怎样做一名优秀的品管部主管之一

1、1 2 雄 彪 培 训 工 作 室 3 雄 彪 培 训 工 作 室 第一部分第一部分 4 雄 彪 培 训 工 作 室 5 品管部品管部 IPQC FQC QA OQCIQC实验室实验室QST 办公室办公室 雄 彪 培 训 工 作 室 6 品管部品管部 QCQAIQC 雄 彪 培 训 工 作 室 7 l物品的品质管理 l方法的品质管理 l品质信息的管理 l品质体系的管理 雄 彪 培 训 工 作 室 8 l全面品管控制 l品质检验 l品质计量管理 l品管技能提升 l品质样品与记录管理 l质量分析与改善 l质量体系运作 雄 彪 培 训 工 作 室 9 l掌握处理品管工作的相关知识 l熟知职务责任的相

2、关知识 l改善的技能 l教育技能 l处理人际关系的技能 雄 彪 培 训 工 作 室 10 l新产品投产前应做好检验计划 l检验状态一定要清楚标识 l产品品质应可追溯 l尽可能不启用“特采” l活用QC工程表降低不良 l以“下道工序就是顾客”的意识进行工作 l报告要及时、准确、完善并经常 l与下属沟通要能起激励作用 l主动扩大自己的工作范围 雄 彪 培 训 工 作 室 11 l运用PDCA管理法提高效率； lPDCA循环的四个阶段： 1.P阶段计划制定阶段：这一阶段的总体任务是确定品质目标，制定 品质计划、拟定实施措施。 2.D阶段计划执行阶段：执行就是具体运作，即实现计划中的内容。 3.C阶段

3、计划检查阶段：这一阶段就是要总结计划的结果，分清对错， 明确效果，查处问题。 4.A阶段计划处理阶段：巩固提高 ,把本工作循环尚未解决的问题以及 出现的新问题，提交到处下一工作去解决。 雄 彪 培 训 工 作 室 12 lPDCA循环的特性：循环的特性：这是 一种动态的方法，首先要 找出所有可能存在的品质 问题，并一一列举出来， 分析其产生的原因。其次 要分析问题的变化状态， 潜在的品质问题和变化的 新情况，会影响到发展的 最终结果。因此要随时跟 踪状态的变化，以便使问 题得到解决并达到理想的 结果。 lPDCA循环如同爬楼梯， 螺旋式上升，不断循环， 不断上升。如图所示： 原质量水平 新质量

4、水平 改进提高 改进提高 PD CA PD AC 雄 彪 培 训 工 作 室 13 IQC IN 制造过程制造过程 FQC OQC QA试验试验 IPQC OUT 安全性试验安全性试验 寿命试验寿命试验 破坏性试验破坏性试验 信赖性试验信赖性试验 干、湿度试验干、湿度试验 高、低温试验高、低温试验 振动试验振动试验 跌落试验跌落试验 雄 彪 培 训 工 作 室 14 品质保证 通过采取事先措施， 把不良品消灭在萌芽 状态，从而保证所生 产的产品符合要求的 过程。 雄 彪 培 训 工 作 室 15 l品质保证在企业生产中的应用方法： 1.建立品质屋，让产品在“屋”内生产。 2.规划屋内流程，步步

5、相连，环环相扣。 3.督导每一步动作，使其符合作业要求。 4.采取措施，纠正和预防不良。 5.品质屋示意图： 质量手册质量手册 IQC OQC 企业的质量管理体系QMS 品质保证 的供应商 IN IPQC FQC QA TEST 方针 OUT DOCK CHECK 码头检验 顾客市场调查 信息 雄 彪 培 训 工 作 室 16 l市场部采购部门要选择具有品质保证体系的合格供应商。 l供应商可以看作是组织的上一道工序，是组织的业务分支体系， 所以他是否愿意与组织一起保证品质，将直接关系到组织的质量 保证水准。 l供应商品质保证不仅要求他建有质量保证体系，而且还要求提供 品质保证的信息，并且负责到

