(例如, Seibert, Silver, & Randolph, 2004; Simons, Pelled, & Smith, 1999)。我们派出了550个管理团队的调查，这些团队

23、分布在美国的不同地区。尽管每个团队经理的具体人数我们并不知道，但是我们估计每个酒店有4至5个经理。因此，假设平均4.5个，则受访者可能的人数为2475个。我们收到498名经理的回复。因此回复率为20.12%。我们涉及到的团队至少有两名团队成员做出了答复，因而绩效数据是可用的，这个过程给了我们102个团队（389名经理）来分析。测量（措施）授权领导 采用了三个样本，阿诺德和他的同事们（2000）构建并实证验证了一定规模的测量领导授权的行为。他们的最佳拟合模型有以下五个因素：以身作则，参与决策，指导，告知，给予团队关注/团队相互合作。我们采用上述5个因素中的3个。一个此规模下的样本项目是“我们的总

24、经理告诉我们的团队成员如何自己解决问题”。来自团队成员而非总经理回复的平均得分用来计算这项措施。15个项目规模的验证性因素分析（CFA）在一个可以接受的适合（范围内）表明了一个单一的二阶因素的解决方案。（X2 = 246.60，DF = 80，P 0.01；NNFI =0.96，CFI =0.97，RMSEA =0.08）。Cronbach的阿尔法的完整规模是0.97。知识共享。法拉吉和斯普劳尔的（2000）四个项目的规模，开发于一个软件项目团队的研究领域，用于测量个体对团队成员知识共享程度的认知。在此规模下的一个样本项目是“经理在我们的团队里与他人分享他们的专业知识和专业技能”。此外，我们还

25、使用了三项信息共享的规模，由Durham (1997)所开发。在此规模下的一个样本项目是“在我们团队里的经理与他人分享大量的信息”。 这两个规模中的七个项目的验证性因素分析表明了一个对于一因素模型适合的可接受的水平。（X2- 44.94，DF = 12，P 0.01；NNFI =0.98，CFI =0.99，RMSEA =0.08）。因此我们平摊在这七个项目的所有得分来计算这个变量。Cronbach的阿尔法组合的规模是0.94。团队效能。我们通过搜集个体对于团队效能的认知来对其进行了测量(Jung & Sosik, 2003).。我们使用的是Edmondson (1999)开发的三项目规模。一

26、个样本项目是“我们有信心实现酒店入住率的目标”。 飞行员的研究显示，管理团队考虑入住率的目标非常重要，因此对他们（员工）进行密切监视。Cronbach的alpha为0.90。为了验证授权领导、知识共享团队效能的措施是否不同，我们对这三个规模的所有项目进行了验证性因素分析（CFA）。我们发现了一个对应于这三个规模的三因素解决方案，拥有比任何两个或单因素更适合的解决方案，指出了措施的不同之处。数据汇总分析的水平。 授权领导、团队效能和知识共享这三个变量的一致性系数表明成员间的高度一致性。通过对这些变量逐个进行单向方差分析（ANOVA）表明，组间均显著高于组内均方。组内相关系数（ICC 1 ）值如下

27、：授权的领导，团队效能0.17、0.16；和知识共享0.19。与所有这三个变量的ICC值相关（L）的检验统计量都有统计学意义。组内相关系数（ICC 2 ）值如下：授权的领导，团队效能0.44、0.42；和知识共享0.47。这些值是低于一般的团队研究发现。这是因为研究平均为3.81的团队规模还不够大，造成夸大的ICC（2）值；ICC（2）值的组的大小和ICC的功能（L）值（bliese，2000）。ICC(2)值是群体大小和ICC(l)值的一个因变量(Bliese, 2000)。Bliese认为低ICC（2）值削减团队层面变量间的关系。因此，在这个意义上，低ICC（2）值使得团队层面的关系测试有

