交通运输企业经营战略

1、案例收集：资料校对：PPT制作：PPT校对：资料收集：2008年的金融风暴，对海运经济来说，是一把双刃剑。2011年810月份，中国天津、大连、青岛等八大口岸八大口岸运营的欧洲、北美、中东三大航线三大航线，运费情况都处于下跌趋势。在此背景下，航运业上上下下都在商谈如何应对金融危机，度过难熬的“冬天”。不少企业都认为，在全球经济低谷时期，航运企业应该不少企业都认为，在全球经济低谷时期，航运企业应该蛰伏。蛰伏。然而，中远集团总裁魏家福中远集团总裁魏家福对航运业界进入“冬天”的说法表示不太赞同。他认为这次发生在美国的金融风暴对美国来说是场危机，但对中国来说是个机遇，并且这场金融危机对航运企业、航运市

2、场只是暂时的危机。2008年4月，中远宣布将订购25艘新船，为集团增加10.68万标准箱运力和211.3万载重吨运力，总共耗资22.961亿美元。中远集团的逆市豪赌中远集团的逆市豪赌金融危机爆发后，全球进出口贸易就已经陷入衰退，航运公司运力过剩已成为定局。而中远在此时逆市豪赌，打算乘此时机全面而中远在此时逆市豪赌，打算乘此时机全面扩张扩张，等到经济形势向好以后，在航运市场中拔得头筹。然而订购的新船价值在三年后却跌到了低点，2009年，中远亏损75个亿。需求在下降，运力“被”抬升，控制运力，在短期内已难以实现。更为严重的是，过去的这么多年，中远集团总是寄希望于市场波动，捕捉租入和租出的差价。除了

3、买新船，中原在现货和期货市场都大量买入锁定费用的租船合约，他们看不到未来租金会急跌的风险。由于担心租金上涨，中远签了很多五六年的合同，部分由于担心租金上涨，中远签了很多五六年的合同，部分船舶的租金，为船舶的租金，为8万美金一天。万美金一天。2011年，船租已经跌到了一天年，船租已经跌到了一天1.8万美金，但中远还得按万美金，但中远还得按8万美金的价码付账万美金的价码付账。2011年，中远亏损104.9亿元。企业的巨亏，看起来是中远旗下子公司的运营出现问题，实质是还是与中远整体的战略布局有密切关系。运输企业经营战略的概念运输企业经营战略的概念运输企业为了适应未来环境的变化，寻求企业生存和长期稳定

4、的发展而制定的总体性和长远性的谋划与方略。市场营销战略研究与开发战略人力资源战略生产运作战略财务会计战略总体战略企业经营战略业务战略收缩型战略稳定型战略发展型战略职能战略与对手直接竞争的战略使对手难以反击的战略与对手不战而胜战略企业总体战略企业总体战略按战略的攻守型,企业的总体战略可分为进攻型战略、防御型战略和撤退型战略（一）发展型战略（一）发展型战略 概念：概念：发展型战略，又称进攻型战略。它是指企业处于有利的地位，依靠自身或与其他企业联合，促使企业经营不断发展的一种战略。 适用范围适用范围：一般适用于处于有利发展的环境，在产品、技术、市场上具有很大的竞争优势，实力较强的企业。例例:阳明海运

5、背景资料：背景资料：阳明海运于1972年12月28日设立，1992年以后向民营发展。自那时以来与长荣海运一起成为代表中国台湾的海运企业，取得了迅速的发展，从集装箱船总箱位和货运量看，达到了与欧美和日本的海运公司大致相同的水平。直至20世纪70年代，阳明海运的集装箱船保有量在世界上并不引人注意并不引人注意，但1980年12月在世界集装箱船队中已居第第18位位（总箱位13446TEU），20世纪90年代位居世界二十大集装箱船公司之一，2009年5月1日，阳明海运居世界第第14位位。自2006年以来，阳明海运的集装箱船总箱位增长很快。该公司从设立初起就根据协作行动、技术革新、合理和实用的基本理念，提

