优秀管理者的素质—和管理者一起看电影

1、看电影看电影 有心得有心得关于关于“影得影得”课程纲要课程纲要前言：前言：“组织能力组织能力”与与“卓有成效的管理者卓有成效的管理者”0第一单元：优秀管理者的特质第一单元：优秀管理者的特质1第二单元：锁定绩效与团队互动第二单元：锁定绩效与团队互动2第三单元：打造积极向上的文化第三单元：打造积极向上的文化3组织能力的组织能力的3要素要素组织能力组织能力卓有成效的管理者卓有成效的管理者时间有限时间有限关注贡献关注贡献发挥长处发挥长处要事为先要事为先科学决策科学决策课程纲要课程纲要前言：前言：“组织能力组织能力”与与“卓有成效的管理者卓有成效的管理者”0第一单元：优秀管理者的特质第一单元：优秀管理者

2、的特质1第二单元：锁定绩效与团队互动第二单元：锁定绩效与团队互动2第三单元：打造积极向上的文化第三单元：打造积极向上的文化3调动他人调动他人领导他人领导他人明确使命明确使命赢得支持赢得支持优秀领导的特质优秀领导的特质优秀领导优秀领导考察管理者什么？考察管理者什么？识别识别“客户客户”的需求的需求01价值观一致价值观一致03做人做事做人做事021-管理者的使命管理者的使命2-管理者面临的挑战管理者面临的挑战3-管理者的职责管理者的职责1-有价值底线有价值底线2-认可组织文化认可组织文化1-明确边界明确边界2-勇于探索和尝试勇于探索和尝试3-绩效导向绩效导向4-竞合思维竞合思维“你出局了！你出局了

3、！ ”终极面试终极面试 1-识别识别“客户客户”的需求的需求对候选人的要求对候选人的要求Theres no law in this room but our law, and the only rules here are our rules.theres one question before you ,and one answer is required.If you try to communicate with myself ,or the guard ,youll be disqualified.If you spoil your paper ,intentionally or ac

4、cidentally, youll be disqualified.If you choose to leave this room for any reason, youll be disqualified. 在这个房间里没有法律，有的只是我们的规则。在你的面前有一个问题，你需要给出一个答案。如果你试图与我交流或与保安交流，你将被取消资格。如果你有意或无意的图画你的考卷，你将被取消资格。如果你因为任何原因离开这个房间，你将被取消资格。管理者必须面对的管理者必须面对的职责：职责：卓有成效的管理者卓有成效的管理者时间有限时间有限关注贡献关注贡献发挥长处发挥长处要事为先要事为先科学决策科学决策2-

5、做人做事做人做事商业准则：妄动，就是找死！商业准则：妄动，就是找死！执行者不能理解决策意图的执行者不能理解决策意图的4个原因个原因不能正确理解的不能正确理解的4个原因个原因 在上级传达了决策以后，自己出于畏惧，不懂的地方没有及在上级传达了决策以后，自己出于畏惧，不懂的地方没有及时询问，这属于时询问，这属于心理问题； 在上级传达了决策内容以后，自己没有认真思考，想当然，在上级传达了决策内容以后，自己没有认真思考，想当然，没有及时了解细节和重点，这属于没有及时了解细节和重点，这属于经验问题； 对决策内容不能理解，更本不知从何问起，这属于对决策内容不能理解，更本不知从何问起，这属于能力问题； 在上级

6、传达了决策内容以后，自己发现了问题，有疑问，但在上级传达了决策内容以后，自己发现了问题，有疑问，但不愿意提出来，这属于不愿意提出来，这属于态度问题。职场的职场的“3个动个动” 妄动妄动 被动被动 主动主动 商业社会必须听懂的商业社会必须听懂的你必须能够区分你必须能够区分 信息信息 指令指令 职责职责 目标目标你必须能够辨别你必须能够辨别 原则原则 规则（包括潜规则）规则（包括潜规则） “官话官话”与与“普通普通话话”商业准则商业准则:听懂、服从上级的暗示听懂、服从上级的暗示 Follow the Leaders Cue听懂服从上级的暗示听懂服从上级的暗示 在现实的商业世界，仿效已经坐在你希望坐