28、点保守。因变量：团队绩效。由于管理团队对一个业务单元的所有绩效负责(Cohen & Bailey, 1997: 243)，如先前的研究一样(Finkelstein & Hambrick, 1996)，我们认为酒店绩效是管理团队绩效的表现形式。一个酒店的绩效只可以与当地竞争者来进行适当地评价，因为当地的各种因素（例如，位置和交通的季节性模式）影响酒店能够吸引到的顾客数量和收取的价格。我们是在公共资源中能够获取的资源的基础上来计算指数的，并且通过实际的相对入住率来测量。该指数是酒店实际的入住率和当地竞争者的实际入住率两者间的平均差异，经由为期28天的持续观察得来。在完成大部分调查数据收集的四周后，

29、我们开始收集绩效数据。通过与连锁酒店的经理协商，我们比较了一个焦点酒店和两个当地竞争者记录的入住率，然后计算平均百分比差异。我们通过将观察期分为两个14天来评估该测量方法的可靠性。这两项测量方法的相关性为0.79，显示为可接受的可靠性水平。可控变量。我们在统计上控制着这五个变量对模型的影响。首先，我们将超过可获取的两家竞争者的平均房间数量的房间比例考虑在内，因为房间数量会影响到相对价格。第二，经理在管理团队中的平均任期也包含在内，因为这可能影响团队成员之间的熟悉程度和相互作用水平。第三，我们控制了每个团队的受访者人数。考虑到管理团队中人口多样性这一变量的重要性(Finkelstein & Ha

30、m brick, 1996)，我们也包含了测量教育背景的异质性。最后，我们也考虑到了团队中受过酒店教育的经理比例。分析在我们近期的分析中，我们得出Baron和Kenny (1986)的工作和Kenny, Kashy, and Bolger (1998) and Shrout and Bolger (2002).近期相关的工作。根据Baron和Kenny（的研究），在授权领导团队绩效关联中建立任何中介角色都需满足四个条件：（1）授权领导和知识共享相关；（2）知识共享和团队绩效相关；（3）授权领导和团队绩效相关；（4）授权领导和团队绩效的关系强度在知识共享作为中介（介质）被加入到模型当中来时会减弱

31、。然而，然而，肯尼等人。（1998）和Bolger (2002)最近指出，如果授权领导和知识共享有显著的关系，并且知识共享和团队绩效也有着显著关系，即使授权领导和团队绩效没有关系，授权领导对团队绩效的的间接影响是必然存在的（肯尼等人，1998：260）。因此，根据Holmbeck (1997)的研究，当上述指定的四个条件满足时，中介作用便会存在。如果第三（第四）指定的条件没有满足，即如果授权领导与团队绩效不直接相关，但是授权领导和知识共享相关，并且知识共享与团队绩效业相关，授权领导将通过知识共享对团队绩效产生间接影响。结果表1给出了在我们的研究的描述性统计和相关变量之间的关系。可以看出，授权领

32、导与团队绩效没有显著的关系。因此，根据Baron and Kenny (1986)设定的规则，在授权领导和团队绩效的关系之间建立知识共享和团队效能的中介角色是不可能的。测试授权领导对团队绩效的间接影响，需要授权领导与知识共享（或团队效能）有一个显着的关系，并且知识共享（或团队效能）与团队绩效之间有一个显着的关系（肯尼等人，1998）。我们采用结构方程模型来测试假设和验证授权领导对团队绩效的间接影响。图1给出了标准化的路径系数。模型描述了假设1-4表现出足够的适合（X2 = 19.80，D / = 17，P。05；CFI =。97，RMSEA =。04），并且所有的路径显示出显著正相关，支持了假

33、说1-4。那就是说，授权领导与知识共享和团队效能有一个正相关关系。发过来，这两者都与绩效呈正相关。虽然假设5中的授权领导和绩效的直接关系并不显著，授权领导对团队绩效所有的间接影响却足够显著。我们还分析了删除21个队后的数据，只有两个成员由于没有回应而出现了偏差。在减少数量后的样本中，相同的路径仍然十分重要。最后，我们的研究结果表明，授权领导通过知识共享和团队效能对绩效间接地传递影响。讨论我们发现，在管理团队中，授权领导对团队绩效有间接的影响。授权领导与知识共享和团队效能呈正相关，这两者发过来又与团队绩效呈正相关。授权领导与团队绩效直接联系的说法不被支持。我们对研究发现的影响和研究的局限性进行如