6、供定时、迅速、可靠和经济的运输服务，不断提高顾客服务的品质。当然，其基本其基本战略是增加船舶运力。战略是增加船舶运力。为了应对世界规模的需求增长，阳明海运提出了2009年确保100艘集装箱船的经营战略，这与营运船队规模从2008年的96艘（集装箱船87艘、散货船9艘）增加到2012年的125艘的扩大计划是一致的，其目的是利用开设连接亚洲与欧洲、亚洲与北美的新航线改善运输品质。建造和扩充集装箱船是这一战略的中建造和扩充集装箱船是这一战略的中心心。阳明海运的集装箱运输量一直在增加，这是其积极扩大运力的反映。从公司2006年和2007年集装箱船部门的营业收入看，阳明海运的经营业绩中北美西岸航线占全部

7、营业收入的30%，西北欧航线占15%-17%，北美东岸航线和亚洲区域内航线占13%-14%，其他航线占15%-20%。阳明海运2007年的营业收入首次超过1亿元新台币，净利润也比上年大幅增长。上千英里的航行有着上千种奇趣。(加拿大航运公司)将你的双手放在“丰田”的方向盘上-你就再也舍不得离开它了。（丰田汽车公司）车到山前必有路，有路必有丰田车。（丰田汽车公司）“本田”永远行驶在未来的道路上。（本田汽车公司）我们运送的是你的成功。（东部公交公司）你可以到阳光照耀的任何地方去。（美国总统航运公司)连接世界的桥梁.(上海虹桥国际机场)优点优点：a、投入资源少,见效快。b、风险小。c、短期利润增长较快

8、。市场渗透（现有产品，现有市场）缺点缺点：a、顾客兴趣的改变可能会导致企业现有市场需求的枯竭；b、一项大的技术突破甚至可能会使企业现有产品迅速变成一堆废物；c、可能会错过更好的发展机会；d、除非企业在现有业务上处于绝对优势地位，否则会面对很多竞争对手。优点优点：a、发现新顾客，开辟新产品；b、投入少、风险小；c、易被消费者接受。市场开发（现有商品，新市场）缺点缺点：a、一旦新市场开发措施失败，不但会在新市场上毫无建树，而且会影响已有市场的产品；b、加大了以后开发新市场的难度。c、短期战略。优点优点：a、具有一定程度的创新性；b、有助于提高竞争力。缺点缺点：a、投资较多；b、开发难度增大；c、风

9、险增大。优点优点：a、可以充分利用企业内部优势b、多元化经营可以有效的规避企业经营风险缺点缺点：a、过分追求多元化经营有财务风险财务风险B、过分追求多元化经营容易出现决策失决策失误误C、,过分追求多元化经营会造成管理质量管理质量下降下降多样化（未来产品与未来市场）产品产品市场战略市场战略 产品市场战略是由世界著名战略学家安索夫（H. Igor Ansoff）首先提出来的，他认为企业战略有现有产品、新产品、现有市场、新市场四项要素，从而构成了产品市场战略22矩阵，即市场渗透（现有产品和现有市场的组合）、产品开发（现有市场与新产品的组合）、市场开发（现有产品与新市场的组合）和多元化（新产品与新市场

10、的组合）四种战略。 安索夫的这四种战略帮助企业获得了很大发展，但该矩阵并未完全包括企业创新开拓型发展战略的所有类型，所以，我们将安索夫22矩阵扩展为33矩阵。矩阵中的相关市场是指本企业进入其他企业的目标市场；矩阵中的相关产品是指本企业生产其他企业正生产经营的产品。这样企业的产品一市场战略就由四种类型发展成为九种类型。 市场渗透战略是由企业现有产品和现有市场组合而产生的战略。市场渗透战略的具体思路有三个：（1）扩大产品使用人的数量；（2）扩大产品使用人的使用频率；（3）改进产品特性。1市场渗透战略市场渗透战略 市场发展战略是由现有产品和相关市场组合而产生的战略。它是发展现有产品的新顾客群或新的地

11、域市场从而扩大产品销售量的战略。实行这种战略有三种办法： （1）市场开发 即把本企业现有产品打入其他相关市场如区域性市场、国内市场和国际市场等，从而扩大现有产品的销售。 （2）在新市场寻找潜在的用户 例如计算机过去一直是销售给科研部门、学校、企业及事业单位的，但现在计算机正在走入家庭。 （3）增加新的销售渠道 例如葡萄酒厂原来只通过烟酒公司等中间商才最终到达消费者手中，现在为了增加销售量，有的葡萄酒厂自己开设经销店，直接将产品卖给消费者，同时企业还与各大中城市的大饭店、旅馆挂钩，直接将葡萄酒卖给这些单位，极大地扩大了销售量。2市场发展战略市场发展战略 产品发展战略是由企业现有市场和其他企业已经

