管理中的陷阱

1、学习目的:避免管理中的常规性失误 提高基层管理人员的管理水平l本章重点本章重点l轻视兑现诺言轻视兑现诺言l无视员工的个性差异无视员工的个性差异l无视经验教训的总结无视经验教训的总结l批评时对人不对事批评时对人不对事l无视事实，轻率批评下属无视事实，轻率批评下属l轻易训人轻易训人l忽视营造相互信任的氛围忽视营造相互信任的氛围l疏于培养新人的自我管理的技巧疏于培养新人的自我管理的技巧. 诊断分析：诊断分析：l 言出不践，这是经常性的、随处可见的错误，长此以言出不践，这是经常性的、随处可见的错误，长此以往，别人就会认为你这个人靠不住；如果他们对你不往，别人就会认为你这个人靠不住；如果他们对你不抱什么

2、指望的话，就不会信任你；如果他们不信任你，抱什么指望的话，就不会信任你；如果他们不信任你，就会小看你，避免与你打交道。就会小看你，避免与你打交道。l. 避免掉进陷阱的方法：避免掉进陷阱的方法：lA. 现时脱身：马上告知答案或说了立即去做。现时脱身：马上告知答案或说了立即去做。lB. 避免再陷。工作环境的许多方面是你所不能控制的，避免再陷。工作环境的许多方面是你所不能控制的，但你可以说你自己的话但你可以说你自己的话 l诊断分析：诊断分析：l 很多规章制度，管理方法看起来适用于所有的员工，事实上很多规章制度，管理方法看起来适用于所有的员工，事实上没有一种能做得到；人与人是不一样的。有的想要自主权，

3、有的没有一种能做得到；人与人是不一样的。有的想要自主权，有的则要你告诉他怎么样做；有人喜欢冒险，也有人逃避风险；有人则要你告诉他怎么样做；有人喜欢冒险，也有人逃避风险；有人喜欢舒适胜过所有的条件，有人只想出人头地；有的用工资的高喜欢舒适胜过所有的条件，有人只想出人头地；有的用工资的高低来评价工作，有的只看工作是否有发展。低来评价工作，有的只看工作是否有发展。l避免掉进陷阱的方法：避免掉进陷阱的方法：l1 1、现时脱身，这是无法做到的，了解员工的差异需要时间和精现时脱身，这是无法做到的，了解员工的差异需要时间和精力，你要尽快着手做这事力，你要尽快着手做这事l2 2、避免再陷；了解员工的差异，学会

4、欣赏员工的差异避免再陷；了解员工的差异，学会欣赏员工的差异l例外的情况：团队中的每个人都必须遵守工作制度例外的情况：团队中的每个人都必须遵守工作制度l重点提示：任何的规则不可能具体到为每个人量身定做，管理者重点提示：任何的规则不可能具体到为每个人量身定做，管理者也不可能完全指望一个员工，而让其它的人混日子；管理中最困也不可能完全指望一个员工，而让其它的人混日子；管理中最困难的工作是平衡需求，一视同仁的对待下属，同时还要承认他们难的工作是平衡需求，一视同仁的对待下属，同时还要承认他们有差异，并且需要区别对待，不幸的是，从来也没有什么规律可有差异，并且需要区别对待，不幸的是，从来也没有什么规律可循

5、，全凭自己在工作中的体悟。循，全凭自己在工作中的体悟。l例子：例子：“我并不希望在未经我同意就做出什么样的承我并不希望在未经我同意就做出什么样的承诺诺”l诊断分析：这位员工从你这里学到了什么诊断分析：这位员工从你这里学到了什么-先先得征求你的意见，但他也学会了不要独立思考。他并得征求你的意见，但他也学会了不要独立思考。他并没有了解到征求你的意见为什么会这样的重要，同样没有了解到征求你的意见为什么会这样的重要，同样也没有明白他的行为给团队带来了什么样的麻烦；你也没有明白他的行为给团队带来了什么样的麻烦；你也没有了解到他在做错的时候是怎么想的。谁也没有也没有了解到他在做错的时候是怎么想的。谁也没有

6、从中学到什么，相反的是员工学到了许多错误的东西。从中学到什么，相反的是员工学到了许多错误的东西。l一、避免的方法：一、避免的方法：l1 1、现时脱身；先确定你的情绪已经平静了下来，再把现时脱身；先确定你的情绪已经平静了下来，再把员工叫来，通过引导式的谈话的方式来了解你的员工员工叫来，通过引导式的谈话的方式来了解你的员工当初之所以哪样决定的真实的想法。当初之所以哪样决定的真实的想法。l2 2、避免再陷；首先要坚持原则和方向，又要让员工明避免再陷；首先要坚持原则和方向，又要让员工明白自己的错误，并且知道原因，员工的推理可能并不白自己的错误，并且知道原因，员工的推理可能并不准确。准确。l3 3、例外

7、的情况：几乎没有。例外的情况：几乎没有。l-如果你能帮助每一位你的员工高效的学习，如果你能帮助每一位你的员工高效的学习，你已经踏上了成功的大道。你已经踏上了成功的大道。l诊断分析：诊断分析：l 改变一个人的性格是非常困难的，所谓改变一个人的性格是非常困难的，所谓“江山易改，本性难江山易改，本性难移移”。当你把人的行为归结到他的为人上的时候。当你把人的行为归结到他的为人上的时候 ，这使双方都，这使双方都陷入了困境，员工的困境是他不希望改变自我，当然他也不知道陷入了困境，员工的困境是他不希望改变自我，当然他也不知道该如何改变；管理者的困境是：他不相信员工能改变什么。该如何改变；管理者的困境是：他不