6、底。如：在供货时要求供应商提供 检查成绩单。当提供特殊产品时需要支援必要的技术、检查帮助 等。 雄 彪 培 训 工 作 室 17 lIQC进料检查：利用抽样或其他方法对采购的物料实施验 证的过程。 l抽样检查时使用AQL抽样标准。 l对于贵重物料或质量影响大的产品实施全数检查。 l对于难以检验的物料通过验证供应商的检查报告实施规 定数量的确认。 l对于生产中的返纳不良品按PPM进行统计。 l品质异常时发出CAR给供应商，要求纠正。 雄 彪 培 训 工 作 室 18 lIPQC制程检查：利用巡检或其他方法对过程 参数实施定时验证的方法。 l使用查核表确认过程参数。 l关注工程更改后的结果。 l关

7、注过程调整后的结果。 l品质异常时发出CAR l确认品质工程效果。 雄 彪 培 训 工 作 室 19 lFQC最终检查：专职的产品 检查工位，“QC PASS”的 执行者。 l全数、全功能的专职检查工 位。 l按作业指导书和产品标准进 行检查（订单要求）。 雄 彪 培 训 工 作 室 20 lQA品质稽核：稽核 品质管理过程及其结 果的有效性。 l使用AQL抽样计划进 行产品抽检。 l决定批量的产品是合 格或不合格。 雄 彪 培 训 工 作 室 21 lOQC出货检查：利用抽样或其他方法对要出货 的产品实施验证的过程。 l使用AQL抽样计划进行产品检查。 l决定批量的产品是否可以出货。 雄 彪

8、 培 训 工 作 室 22 lDOCK CHECK码头检查：为防止装运出错而实施的产 品入箱前的确认。 l码头检查系指以下各种情况： 1.装入集装箱前； 2.码头交接前； 3.装车交运前； 4.委托运输交接前。 雄 彪 培 训 工 作 室 23 lTEST试验（产品试验） 。 l特定的精密性检查试验。 l模拟环境实验。 l破坏性实验。 l长期寿命试验。 l其他安全指标测试。 雄 彪 培 训 工 作 室 24 l降低品质成本，提高利润。 l提高产品可靠度。 l提升企业形象。 选择信誉好的供应商或合作伙伴。 在企业建立标准化的质量保证体系。 树立企业发展的标杆，向更高的目标看齐。 保证品质低下的产

9、品绝对不能出货。 及时反馈顾客的意见，并付诸改善行动。 基本条件基本条件 雄 彪 培 训 工 作 室 25 1.品管部对公司的现在和将来的发展负责。 2.品管部对顾客负责，无论来自哪里的。 3.品管部对自己负责。 4.品管工作始于生产，终于生产。 品管职责和依据流程图 产品 规范 QE QE QE QC QA QE 品质 标准 指导 书 检验 检验 报告 验证 结果 工程技术部门对策 改进 合作 品质有保证 责任部门 关联部门 QST督促 顾客满意 雄 彪 培 训 工 作 室 26 l第一时间了解顾客抱怨和信息反馈意见。 顾客方面产品的品位市场方面 顾客抱怨、投诉信息反馈意见 明确工作方向 全

10、部清楚明了 品管部品管部 问题 缺点 优点 强项 不良 先进 弱项 选择关键的业务 雄 彪 培 训 工 作 室 27 l掌握品管部的工作业务实绩成效。 l明确部门人员分工和岗位职责。 1.人员现状； 2.分组情况； 3.分工情况； 4.岗位职责； 5.责任落实情况。 作业线 部门运 作水准 产品合格率 产品合格率 产品合格率 产品合格率 产品合格率 产品合格率 雄 彪 培 训 工 作 室 28 l进料品质管理要点和技巧： 1.进料检验室抽检，可能会包含有未发现的不合格品。而真正的不合格率 是生产中退返的不良品数量的比率。 2.供应商是材料或部品的制造专家，真正能读懂最深刻不良原因的是他自 己。