12、开发的而本企业正准备投入生产的新产品组合而产生的战略，即对企业现有市场投放新产品或利用新技术增加产品的种类，以扩大市场占有率和增加销售额的企业发展战略。3产品发展战略产品发展战略 这是企业在原有目标市场上推出新一代产品的发展战略，这种战略比传统的产品发展战略向前迈进了一步。企业的重点虽然是原有的目标市场，但通过新技术的运用，企业产品性能有了显著的提高，原来的产品或许会再生产几年，但企业已运用最新技术生产新一代产品。日本雅玛哈公司成功地运用了产品革新战略。 4产品革新战略产品革新战略 这种战略要求企业发明别的企业从未生产过的新产品，并进入到别的企业已成熟的市场，因而它具有创新开拓精神，这种战略体

13、现了创新开拓型战略的高风险一高收益特征。 5产品发明战略产品发明战略 这种战略是指企业将现有产品投入到别的企业尚未进入的、刚刚开始形成的处女市场，这种战略尤其适用于第三世界国家和新兴国家市场。6市场转移战略市场转移战略 这种战略是指本企业在新兴市场上投放别的企业已经在成熟的市场上经营的产品。7市场创造战略市场创造战略 这种战略是市场创造战略和产品发明战略的组合，当市场变化非常快时，企业只有运用这一战略才能立于不败之地，这种战略是企业向一个新兴市场推出别的企业从没生产过的全新产品。8全方位创新战略全方位创新战略 是指企业同时生产和提供两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种经营战略。 9多元化

14、经营战略多元化经营战略深圳市怡亚通供应链股份有限公司（简称怡亚通）成立于1997年，总部设在深圳，其主营业务是为企业提供全方位的一站式供为企业提供全方位的一站式供应链服务应链服务，专业承接企业非核心业务的外包，包括物流外包、商务外包、结算外包、信息系统及数据处理外包等，并提供以采购执行、分销执行为核心的多样化服务产品。2009年5月下旬，怡亚通宣布通过全资子公司联怡（香港）有限公司收购香港上市公司伟仕控股收购香港上市公司伟仕控股不超过25%的股权。伟仕控股的主营业务为IT分销分销，交易完成后，伟仕控股可为怡亚通带来更多的供应链服务业务，进一步巩固其在供应链服务业的龙头地位，扩大公司的IT厂商客

15、户群和IT行业的供应链服务业务量规模，提高一体化服务竞争力，拓展市场深度和广度。怡亚通的前向一体化战略优点优点：1、实现范围经济，降低经营成本经营成本，提高生产效率，减少生产步骤，带来经济性。2、有助于开拓技术开拓技术。在某些情况下，纵向一体化提供了进一步熟悉上游或下游经营相关技术的机会。3、确保供给和需求确保供给和需求。纵向一体化能够确保企业在产品供应紧缺时得到充足的供应，或在总需求很低时能有一个畅通的产品输出渠道。4、削弱供应商或顾客的价格谈判能力价格谈判能力。5、提高企业的差异化能力差异化能力。6、提高该行业的进入和移动壁垒。7、进入高回报产业。8、防止被排斥。缺点缺点：1、较高的全面退

16、出障碍，会带来风险。2、代价昂贵代价昂贵。3、存在着在价值链各个阶段生产能力的平衡问题生产能力的平衡问题，不利于平衡。4、由于需要不同的技能和管理能力，加大了管理难度管理难度。5、延长了时间，加长企业的经营灵活性。6、弱化激励效应弱化激励效应。纵向一体化发展战略（前、后）优点优点：（1）获取规模经济。（2）减少竞争对手。（3）扩张生产能力。缺点缺点：（1）管理协调问题。（2）政府法规限制。（3）经营业务仍局限于自有范围。（3）企业联盟战略。 企业联盟是指两个或两个以上的企业、科研单位、大专院校等具有共同利益的双方，在自愿互利的原则下打破地区、部门和所有制界限，打破部门分割和地区封锁，逐步形成和