7、的位置上的人不失为明智之举。在现实的商业世界，仿效已经坐在你希望坐的位置上的人不失为明智之举。诚实的来讲，当你的名字能出现在喷气机和一些伟大建筑上时，你再和真正诚实的来讲，当你的名字能出现在喷气机和一些伟大建筑上时，你再和真正的大房地产商平等对话不迟。而现在，请显示一点点谦卑，而从他身上吸收的大房地产商平等对话不迟。而现在，请显示一点点谦卑，而从他身上吸收尽可能多的信息。尽可能多的信息。 永远不要让自己以为你不需要有用的建议和指导就可以做到。永远不要让自己以为你不需要有用的建议和指导就可以做到。如如 果你是一个公司的雇员，而你想得到某人的位置，找出他为得到这份工果你是一个公司的雇员，而你想得到

8、某人的位置，找出他为得到这份工作做了什么。增加你与老板面对面的时间，利用一切机会给他留下印象。可作做了什么。增加你与老板面对面的时间，利用一切机会给他留下印象。可能你的同时会说你能你的同时会说你 溜须拍马，但是谁在意呢？溜须拍马，但是谁在意呢？ 成功最终是属于你的，不是成功最终是属于你的，不是属于他们的。商业就是你想要什么，然后你愿意为了得到它做些什么。找到属于他们的。商业就是你想要什么，然后你愿意为了得到它做些什么。找到你想要替代的人的缺点，并充分发挥它使自己工作的更加勤力你想要替代的人的缺点，并充分发挥它使自己工作的更加勤力 和聪明。同和聪明。同样，了解你的老板，并找出他所喜欢的雇员的特质

9、。样，了解你的老板，并找出他所喜欢的雇员的特质。商业准则：首先要发现问题，才会有答案！商业准则：首先要发现问题，才会有答案！问题分析与解决的思路问题分析与解决的思路探索是以假设为前提的；探索是以假设为前提的；决策的决策的3要素：要素：科学性科学性可执行性可执行性实力派认可实力派认可集思广益是找到可能性的有效策略；集思广益是找到可能性的有效策略；思考要适度，行动的思考使事情变得清晰。思考要适度，行动的思考使事情变得清晰。商业准则：团队协作就是竞合商业准则：团队协作就是竞合首先，要找到共同利益点，利益消失时也就意味着合作的总结；首先，要找到共同利益点，利益消失时也就意味着合作的总结；竞合成功的三大

10、要素：贡献（Impact）、亲密(Intimacy)和远景(Vision)。贡献贡献是指建立合作竞争关系后能够创造的具体有效的成果，即能够增加的实际生产力和价值。贡献是合作竞争成功要素中最根本的要素，是成功的合作竞争关系可以存在的原因。贡献主要来源于三个方面：一是减少重复与浪费；二是借助彼此的核心能力，并从中受益；三是创造新机会。亲密成功的合作竞争关系超越了一般的交易伙伴，具有一定的亲密程度，这种亲密是在传统的交易模式下不存在的。要建立这种亲密的关系，企业必须：一相互信任，相互信任是建立合作竞争关系的核心；二是信息共享，促使信息和知识的快速流动，降低信息收集和交易成本；三是建立有效的合作团队。