11、 3.有些供应商为了减少退货的几率，他掌握了你的生产计划，故意赶在正 要生产的时候送货过来。倒从返而利用了“JIT”方式。 4.审核供应商只是一种方式，更重要的是通过审核获得良好的交流和沟通。 5.不要试图检验部品的所有指标，确认供应商的检查成绩单可能更有效果。 6.要建立机制有效地控制发给供应商的图纸和资料，因为他们不能识别是 否有更改或已经过期。 7.应该检查所有需要投入生产的物料，包括试产用的。 雄 彪 培 训 工 作 室 29 l制程品质管理的要点和技巧： 1.巡回检查可能是IPQC最有效的作业方式。 2.让制程符合标准容易，但确认标准是否有效则难得多。 3.汽车的最高时速是180公里

12、，但跑到190公里可能也不会翻车，管 理制程同理。 4.统计计算要选择适合的计量单位，如无特别要求时可用国际标准 制。 5.IPQC其实是一道必须的作业工序。 6.制程中的任何可疑品都应按不良品或未检品处理。 7.制程审查的效果是要让违反制程规定的责任者感到恐慌。 雄 彪 培 训 工 作 室 30 l品质保证的要点和技巧： 1.AQL并不是唯一的抽样检验标准。 2.发行的CAR一定要验证实施结果。 3.品质检讨会议的纪录很重要，但确认其实施结果更重要。 4.从某种意义上说，让步不是降低根本品质要求，而是对品质要求 的另一种解释。 5.产品审查并不仅仅是对产品的全面检验，而是对产品生命力的鞭 策

13、。 雄 彪 培 训 工 作 室 31 l出货品质管理的要点和技巧： 1.有许多公司的OQC是由QA人员兼职的。 2.也有由第三方执行出货检验的情况。 3.实践证明，DOCK CHECK是一个不可缺省的环节。 4.做好出货报告是实现产品追溯的根本保证。 5.在最后的关头发现问题并不是坏事，总比让顾客发现要好得多。 雄 彪 培 训 工 作 室 32 l日常例会天天开。 l部门会议每周开。 l事务性会议及时开。 l协调性会议适时开。 l总结性会议定时开。 l报告性会议按要求开。 工作总结会议 主持人宣布开会 各班组负责人或担当做工作汇报 与会人员评价 特殊事项发言 检讨工作计划 主持人评价并提出要求

14、 总 结 性 会 议 程 序 图 识别需 要报告 制成报 告文稿 策划召 开报告 正式开 会报告 接受评价 持续改进 制定对策接受评价 实施改进 指示 或要求 分发报 告文稿 OK NG 报 告 性 会 议 流 程 图 雄 彪 培 训 工 作 室 33 l会议的功能： 直接沟通信息 创建发言平台快捷传递要求 增强组织意识 达成一致意见 增强领到意识 消减逆反心理 现场解决问题 利于统一行动 可能消耗物力消耗时间消耗人力 品管 会议 主 导者 参 与者 雄 彪 培 训 工 作 室 34 不合格对策改善纠正NG 生产 任务 工程 成本 工程 技术 责任者 供应商 品 管 工 作 生产部 顾客 雄

15、彪 培 训 工 作 室 35 l品管链就是我的“关系网”，示意图如下： 工程 技术 品管工作 供应商 物料部 生产部 检验 市场部 顾客 售后服务 用好材料才可能做出好产品 我坚持外圆内方的原则，方的工作标准，圆的工作态度 顾客永远都是对的 有档次的产品和有档次的服务，我享用不够 顾客是我的朋友 不发出不良材料，不把产品放怀 不接受不良不制造不良不传递不良不出货不良 雄 彪 培 训 工 作 室 36 l品管关系中最重要的是上级支持： 1.取得上级的信任。 2.凡需要向上级报告的事项在三思后进行，确保失误率为零。 3.做出决定要慎重，不要朝令夕改。 4.确保按期完成工作，否则要事先报告并制定好对

