跨国公司的目标管理与绩效考评概要

1、跨国公司的目标管理与绩效考评销售绩效考评涉及两个方面的内容：对销售队伍整体绩效的考评以 及对销售人员个人业绩的考评。一般来说，对销售队伍的整体考评包括三个方 面：销售分析、成本分析及资产回报分析。销售人员个人业绩考评包括主观考 评和客观考评两个方面，具体用到的方法见图：销售分析、销售成本分析以及资产回报分析是用以考评整体销售努力的重 要手段。通过这几种办法，可以衡量销售努力是否与该部门的营销目标相一 致，并且可以帮助发现是否需要提高以及如何提高。虽然，这些方法也能为个 人业绩考评提供一些有用信息，但是光*这些信息是远远不够的。因为这些方法 都是围绕销售额进行考评，忽略了销售人员可能从销售领域带

2、回公司的信息的 价值，也忽略了销售人员创造的良好信誉以及花费在开发肯有长期价值的新客 户上的努力等等。所以，应采取一些办法来评价销售人员个人业绩。当然，个 人业绩的汇总在一定程度上也反映了整体业绩状况。一般有两种尺度来考评销售人员的个人业绩，即职务标准和职能条件。以 这两种尺度进行的考评即客观考评和主观考评。下面分别讨论在这两种尺度下 的个人业绩考评内容与方法。(一)、客观考评职务标准是销售经理对销售人员工作成绩的期望与要求。以职务标准为尺 度进行的考评是客观考评，它与工作直接相关。客观考评方法使用的指标有三 大类：产出指标、投入指标以及产出/投入比率指标。1 .产出指标考评销售人员个人业绩最

3、常用的信息来源是销售统计资料。在销售分析中 将销售人员完成的实际销售额与其销售定额相比较所得到的业绩指数就是一种 产出指标。比较常见的产出指标有：(1) .订单数通常可用销售人员所获得的订单数来评价其开展销售推广活动的能力。销 售人员不仅要选择恰当的时机与顾客接近，而且在接近后还必须做大量的工作 来说服顾客购买产品。所以，订单数目的多少可以反映这种接近与推介成功与 否。订单的数目很重要，订单的平均规模也很重要。订单数目的泛滥右能意味 着每笔订单规模很小，说明销售人员时间管理不合理，将大量时间用于访问小 顾客上，忽视了对大主顾多下工夫。取消作废订单数可以用来衡量推介活动的有效性。如果一个销售人员

4、的大 部分订单被取消，可能意味着他在进行销售推介时采用了过多的强制性战术。(2) .客户数借助各种客户指标，可以对销售区域划分的公平性，以及销售人员如何驾 驭自己的销售区域有一个清晰的了解。常用的一个指标是销售人员的客户组合中现有的客户数。对现有客户有多 种定义，它可以是指在过去半年或一年内曾向公司订购货物的顾客。销售人员 当年的业绩，可以通过与他在上一年的现有客户数的比较来予以考评。一般希 望的结果是客户数会上升。另一个与此密切相关的客户指标是销售人员在既定 时期内开拓的新客户数。有些公司甚至要求销售人员自己提出预期的新客户定 额，通过将其实际完成额与定额相比较来考评业绩。还有一些指标则不如

5、前两个指标用得普遍：一是流失的客户数。显示销售 人员是否成功的满足了其区域内已有客户不断变化的需要；二是逾期不付款的 客户数。显示销售人员是否按照公司规定考察客户信用；三是预期客户数，可 以显示销售人员、判断潜在目标客户的能力。2 .投入指标许多公司采用的客观指标一般都侧重于考查销售人员付出的努力而不是考 察这些努力所导致的销售成果。这主要是因为：第一，销售努力或行为比结果 更能为销售经理所控制。例如，如果一个销售人员未能完成定额，问题可能出 自几个方面，或者是该销售人员不够努力，或者是定额不合理，或者也可能是 环境变化了。其中第一种情况与个人联系最直接，也最容易进行改善。每二， 在许多情况下

6、，销售努力的投入与销售成果的产出之间存在一定时滞，一笔大 额销售可能是许多销售努力的积累所致。力的考评一般可从以下几方面着手：(1) .销售访问次数企业在设计销售区域时，需要考虑的众多因素之一就是对各种不同等级的 客户的访问次数。这也正是销售访问次数作为考评个业绩指标的原因所在。许多公司进一步将计划内销售访问次炸毁与计划外销售访问次数分开，他 们希望销售人员尽可能进行更多的计划内访问，因为计划外访问往往反映客户 服务中出现了意外情况或失误。当计划外访问频繁发生时，会在一定程度上影 响销售人员按计划遍访区域内客户，因此，当计划外访问相对于计划内访问很 时，标志着销售区域管理良好。(2) .工作时

7、间和时间分配因为工作时间和时间分配这两个指标能够直接用来考评销售人员与客户联 系程度，工作的天数以及每天访问的次数(或者说销售访问频率)，已经成为 评价销售人员工作努力程度的例行考核指标。如果某销售人员与客户的联系较 少，原因可能有两种：一是该销售人员工作时间不够；二是虽然时间足够，但 时间使用效率不高，访问频率太低。通过考察销售人员在销售访问、旅行和办公室事务处理上的时间分配，可 以判断该销售人员的工作效率。一般说来，企业希望销售人员尽可能多花时间 与客户进行面对面的交流，而尽可能在无效旅行上少花时间。为此企业可以要 求销售人员提供关于其时间分配的详细信息。不过，进行如此仔细的时间与责 任分

8、析，成本太高，只有在带来的利益大于所花费的成本时，才有必要这样 做。(3) .费用前面所讨论的投入指标都是用来考评销售努的，应该同样加以重视的还有 与销售努力相关的费用支出。许多企业对销售费用都有详细记录。有的还将销 售费用细分为各种类型，诸如交通费、住宿费、招待费等。企业既可以根据这 些费用的总额来进行考评，也可以根据费用占其完成的销售额或定额的百分比 进行考评。(4) .非销售活动除了评价销售人员与客户直接接触的努力外，一些企业还对非直接接触的 努力进行考核。运用的考核指标主要有：发出推销信件的数量、拨打推销电话 的次数、向企业提出合理销售建议的次数等。在许多行业销售代表还承担为客户服务的责任。这些责任也许并不能称之 为一般意义上的销售活动。企业也试图对这些责任的完成情况予以评价。一般 采用的评价指标有：举办促销或