11、远景远景是建立合作竞争企业的导向系统，它描绘了合作企业所要共同达到的目标和如何达到目标的方法，激发员工的工作热情和创造性，成为建立合作竞争关系企业的活力源泉。远景要能正确的发挥作用，必须能评估伙伴的潜能、发展伙伴关系、进行可行性分析等。其次，要认识到彼此的不同；其次，要认识到彼此的不同；最后，协作是以尊重为前提的。最后，协作是以尊重为前提的。商业准则：没有防范的进攻是危险的！商业准则：没有防范的进攻是危险的！三个理性三个理性理性对待市场理性对待市场理性对待竞争对手理性对待竞争对手理性对待自己理性对待自己组织政治学组织政治学Michele Kacmar和和Robert Baron教授提出教授提出

12、个人或团体在组织中追求自我利益，而不顾其他人或团体的个人或团体在组织中追求自我利益，而不顾其他人或团体的行为。行为。组织政治的行为是出于自利，有时候与组织目标一致，有时组织政治的行为是出于自利，有时候与组织目标一致，有时却必须牺牲他人利益。却必须牺牲他人利益。商业准则：胜利往往不属于强者商业准则：胜利往往不属于强者 You can never ever focus solely on the competition.最强的参赛者常常被早一步回家，而较弱者则继续呆在这个最强的参赛者常常被早一步回家，而较弱者则继续呆在这个游戏中。你有何疑问呢？因为较强者通常会先站出来利用机游戏中。你有何疑问呢？因

13、为较强者通常会先站出来利用机会表现自己而较弱者不会。弱者通常不会采取行动，而等着会表现自己而较弱者不会。弱者通常不会采取行动，而等着其他人来承担领导的责任，而较强者则在为自己辩护中动摇，其他人来承担领导的责任，而较强者则在为自己辩护中动摇，有时甚至会犯下愚蠢的错误。有时甚至会犯下愚蠢的错误。 4种人种人3-价值观一致价值观一致用独特的价值主张吸引人才用独特的价值主张吸引人才培训与发展机会培训与发展机会晋升机会晋升机会国际性的职业发展国际性的职业发展机会机会公平与支持下属的公平与支持下属的上司上司相互激励和尊重他相互激励和尊重他人的同事人的同事工作和生活的平衡工作和生活的平衡有竞争力的薪酬有竞争

14、力的薪酬公平、基于业绩的公平、基于业绩的竞争环境竞争环境灵活的工作时间灵活的工作时间良好的福利待遇良好的福利待遇团队合作为基础的团队合作为基础的工作工作工作特色工作特色厌恶之处厌恶之处喜好之处喜好之处并非工作特色并非工作特色 出现差异出现差异互相配合互相配合 互相配合互相配合 出现差异出现差异丰富多彩的工作和职责丰富多彩的工作和职责上司的充分授权上司的充分授权高稳定的工作高稳定的工作成就感成就感充满信任的工作环境充满信任的工作环境有趣和积极向上的工作有趣和积极向上的工作环境环境分享公司的成就（股票分享公司的成就（股票期权）期权）认同公司的使命和价值认同公司的使命和价值观观民主和国家自豪感民主和

15、国家自豪感品牌强势的老牌公司品牌强势的老牌公司具有鲜明价值观、注重具有鲜明价值观、注重道德的公司道德的公司鼓励创新的工作环境鼓励创新的工作环境开放的沟通和信息交流开放的沟通和信息交流调动他人调动他人领导他人领导他人明确使命明确使命赢得支持赢得支持优秀领导的特质优秀领导的特质优秀领导优秀领导商业准则：你必须有别人听从的理由商业准则：你必须有别人听从的理由1 1- -行政权力行政权力2 2- -关系权力关系权力5 5- -信息权力信息权力3 3- -奖励权力奖励权力4 4- -惩罚权力惩罚权力6 6- -专家权力专家权力7 7- -道德权力道德权力领导下属的领导下属的4个关键个关键3-因人而异2-