16、策。 5.别忘了时时刻刻都不要对上级太随意。 l和生产部处好关系是你的一项本领，示意图如下： 品管部 生产部 前后工序关系 顾客关系 朋友关系 雄 彪 培 训 工 作 室 37 l与生产部建立友好的合作伙伴关系不仅仅使你生存的空间大大扩与生产部建立友好的合作伙伴关系不仅仅使你生存的空间大大扩 展，更有利于品管举措的实施，展，更有利于品管举措的实施，这些内容主要包括：这些内容主要包括： 1.明确我们之间是：一致的目标，不同的岗位。 2.做事方式要尽可能程序化、文件化并全面理解。 3.像朋友一样往来，可以掌握更多的实际信息。 4.确保品管政策的透明度。 5.品质管理无儿戏，有要求就必须要追踪落实。

17、 6.规定是死的，而人是活的，别忘了条条大路通罗马。 7.对于违反品管规定的事件决不手软。 l把供应商当作合作伙伴，共同搞好品质把供应商当作合作伙伴，共同搞好品质： 1.作为伙伴，他们知道你的要求，你了解他们的难处。 2.作为伙伴，必要时为你超额服务，挽回你的意外损失。 3.努力帮扶愿意与你为伍的供应商。 4.适当加压对你不屑一顾的供应商。 5.对于屡次违反品质规定的供应商不要抱任何幻想。 6.世界无限广阔，不要在一颗树上吊死。 7.伙伴关系的根本就是共同发展。 雄 彪 培 训 工 作 室 38 l管好属下，不要后院起火管好属下，不要后院起火。属下用好了是你的左右臂，用不好就 是绊脚石。再弄不

18、好还会给你背后一枪，或者在后院放火。有这 么严重吗？不信大家在工作中试试看。 l管理属下，就像赶马车一样。平时要精心的喂养、培养感情，让 他们膘肥体壮，用时要快马加鞭，不听话的给一鞭子，偷懒的给 一鞭子。如果抽鞭子不管用赶快就换马，把它宰了吃肉。 l一个部门是否具有凝聚力，主管人员的工作方式起着决定性的作 用。毫无疑问，凝聚力强的部门其工作成绩保管要显著。反之， 则肯定出问题。从这方面现象来说，又存在着品管工作的马太效 应，即强者会更强，弱者会更弱。 l心存千千结，织好关系网心存千千结，织好关系网。一个有能力、工于心计的人和一个平 庸的、传话筒式的人相比，人们对他的重视程度是显然有区别的。 用

19、心地解读你的工作以及工作周围的人、事、物，对他们注入你 心中的情结，人性化的处事，这是织好你关系网的必备基础。 雄 彪 培 训 工 作 室 39 l消除品管隔阂，实现亲密接触消除品管隔阂，实现亲密接触。在日常工作中，因为品管事务问 题而闹得不欢而散的情况比比皆是。假如长期如此，隔阂就会在 不知不觉中形成了。隔阂越大工作障碍也越大。所以，消除隔阂 实现亲密接触是很有必要的。 l导致隔阂产生的原因：导致隔阂产生的原因： 1.沟通不到位，上下级之间产生隔阂。 2.固执己见，部门间产生隔阂。 3.处理问题走极端，产生人为的对抗。 4.傲慢与偏见，令人心理上不能接受。 5.只有承诺，没有行动，放空炮。

20、6.夸夸其谈，说的多，干的少。 7.口是心非，表里不一，失去信用。 8.井水不犯河水，本位主义严重。 9.授权不到位，产生内讧。 10.各人各扫门前雪，留有三不管地带。 11.权责不明确，工作秩序混乱。 12.资源供给出现矛盾，当事人心有余而力不足。 雄 彪 培 训 工 作 室 40 l消除隔阂，当从自己做起。消除隔阂示意图： l隔阂对品管工作的影响就是走弯路： 1.隔阂是交往的绊脚石。 2.隔阂是内心的难堪。 3.隔阂是脑海中的阴云。 自我批评以身作则按章做事求同存异亲密接触 撕去昨天 的不良记 忆 每一天都 是新鲜的 感觉 雄 彪 培 训 工 作 室 41 l莫让改进付东流：莫让改进付东流

