群体绩效奖励计划

1、n所谓绩效奖励计划，是指员工的薪酬随着个人、团队或组织绩效的某些衡量指标所发生变化而变化的一种薪酬设计。n群体绩效奖励计划是近年来受到重视和广泛应用的一种绩效奖励计划，它基于某种群体绩效结果而提供绩效奖励。群体奖励计划的适应情况1 产出是集体合作的结果。产出是集体合作的结果。1 无法衡量出个人对产出的贡献。无法衡量出个人对产出的贡献。1 在组织目标相对稳定的情况下，在组织目标相对稳定的情况下，个人的绩效标准是需要针对环境的压个人的绩效标准是需要针对环境的压力而变化的。力而变化的。1 生产方法和劳动力组合必须适应生产方法和劳动力组合必须适应压力的要求而变化。压力的要求而变化。1 建立在对组织目标

2、以及绩效标准建立在对组织目标以及绩效标准进行良好沟通的基础之上的组织承诺。进行良好沟通的基础之上的组织承诺。1、绩效衡量、绩效衡量2、组织适应性、组织适应性3、组织承诺、组织承诺群体奖励计划的优缺点优优 点点 绩效容易衡量绩效容易衡量 高度评价合作的价值高度评价合作的价值 团队合作团队合作 参与决策参与决策缺缺 点点 绩效报酬联系疏远：绩效报酬联系疏远：搭便车问题搭便车问题 流动率上升流动率上升 员工薪酬风险上升员工薪酬风险上升群体绩效奖励计划的类型一、利润分享计划二、收益分享计划三、成功分享计划四、小群体或者团队奖励计划一一、利润分享计划：概念与形式 定义定义：是根据组织某种绩效指标的衡量结

3、果来向员工支付报酬的一种绩效奖励模式。根据这一计划所有或者某些特定群体的员工按照一个事先设计好的公式，来分享所创造利润的某一百分比。在管理层以下的员工群体中是最经常性被使用的一种奖励计划。 传统形式：组织中的所有员工按照一个事先设计好的公式，立即分享所创造出的利润的某一百分比。其特点是，员工可以根据组织利润立即拿到现金奖励而不必等到退休时支取，但是必须缴纳税收。这种非豁免性利润分享计划的设计和执行往往比其他浮动薪酬计划要更为容易一些，它不怎么或很少需要员工方面的参与。现代形式：现代形式：将利润分享与退休计划联系在一起。利润分享基数被用于为某一养老金计划注入资金，经营好时注入，差时则停止注入。利

4、润分享的组织范围也由原来的整个组织降低到承担利润和损失责任的下级经营单位。在进行利润分享之前，通常要求能够达到某一最低投资收益率（绩效水平），否则利润分享基金中不会有实实在在的货币。利润分享计划的缺点：尽管利润分享计划可以从总体上激励员工，但是在它在直接推动尽管利润分享计划可以从总体上激励员工，但是在它在直接推动绩效改善以及改变员工或团队行为方面所起的作用却不大。绩效改善以及改变员工或团队行为方面所起的作用却不大。原因主要是：组织的成功尤其是利润更多地是取决于企业的高层原因主要是：组织的成功尤其是利润更多地是取决于企业的高层管理者们在投资方向、竞争战略、产品以及市场等方面所作出的重管理者们在投

5、资方向、竞争战略、产品以及市场等方面所作出的重大决策，员工个人甚至普通员工群体的努力和企业的最终绩效之间大决策，员工个人甚至普通员工群体的努力和企业的最终绩效之间的联系是非常模糊的的联系是非常模糊的激励理论的观点。激励理论的观点。优点优点二、收益分享计划：概念及其与利润分享的区别 员工按照一个事先设计好的收益分享公式，根据本工作单位的员工按照一个事先设计好的收益分享公式，根据本工作单位的总体绩效改善情况获得奖金。在总体绩效改善情况获得奖金。在20世纪世纪90年代逐渐开始流行的一年代逐渐开始流行的一种浮动薪酬计划。种浮动薪酬计划。 与利润分享不同，它不是要分享利润的一个固定百分比，它常与利润分享

6、不同，它不是要分享利润的一个固定百分比，它常常是与常是与生产率、质量改善、成本有效性生产率、质量改善、成本有效性等等方面的既定目标达成联系在方面的既定目标达成联系在一起的（通常是因生产率和质量改善所导致的成本节约）。如果一起的（通常是因生产率和质量改善所导致的成本节约）。如果这些目标达成，则群体分享实现货币收益的一部分。这些目标达成，则群体分享实现货币收益的一部分。 与利润分享相比的优点在于两个方面：与利润分享相比的优点在于两个方面：: 真正自筹资金，以组织过去无法挣取或者节约的钱为基础；真正自筹资金，以组织过去无法挣取或者节约的钱为基础；: 绩效和结果之间的关系更近，也更为清晰（何种行为或价