34、下讨论。对理论的影响我们的发现将先前的研究扩展到四个重要的方面。首先，我们发现，知识共享是在授权领导绩效关系的一个重要的中介变量。授权领导与知识共享的正相关关系是在团队研究领域中的一个新发现。我们的研究表明，授权领导的一个重要的好处是，成员有更多的机会和需要分享知识来解决他们的问题和做出决定。知识共享和团队绩效之间的直接关系的证据（通过不同的测量源）是一个重要的发现，并且它与bunderson和Sutcliffe的研究相一致（2002）。知识共享是一个关键的团队过程，但它在设置的研究领域中仍然很少被涉及。我们的研究结果，连同以前的研究(Bunderson & Sut cliffe, 2002;

35、 Lewis, 1999)表明，团队成员有不同的专业技术（例如，新产品开发团队，跨部门的项目团队，管理团队），知识共享是一个重要的被检查的团队过程。因为，除非团队成员分享其独特的专长，否则在团队里设置的目的就不会起作用。其次，我们发现团队效能是在授权领导和绩效关系中的一个重要的中介变量。授权领导-效能的关系类似于在先前研究中在授权领导和效力之间的发现Kirkman &罗森，1999）。授权领导对重要的团队过程和紧急状态的正向影响，也是对在不确定的和复杂的管理团队世界中的组织绩效的间接影响，表明有关团队的实证研究结果十分坚固。尽管我们的研究拓展授权领导研究的范围到管理团队，但它对将来研究其他类型

36、的团队（例如，新产品开发团队，行动小组），进一步测试授权领导对团队过程、紧急状态和团队绩效影响的普遍性是十分重要的。团队的有效性和非管理团队绩效之间的正相关关系存在丰富的证据(Gully et al., 2002)，但在管理团队中团队效能-绩效的关系是一个重要的发现。尽管团队效能对组织绩效很重要（班杜拉，1997；Yun，1999），但据我们所知，先前并没有研究来评估管理团队中的这种关系。我们的研究结果不支持吉普森（1999）在团队中执行高度不确定性的任务时的发现：团队效能和绩效没有联系（例如，管理团队）。虽然这并不意味着任务的不确定性是团队效能-绩效关系中的一个不太重要的因素，似乎更有可能的

37、是，其他因素（例如，团队依存）在管理团队的情况下可能会抵消任务不确定性(Gully et al., 2002)。辨认团队效能-绩效关系的边界条件仍然是未来研究的一个重要领域(Mischel & North craft, 1997)。第三，尽管先前关于授权领导的研究仅仅致力于紧急状态、团队授权这些中介的概念Kirkman &罗森，1999），我们的研究检验了作为团队过程的知识共享和作为紧急状态的团队效能的干预作用。将这两种概念包含在同一个模型里，使得团队效用的启发式模型（科恩& 贝利，1997）如早期解释的那样，更具包容性。我们的研究结果表明，知识共享和团队效能是研究授权领导-团队绩效关系时的重

38、要中介变量，即使在同时考虑他们的影响时也是如此。事后分析发现知识分享和团队效能与授权领导和绩效的关系强度之间没有差异。在未来的研究中，为了使理论更具包容性和获得更多如何影响团队效用的有意义的结果，我们的研究强调了团队过程和紧急状态被纳入同一个模型里的重要性(Marks等人, 2001)。未来的研究包含多团队过程和紧急状态，并使用严格的心理测量方法，来测试区分效度和各类变量的增量影响也很重要。第四，由于对组织绩效的影响和对战略文献的必然关联，管理团队提供了一个非常有价值的样品。考虑到在管理团队领域的有限研究，我们通过扩展影响组织绩效的团队因素为其作出了贡献。我们的研究表明，知识共享和团队效能是添加到组织绩效上的重要的战略团队因素。最后，需要指出的是，我们并没有发现授权领导和绩效有直接的联系。我们提供授权领导对绩效间接影响的证据，而不同于先前的研究（Kirkman &罗森，1999）给出的解释：团队授权在授权领导和绩效关系中起部分调节的作用。有两个可能的原因使得我们没有找到授权领导和绩效有直接联系的支撑。第一，我们使用的是对团队绩效的客观测量，不像Kirkman和罗森那样，从领导者那里获得团队绩效的评估和领导行为。第二个可能的