21、：视品质改良为己任，促使产品和服务持续满足 顾客的要求，品管部主管应牢牢盯住如下的事项： 1.总的产品合格率保持上升。 2.对品质改良的典型事例心中有数。 3.不会做比较的“猴子搬包谷”之类的事情。 4.相同的事故在一段时间后再发生时要彻底追查原因。 5.追查问题的目的不是确定谁对谁错，而是寻找解决或杜绝的方法。 6.多走动，多联络，保持对问题点具有一致的看法。 7.品质分析会议结束之时就是品管推进工作跟踪的开始。 8.品质像挤牙膏，你不用力挤，它就不会出。 雄 彪 培 训 工 作 室 42 某电子公司品管部品质改进备忘录 雄 彪 培 训 工 作 室 1. 连续三年的产品合格率是： 2000年

22、2001年2002年2003年 目标实绩目标实绩目标实绩目标实绩 91%91.20%91.50%92%92%92.1%92.5% 案案 例例 2. 近一年内品质改良的典型事例有： l通过实施全面整顿，在上个季度顺利通过了大美公司的对讲机产品过 程的鉴定，并且获得好评。现已开始批量生产。 l从第二季度开始，所有LPP试产用的材料都必须进行IQC检验，以确保 试产顺利进行。经确认LPP的问题点平均减少了10%。 l改进对供应商的评价方法，把其产品不良率的统计分值由绝对值改为 相对值，增加品质决堤哦能够性的所占份额。 改进前：品质评价分（100%产品不良率）50% 改进后：品质评价分（100%产品不

23、良率 10）50% 供应商评价分品质评价分配合度评价分（100% 50% 50%） 43 这项改进方法的实施意味着当供应商的产品不良率大于10%时，其品质 评价的得分为负数。就要扣分。通过实施此项规定致使一些长期不良率 偏高的供应商被淘汰出局。 3. 为了避免改进措施落空或出现虎头蛇尾的现象，要求QA人员对每项纠正 措施对策要实地落实并追踪效果。将追踪结果记录于下表： 纠正预防措施追踪表 雄 彪 培 训 工 作 室 编号临时对策长期对策验证人追踪纪录 实施日期效果实施日期效果效果日期/人 4. 品管干部“三亲”原则 l需要签名的报表、文件等必须亲自过目亲自签名，不准授权别人代替 签写或盖章。

24、l下属报告的品质事故必须亲眼验证实物或现场，不许凭推断决定。 l自己做出的决策必须亲自确认其效果。 44 消除品质改进失败的因素，确保改进具有如下的效果：消除品质改进失败的因素，确保改进具有如下的效果： l改进方案必须具有持续的可行性； l改进方案必须得到相关部门或人员的认同； l相关改进能得到上级的支持； l改进可以带来看得到或有感觉的效果。 品质改进效果图：品质改进效果图： 改进前：改进前： 改进后：改进后： l要确保改进的成果不会付之东流，一个可以借鉴的诀窍就是迅速把要确保改进的成果不会付之东流，一个可以借鉴的诀窍就是迅速把 相关的措施转化成可应用的程序文件。相关的措施转化成可应用的程序

25、文件。 雄 彪 培 训 工 作 室 材料材料制造过程制造过程产品产品 材料材料制造过程制造过程产品产品 45 l了解期望：明确上级任用你的目的是想得到多大的成果，比如维 持现状、创新发展、好好整顿一番等。 l满足期望：在尽可能短的时间内让上级的目的得到满足。 l展示才华：未必一定要锋芒毕露，但必须有一些闪光的亮点表现 出来。 l品管能力展示图： 搞品管我行搞品管我行 做正确做正确 的事的事 把事情把事情 做对做对 勇敢勇敢 行动行动 谨慎谨慎 决断决断 报告报告 准确准确 问题问题 快速熟悉品管快速熟悉品管 业务，相信你业务，相信你 是内行是内行 有困难有困难 先报告先报告 重视上级的指示，重