7、值绩效和结果之间的关系更近，也更为清晰（何种行为或价值观变化能够导致预期的结果）。观变化能够导致预期的结果）。收益分享计划的优点 以群体绩效而不是个人绩效为基础。以群体绩效而不是个人绩效为基础。 鼓励团队合作。鼓励团队合作。 以宏观绩效指标为依据。以宏观绩效指标为依据。 对绩效的报酬支付得相对较为及时。对绩效的报酬支付得相对较为及时。 建立在群体可以控制的要素基础之上。建立在群体可以控制的要素基础之上。 通常不鼓励团队之间的恶性竞争。通常不鼓励团队之间的恶性竞争。 促进员工以及整个公司在绩效改善方面形成伙伴关系。促进员工以及整个公司在绩效改善方面形成伙伴关系。收益分享计划的发展与演变l到目前为

8、止，收益分享计划经历了三个阶段的发展。第一代收益分享计划是斯坎伦计划和卢卡尔计划，第二代收益分享计划通常称为生产率改善收益分享计划，第三代收益分享计划着眼于组织整体经营计划的改善。第一代和第二代收益分享计划（3.1）3 第一代收益分享计划第一代收益分享计划是是 Scanlon 计划和计划和 Rucker 计划，这些计划从计划，这些计划从生产率生产率改善或者成本控制改善或者成本控制的角色来对财务结果进行衡量，它们运用历史的绩效标准的角色来对财务结果进行衡量，它们运用历史的绩效标准来确定一个值得为之支付报酬的恰当绩效水平。这些计划通常是被长期执行来确定一个值得为之支付报酬的恰当绩效水平。这些计划通

9、常是被长期执行的，并且主要是在制造型工作环境中实行。的，并且主要是在制造型工作环境中实行。3 第二代收益分享计划第二代收益分享计划（比如（比如 Improshare）对于单位产出的）对于单位产出的标准劳动工时标准劳动工时进行测量。这些计划的主要特点与第一代类似，通常也在制造业环境中使用进行测量。这些计划的主要特点与第一代类似，通常也在制造业环境中使用且只适用于小时工人。且只适用于小时工人。3 第一代和第二代收益分享计划的作用第一代和第二代收益分享计划的作用：在工厂中引入了：在工厂中引入了浮动薪酬浮动薪酬，从而，从而避免了只有基本薪酬时所存在的局限，由于都有着标准化的执行程序和行动避免了只有基本

10、薪酬时所存在的局限，由于都有着标准化的执行程序和行动规则，因此操作起来比较方便。这些计划已经有多年的成功历史。规则，因此操作起来比较方便。这些计划已经有多年的成功历史。第一代和第二代收益分享计划（3.2）3 第一代和第二代收益分享计划所存在的问题：第一代和第二代收益分享计划所存在的问题： 1、这些计划是、这些计划是“永久性永久性”的，它们假定环境是永远不变的，因此企的，它们假定环境是永远不变的，因此企业很少有机会能够对计划作出修改以适应自己需求的变化。业很少有机会能够对计划作出修改以适应自己需求的变化。 2、它们在设计上常常比较僵化和缺乏弹性，无法根据经济和市场的、它们在设计上常常比较僵化和缺

11、乏弹性，无法根据经济和市场的变化或者不同企业的经营需要作出相应的反应。变化或者不同企业的经营需要作出相应的反应。 3、这些计划除了在工厂中使用之外，在其他场合的使用价值很小。、这些计划除了在工厂中使用之外，在其他场合的使用价值很小。标准是为标准是为制造型企业制造型企业提供的，并且不能包括制造过程的非直接参与者。提供的，并且不能包括制造过程的非直接参与者。 4、这些计划的建立也是非常机械化的，尽管斯坎伦本人相信工人的、这些计划的建立也是非常机械化的，尽管斯坎伦本人相信工人的建议，但是它们并不是建立在员工和组织之间形成以实现共同收益为目建议，但是它们并不是建立在员工和组织之间形成以实现共同收益为目

12、的的伙伴关系这种基础之上的，它们也不以员工的参与作为自己成功的的的伙伴关系这种基础之上的，它们也不以员工的参与作为自己成功的必要因素。必要因素。第一代收益分享计划-斯坎伦计划（3.3）1销售额$1,100,0002减退货、补贴、折扣25,0003净销售额1,075,0004加：库存增加（根据成本价格或销售价格计算）125,0005生产价值1,200,0006允许的人工成本（生产价值的20%）240,0007实际人工成本210,0008奖金总额30,0009公司应得部分（50%）15,000 小 计15,00010为赤字月份预存（25）3,75011员工应得部分立即发放11,250第三代收益分享