17、建立的一种长期联盟关系或企业联合体。企业联盟改变原有企业或单位的利润中心地位，仅仅是一种战略伙伴关系，实现的是联盟双方的共赢。企业联盟战略的基本形式有以下两种优点优点：（1）协同性，整合联盟中分散的公司资源凝聚成一股力量；（2）提高运作速度运作速度，尤其是当大公司与小公司联合时更是如此；（3）分担风险分担风险，使公司能够把握伴有较大风险的机遇；（4）加强合作者之间的技术交流，使他们在各自独立的市场上保持竞争优势；（5）与竞争对手结成联盟，可以把竞争对手限定到它的地盘上，避免双方投入大量资金展开两败俱伤的竞争；（6）通过联盟可获得重要的市场情报市场情报，顺利地进入新市场，与新客户搞好关系，这些都

18、有助于销售的增长；缺点缺点：1、面临的最大问题是联盟的控制权联盟的控制权问题。2、寻找合适的伙伴合适的伙伴是联盟构建过程中所遇到的最大难题。如果双方不匹配乃至不相容，容易产生消极的后果。（二）稳定型战略（二）稳定型战略优点优点：1.企业的经营风险经营风险相对较小。2.能避免因改变战略而改变资源分配的困难。3.能避免因发展过快而导致的弊端。4.能给企业一个较好的修整期，是企业积聚更多的能量，以便为今后的发展做好准备。缺点缺点：1.稳定型战略的执行是以市场需求、竞争格局等内外条件基本稳定为前提的。若环境预测预测失误，则会面临较大的风险。2.稳定型战略也会使企业的风险意识风险意识减弱，甚至形成害怕风

19、险，回避风险的文化，这就会大大降低企业对风险的敏感性，适应性和冒风险的勇气。（三）紧缩型战略（三）紧缩型战略（1）2008/11/20商船三井近日表示，该公司可能会将全年盈利预测再次调低，并将7艘海岬型船提早送往拆解，以应对目前需求不足和需求不足和运费运费过低过低的情况。由于干散货船日租金在过去5个月下跌98%，该公司正受短期货船租约拖累，假如租金长期徘徊在低水平，公司难免要将全年盈利预测再次调低，并大有可能20年来首次将大型货船“封存”。不过该公司仍强调，公司未来5年将继续扩充船队规模，依照目前订单计算，在2014年3月前，该公司的海岬型船和巴拿马型船总数会增加35艘，至160艘。（2）20

20、12/11/27商船三井公司至9月底拥有981艘船舶，为海运界最多，以散装船和油船为主。公司预测2012年度（2012年4月至2013年3月）最终受益由盈余逆转为亏损240亿日元，运输价格难以恢复，决定减少40艘船舶。具体是，至明年春散装船由414艘减至390艘，其中部分大型船解体，部分租用的中型船退还给船主；转卖部分油船，自201艘减至185艘。例例:商船三井公司（3）2013/2/17商船三井计划削减大批运力商船三井日前宣布，至2014年将从其船队中削减总计70艘运力。该项宣布是商船三井即将宣布2012全年亏损的过程中，为2013成本削减计划所作的一部分。其计划至2014年3月底，削减50

21、艘散货船及20艘油轮。公司称，由于新船运力投入进一步破坏需求平衡，已经导致干散货运市场前所未有的低靡及油轮市场长期停滞，同时商船三井从中长期合同中稳定获得的利润也被大幅抵消。商船三井将通过出售、拆解及返还租赁船舶出售、拆解及返还租赁船舶以削减在即期市场上的运力，也将取消一些租赁协议。优点优点：1.能帮助企业在外部环境恶劣的情况下，节约节约开支和费用开支和费用，顺利地度过面临不利的处境。2.能在企业经营不善的情况下最大限度的降低降低损失损失。3.能帮助企业更好的实行资产的最优组合资产的最优组合。缺点缺点：1.实行紧缩型战略的尺度较难以把握尺度较难以把握，因而如果盲目的使用紧缩型战略的话，可能会扼

22、杀具有发展前途的业务和市场，使企业的总体利益受到伤害。2.一般来说实施紧缩型战略会引起企业内外部人员的不满，从而引起员工情绪低落。（1）总体战略-收缩型战略-削减战略当恩格库拉（首席执行官）于2004年10月来到公司之时，南非航空公司是典型的政府所有的公司。2005年7月员工罢工导致该公司被迫取消所有国际航班取消所有国际航班。在全体机组和地勤人员举行罢工后，“由于无人来上班”，南非航空公司没有其他选择，只得暂时取消所有地区航班和国际航班取消所有地区航班和国际航班。该公司亏损严重，迫使他不得不将三架全新的A340飞机转租转租给印度的后起之秀Jet航空公司。除此之外，恩格库拉发现南非航空公司目前相