16、关小抓大4-激发敬业让员工认同（处理冲突）的策略让员工认同（处理冲突）的策略不合作不合作不坚持不坚持坚持坚持合作合作据理力争据理力争容忍接受容忍接受坦诚合作坦诚合作妥协接受妥协接受避而不谈避而不谈1-你知道你知道他配偶的他配偶的名字吗？名字吗？2-你知道你知道他小孩的他小孩的小名吗？小名吗？3-你知道你知道他最喜欢他最喜欢称呼他什称呼他什么？么？4-你知道你知道他身体有他身体有什么不适什么不适吗？吗？5-你知道你知道他自己自他自己自以为得意以为得意的事情吗？的事情吗？6-你知道你知道他最不愿他最不愿被提及的被提及的事情吗？事情吗？7-你知道你知道他人生目他人生目标吗？标吗？8-你知道你知道他近

17、期为他近期为什么愁眉什么愁眉不展？不展？9-你知道你知道他在单位他在单位的对立面的对立面是谁？是谁？10-最近最近8个月送过个月送过他什么礼他什么礼物？物？10个关键问题个关键问题企业人力资本结构企业人力资本结构唯一性价值高价值低普遍性 Q12最重要的最重要的12道问题道问题我的获取我的获取我的奉献我的奉献我我 的的 归归 属属 共同成长共同成长(基本需求基本需求)(管理层支持管理层支持)(团队工作团队工作)(总体发展总体发展)敬业阶梯敬业阶梯管理干预与员工个体成功因素关系图管理干预与员工个体成功因素关系图期期 望望KPI+GS职责职责行为行为正确行为正确行为错误行为错误行为结结 果果技能技能

18、意愿意愿知识知识JD-职位描述职业化预案培训（T）学习（L）辅导（C）运运 气气激励文化关心个人问题批评赞扬差距评估课程纲要课程纲要前言：前言：“组织能力组织能力”与与“卓有成效的管理者卓有成效的管理者”0第一单元：优秀管理者的特质第一单元：优秀管理者的特质1第二单元：锁定绩效与团队互动第二单元：锁定绩效与团队互动2第三单元：打造积极向上的文化第三单元：打造积极向上的文化3一家被一家被MBAMBA奉为经典的餐厅奉为经典的餐厅案例：案例： 赢在中国赢在中国商业实战商业实战思考：思考： 团队成长的团队成长的4阶段要点是什么？阶段要点是什么？ 规划期的要点是什么？规划期的要点是什么？ 运营期的要点在

19、哪里？运营期的要点在哪里？ 评估评什么？评估评什么？影得案例影得案例有效执行的有效执行的4个阶段及要点个阶段及要点1234可量化要求理念要求规则奖惩衡量标准团队领导与队员的匹配领导在规划中的3件事激发讨论辨别优劣形成共识分解的2种思路KRA法“五角星”法规划阶段常犯的3种错误过于强势没有参与发散/跑题人职匹配聚焦目标信念坚定自我管理相互激励执行过程中的7宗罪：1-准备不足，没有预案准备不足，没有预案2-能力确实，难以胜任能力确实，难以胜任3-盲目乐观，严重失察盲目乐观，严重失察4-危机四伏，冲突不断危机四伏，冲突不断5-军心浮动，相互抱怨军心浮动，相互抱怨6-忽视规则，侥幸心态忽视规则，侥幸心

20、态7-个体过瘾，忽视团队个体过瘾，忽视团队比较差距承担责任分析原因继往开来有效执行有效执行3件事件事决策决策实施实施策略管理策略管理人事管理人事管理运营管理运营管理“五角星五角星”规划法规划法战略分工成果文化步骤/细节KRA规划法规划法工作动力分析工作动力分析工作特色厌恶之处喜好之处并非工作特色 出现差异互相配合 互相配合 出现差异以人性为中心的力量以人性为中心的力量影响力影响力 承诺和一致承诺和一致社会认社会认同同 互惠互惠权威权威 短缺短缺 喜好喜好 4种人种人上级与下级的归因模式差异上级与下级的归因模式差异成功成功失败失败下级下级内归因内归因外归因外归因上级上级外归因外归因内归因内归因 课程纲要课