26、视上级的指示， 第一时间完成它第一时间完成它 雄 彪 培 训 工 作 室 46 l我能玩转品管部 1.掌握品管工作的运作程序。 2.进料检验控制程序。 l供应商品质管理程序： 1.制程检验控制程序。 2.出货检验控制程序。 3.品质保证程序。 4.试验程序。 5.质量体系运作管理程序。 6.管理评审程序。 7.顾客满足管理程序。 l正确处理各类突发品质事故： 1.造成生产中断的品质事故。 2.导致出货延迟的品质事故。 3.工程技术部一时没有好的对策的品质事故。 4.受到上级批评的品质事故。 5.导致顾客不满意的品质事故。 雄 彪 培 训 工 作 室 47 l在品质下滑时有扭转的能力： 1.对进

27、料品质下滑能一针见血地找到原因并通报到供应商处改善。 2.对制程不良敢于采取迅速制止的措施并负责到底。 3.对生产的不良品可以说不，并能找出品质方面的原因。 4.能发现品质隐患或者不良的苗头。 5.如果你的措施得到实施，不良率真的得到下降。 l品管部的人员在你的领导下基本上没有内讧： 1.他们能遵守纪律。 2.他们能各尽其责。 3.他们不会怨声载道。 4.他们虽然不满意，但基本上还会服从。 5.他们没有受到太多的委屈。 6.他们的平均薪水属于中上等。 7.他们有培训和升职的均等机会。 8.他们不轻易在背后骂你。 雄 彪 培 训 工 作 室 48 l掌握必要的专业知识： 1.你做的事情也许不理想

28、，但你一定知道怎样做才是理想的。 2.论知识不比萧何，不比韩信，也不比张良，只比那没有出息的刘 邦。 3.我管的东西我知道咋回事。 l让上司相信你： 1.你有可能出错，但肯定可以承担后果。 2.你报告上司的信息99次准确，只有一次不准那是因为他听错了。 3.上司布置的任务能按时完成，如果有延迟会事先通报。 l相关部门需要你： 1.生产部会说：没有你们还真不行。 2.市场部会说：你是好样的。 l推动质量管理体系持续改进： 1.能发现质量管理体系的不符合项，并指出合适的做法。 2.能推动质量管理体系的各项活动有序开展。 3.能主导持续改进的方向。 雄 彪 培 训 工 作 室 49 l品质管理要项控

29、制图： 品质 管理 进料合格率 首件确认 末件对比 交期达成率PPM值 过程能力 性能试验 生产直通率工程符合性 出货合格率 雄 彪 培 训 工 作 室 50 l上司，我是你的左右臂： 1.让上司信赖你，这里的信赖并不是指一般意义上的相信，应该还 包含有依赖的成分，即在工作方面只有你才最可靠，最有保证。 2.顶梁柱的作用，虽然不至于达到没有你不行的程度，但最起码有 相当大的难度。 3.忠诚作用，假如没有忠诚度而玩弄花招，就算本领再大，也不会 中流砥柱。 4.适时更新观念，假如你的想法与上司相左，相信你会立即按照上 司的旨意行事，而且是全身心投入地去做。 5.业务知识面博而精，博而精的程度与你的

30、作用是成正比的。 l左右臂的作用图： 上级 右臂左臂 业务 技术 管理 素质 业务 技术 管理 素质 品管工作 雄 彪 培 训 工 作 室 51 l品质骄人人不骄：保证品质是质量主管的天职！所以，品质骄人的时候，是绝对 不能骄傲的，否则成绩会稍纵即逝。品质骄人的情况有以下几种： l进料检验的材料品质骄人 1.进料检验的合格份中，其不良品发生的PPM值小于1000。 2.没有发生品质要求被拒绝或执行不到位的情况。 3.可以用订单杠杆对供应商施加压力。 4.有充足的选择供应商的余地。 l制造过程品质骄人 1.产品直通率在96%以上 2.统计的制程能力值大于1.67 3.生产性值大于95% l产品品