23、对较高的运营成本为今后发展设置了不少障碍。从2006年4月至9月30日截止的财政年度上半年，南非航空公司净亏损0.92亿美元。为此，南非航空公司决定再次削减削减1000个工作个工作岗位岗位。例例:南非航空公司（2）总体战略-企业联盟战略2006年4月，南非航空公司实施了重大战略变革完成了加加入星空联盟入星空联盟的程序，成为非洲加盟全球性航空联盟的第一家航空公司。入盟对于南非航空公司业务的影响是立竿见影的，它成为了整个联盟中重要的一根“轮辐”，国际业务量出现增长，部分远程航线的载运率超过90%。2006年9月，南非航空公司历史上第一次单月客运量超过了700,000人次。毫无疑问，恩格库拉将此归功

24、于和星空联盟成员所签订的代码共享协议。通过和强手联合，南非航空公司站在了一个新的高度。以前南非航空公司只运营40多个目的站，如今，该公司的乘客可以通过联盟航线网络无缝隙地到达800多个机场。企业企业竞争竞争战略战略根据不同战术分为与对手直接竞争的战略、使对手难以反击的战略、与对手不战而胜战略。（一）（一）与对手直接竞争战略与对手直接竞争战略成本领先战略产品差异化战略集中战略成本领先战略成本领先战略 指导思想指导思想:在较长期间内保持企业的运输成本处于同行业中的领先水平，并按照这一目标采取一系列措施，是企业获得同行业平均水平以上的利润。优点:1、企业处于低成本地位上，可以抵挡住现有竞争对手的对抗

25、。即在竞争对手在竞争中不能获得利润、只能保本的情况下，企业仍能获利。2、面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权，可以低于购买商讨价还价的能力。3、当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业可以有更多的灵活性来解决困难。4、企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业的新进入者望而却步，形成进入障碍。5、在与替代品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位风险:1、生产技术的变化或新技术的出现可能使得过去的设备投资或产品学习经验变得无效，变成无效用的资源。2、行业中新加入者通过模仿、总结前人经验

26、或购买更先进的生产设备，使得他们的成本更低、以更低的成本起点参与竞争，后来居上。这时，企业就会丧失成本领先地位。3、由于采用成本领先战略的企业其力量集中于降低产品成本，从而使它们丧失了预见产品的市场变化的能力。企业可能发现所生产的产品即使价格低廉，却不为顾客所欣赏和需要。这是成本领先战略的最危险之处。4、受通货膨胀的影响，生产投入成本升高，降低了产品成本价格优势，从而不能与采用其他竞争战略的企业相竞争差异化战略差异化战略指导思想指导思想: 企业提供的产品与服务在产业中具有独特性，即具有与众不同的特色，因而赢得一部分用户信任，同行业难以与之竞争，其代替品也很难在这个特定的领域与之抗衡。优势: 1

27、.差异化本身可以给企业产品带来较高的溢价。这种溢价应当补偿因差异化所增加的成本，并且可以给企业带来较高的利润。产品的差异化程度越大，所具有的特性或功能就越难以替代和模仿，顾客越愿意为这种差异化支付较高的费用，企业获得的差异化优势也就越大。 2.由于差异化产品和服务是竞争对手不能以同样的价格提供的，因而明显地削弱了顾客的讨价还价能力。3.采用差异化战略的企业在应对替代品竞争时将比其竞争对手处于更有利的地位。因为购买差异化产品的顾客不愿意接受替代品。4.产品差异化会形成一定的壁垒,在产品差异化越明显的行业，因产品差别化所形成的进入壁垒就越高。风险: 1可能丧失部分客户。如果采用成本领先战略的竞争对手压低产品价格，使其与实行差异化战略的厂家的产品价格差距拉得很大，在这种情况下，用户为了大量节省费用，放弃取得差异的厂家所拥有的产品特征、服务或形象，转而选择物美价廉的产品；2用户所需的产品差异的因素下降。当用户变得越来越老练时，对产品的特征和差别体会不明显时，就可能发生忽略差异的情况；3大量的模仿缩小了