13、计划l这种收益分享计划是指对经营计划的分享，它遵守经营计划浮动薪酬，将更为广泛的经营目标作为核定收益分享资金来源的依据和确定报酬的标准。第三代收益分享计划的优点它不是依据历史实践来制订发展目标和衡量标准，而是依据未来它不是依据历史实践来制订发展目标和衡量标准，而是依据未来导向导向型目标来确定绩效衡量的标准。型目标来确定绩效衡量的标准。 第三代收益分享计划的参与以及浮动薪酬计划中的绩效衡量标，第三代收益分享计划的参与以及浮动薪酬计划中的绩效衡量标，都都取决于组织的目标以及为达成这种组织目标所需要的组织结构。取决于组织的目标以及为达成这种组织目标所需要的组织结构。 第三代收益分享计划的设计可能会根

14、据环境的变化做出调整第三代收益分享计划的设计可能会根据环境的变化做出调整 。基本薪酬也有可能会被调整，从而使全面薪酬管理的观点成为浮基本薪酬也有可能会被调整，从而使全面薪酬管理的观点成为浮动薪动薪酬计划设计的一个重要思想来源。酬计划设计的一个重要思想来源。 第三代收益计划设计的程度可能会因组织的文化和价值观不同而第三代收益计划设计的程度可能会因组织的文化和价值观不同而不不 同，组织不必实行这种计划而遵循某种硬性的或者速成的规则。同，组织不必实行这种计划而遵循某种硬性的或者速成的规则。 收益分享计划中的几个关键决策：l一、收益衡量与角色定位问题l二、支付频率问题l三、支付方式问题l四、设计要求问

15、题l五、沟通问题l六、确保财务收益问题三、何谓成功分享计划？ 成功分享计划成功分享计划又被称为目标分享计划目标分享计划，它的主要内容是运用平衡记分卡方法来为某个经营单位制定目标，然后对超越目标的情况进行衡量，并根据衡量结果来对经营单位提供绩效奖励这样一种做法。成功分享计划的支付基础是经营单位的实际工作绩效与预定绩效目标之间的比较，也就是绩效目标的实现情况或绩效改善的程度。 此外成功分享计划所涉及的目标可能包括财务绩效、质量和客户满意度、学习与成长以及业务流程等各种绩效方面的改善。成功分享计划和收益分享计划、利润分享计划的区别：l区别于收益分享计划收益分享计划：收益分享计划所关注的主要是生产力和

16、质量指标，与直接的利润指标无关，而成功分享计划所涉及到的目标则可能包括财务绩效、质量和客户满意度、学习与成长以及流程等经营领域中的各个方面。l 区别于利润分享计划利润分享计划：利润分享计划所关注的则是组织目标尤其是财务目标是否达成，而成功分享计划所关注的是员工在团队层次上的表现以及一些更为广泛的绩效结果。只要目标达到了，则员工们就会得到货币报酬或非货币报酬。 根据核心业务流程制定关键绩效指标；根据核心业务流程制定关键绩效指标； 经营单位中的所有员工全体参与；经营单位中的所有员工全体参与； 管理层与基层员工共同制定绩效目标；管理层与基层员工共同制定绩效目标； 定期衡量绩效，及时沟通；定期衡量绩效

17、，及时沟通； 适时结束。适时结束。成功分享计划中的实施要点成功分享计划设计过程中的几个关键决策l参与资格l支付形式l支付频率l支付数量与支付等级l资金来源l实施成功分享计划的经验单位范围选择成功分享计划的设计程序8建立成功分享计划委员会建立成功分享计划委员会 。 8制定经营绩效指标并且确定不同指标之间的权重制定经营绩效指标并且确定不同指标之间的权重 。 8为绩效指标确定公平合理的进展目标并确定奖励的办为绩效指标确定公平合理的进展目标并确定奖励的办法法 。成功分享计划举例成功分享计划举例基于平衡计分卡的成功分享计划目目 标标权权重重上上期期绩绩效效0%20%40%60%80%100%120%14

18、0%160%180%200%奖奖金金比比率率产品质量产品质量15% 00.150.300.450.600.750.901.051.201.351.500.9%8585889193949595.59696.59797.5残次品残次品/返工率返工率10% 00.10.20.30.40.50.60.70.80.91.00%0.500.500.480.460.440.420.400.380.360.340.320.30工时成本工时成本20% 00.20.40.60.81.01.21.41.61.82.01.4%51.550494847464544.54443.54342.5顾客满意度顾客满意度20% 00.20.40.60.81.01.21.41.61.82.01.6%95.89696.496.897.297.69898.298.498.698.899批次成本批次成本10% 00.10.20.30.40.50.60.70.80.91.00.1%425425420415410405400390380370360350资产净