31、质骄人 1.产品的供求基本平衡 2.产品审核达标 3.产品的市场前景广阔 4.近一年内产品获得国家级别以上的大奖 l真实的品质与夸张的品质对比见左图： 产品 质量 实绩 真抓 实干 产品 质量 夸张实绩 吹嘘 敷衍 雄 彪 培 训 工 作 室 52 l总是在我最无助的时候可以看到你； l好像你做的决定从未错过； l你总是想得要比我远一步； l虽然你性格柔韧，但决不姑息错误； l对于品管，你确实比我懂得多； l我羡慕你处理问题时斩草除根的作风； l只有你把供应商和顾客都看成是朋友； l你善于做工作总结，我学到了这一点，所以进步很快； l你善于使回马枪，经常把我们的工作遗漏事项在会议上披露，这一招

32、我 好怕； l你总会给我们进取的机会； l你只会考虑品质，不考虑成本，所以老板常常恼火你； l你可以为解决品质问题肝脑涂地，从不轻言放弃； l你最善于发动全员品管参与和投入的热情； l你处理的问题从来都是有始有终； l为什么总有上级或关联部门支持你； l不像别的部门主管，差不多一年也难得见到你发一次火； l你主持的品管会议都觉得时间不长； l虽然你算不上漂亮，但魅力十足。 雄 彪 培 训 工 作 室 53 l我会善待下属：工作留面子 1.不会当众揭穿你的阴谋，使你可以下得了台； 2.从不辱骂下属； 3.遇有品质纷争时，不会直接给纷争的对方叛结果，而是先把结果告诉我，然后 由我去沟通； 4.处理

33、别部门得投诉他心中有数； 5.可以设身处地的为下属着想； 6.对于工作当中的不满意事项他可以幽默的表露给你； 7.会不失时机地表扬你，但表扬的程度总叫你感到意犹未尽； 8.总有一种似笑非笑的表情挂在脸上，令人做了好事感到鼓励，做了错事感到不 安或害怕； 9.他的容忍限度之大让你想象不到。 l学习出点子： 1.该学习些什么东西他会主动告诉你； 2.你技不如人时他会给你选择好师傅； 3.他不是万能的人，但他有万能的想法； 4.凡品管部的工龄在两年以上的人没有不得到提升的。 雄 彪 培 训 工 作 室 54 l遇事有胆子： 1.他决定的事情他会承担到底； 2.发生紧急事故时他临阵不乱，稳步指挥和处理

34、； 3.这批货没有人敢放，但他说行； 4.就在你们因鸡毛蒜皮而喋喋不休地争吵之际，他已把处理结果告诉 别人后处理其他事情去了； l说话不拐弯子： 1.对人友善，而且是直肠子； 2.说话实在，不卖关子； 3.开门见山，不讲空话； 4.不讲假话，但讲笑话。 l从不耍架子： 1.下属所做的工作他全部试做过； 2.要处理问题他先问你的态度、意见或建议； 3.他从不对别人自称主管； 4.他毫不犹豫地判定不合格，但总会补一句：“有事好商量”； 5.他会用特有的方式使年长的下属享受到尊敬感。 雄 彪 培 训 工 作 室 55 l签板须慎重 l拍板非儿戏 l标准无例外 l让步有限度 雄 彪 培 训 工 作 室

35、 品管工作无戏言品管工作无戏言 签板签板拍板拍板 不要不要 叫板叫板 标准标准 让步让步 56 l 指导品质的途径、方法和目的： 指导品质指导品质 指导指导 供应商供应商 指导指导 下属下属 接受接受 指导指导 沟通认识沟通认识 明确要求明确要求 传授技术传授技术 培训业务培训业务 明确要求明确要求 倾听意见倾听意见 提升产品提升产品 品质品质 不同对象，不同途径，不同方法，相同目的！不同对象，不同途径，不同方法，相同目的！ 雄 彪 培 训 工 作 室 57 品质 指导 企业 现状 识别品质指导需求 制定指导计划 联络并确定指导方式 实施指导 建立指导纪录 评估指导效果 验证并结案 要求不明确 能力不足 新的问题 时间 地点 相关人员 召开会议 文件交流 实施培训 按计划进行 记录、备案 便于追溯 便于应用 现场观察 提问 考核 OK 雄 彪 培 训 工 作 室 58 l层层授权和报告的金字塔方式： 主管 科长 班长 组