8、相信员工能改变什么。l 如果管理者把注意力放在人的具体行为上而不是他的个性品如果管理者把注意力放在人的具体行为上而不是他的个性品质上，这本身就留下了改变的余地，只要我们知道什么样的行为质上，这本身就留下了改变的余地，只要我们知道什么样的行为需要改变，以及改变这一行为的原因，我们就有能力在很大的范需要改变，以及改变这一行为的原因，我们就有能力在很大的范围内改变自己的行为，员工也知道他该当做什么，并在做和不做围内改变自己的行为，员工也知道他该当做什么，并在做和不做之间做出决定。之间做出决定。l避免的方法：避免的方法：l1 1、现时脱身；只要人的行为不是来源于他的个性品质，并且管现时脱身；只要人的行

9、为不是来源于他的个性品质，并且管理者也不把这些行为归结为本质的原因，这些行为的本身就是可理者也不把这些行为归结为本质的原因，这些行为的本身就是可以改变的，但这需要时间。以改变的，但这需要时间。l2 2、避免再陷；避免再陷；l一、找出工作中具体的需要改变的行为一、找出工作中具体的需要改变的行为l二、用事实说话，利用有支持力的资料，你的判断远没有那些表二、用事实说话，利用有支持力的资料，你的判断远没有那些表明其行为缺点的资料有说服力，明其行为缺点的资料有说服力，“我不认为我不认为”和和“你本周已经迟你本周已经迟到三次到三次”是有天际之别的。是有天际之别的。l三、围绕问题展开讨论，不要从错误的行为讨

10、论上跑题，你可能三、围绕问题展开讨论，不要从错误的行为讨论上跑题，你可能想找那样的话题，但是这应该在处理完一件事后想找那样的话题，但是这应该在处理完一件事后l四、确认员工离开时是带动着改进的责任感的，不是要他尽力去四、确认员工离开时是带动着改进的责任感的，不是要他尽力去做而是要他实际去做。做而是要他实际去做。l有无例外的情况：没有。即使对最好的员工也没有。对一个好的有无例外的情况：没有。即使对最好的员工也没有。对一个好的员工也是要把重心放在工作表现上的。员工也是要把重心放在工作表现上的。l工作的表现有四要素：工作的表现有四要素：l工作者的动机工作者的动机 工作者的客观的行为工作者的客观的行为l

11、组织对该当行为的支持组织对该当行为的支持 行为的结果行为的结果l你应当对你希望得到的行为的结果给予支持，你应该知道客观的你应当对你希望得到的行为的结果给予支持，你应该知道客观的行为的结果是什么。完成这四点，如果人你没有得到你想要的结行为的结果是什么。完成这四点，如果人你没有得到你想要的结果，你和你的员工就要找出他的行为的不足之处以及纠正的方法。果，你和你的员工就要找出他的行为的不足之处以及纠正的方法。此后，改正行为就成了员工自已的责任。此后，改正行为就成了员工自已的责任。l所有这些都不要涉及员工的品质和品格所有这些都不要涉及员工的品质和品格 ，这是员工自己的事情，这是员工自己的事情，你和这位员

12、工需要关注的应该是他的工作表现以及改善工作表现你和这位员工需要关注的应该是他的工作表现以及改善工作表现的方法。的方法。l诊断分析：在没有了解事实情况下，不应该去指责优秀的员工；诊断分析：在没有了解事实情况下，不应该去指责优秀的员工；如此之举将会给整个工作群体造成严重的伤害。如此之举将会给整个工作群体造成严重的伤害。l 避免的方法：避免的方法：l1 1、现时脱身；为你刚才的行为向你的员工道歉，再了解情况现时脱身；为你刚才的行为向你的员工道歉，再了解情况l2 2、避免再陷；避免再陷；l一、建议的谈话的方式；一、建议的谈话的方式；“我听说我听说，是这样吗？，是这样吗？”“”“我不能我不能确认这是最好

13、的处理方法，我们还得再谈谈，但是我确实欣赏你确认这是最好的处理方法，我们还得再谈谈，但是我确实欣赏你能在关键时刻处理很棘手的事情，谢谢你。能在关键时刻处理很棘手的事情，谢谢你。”l二、当你听到某人明显犯了一个错误，或是让你失望了，或是违二、当你听到某人明显犯了一个错误，或是让你失望了，或是违反了什么原则决定，你的本能的反应是确信这个人确实做了你所反了什么原则决定，你的本能的反应是确信这个人确实做了你所听到的事，从而立即采取措施，这样的反应是错误的，除非你把听到的事，从而立即采取措施，这样的反应是错误的，除非你把向别人道歉视为乐事；你该按下面的步骤行事向别人道歉视为乐事；你该按下面的步骤行事l（

14、1）认识到你对所发生的事知之甚少）认识到你对所发生的事知之甚少-这根本不这根本不足以做出任何的决定足以做出任何的决定l（2）消除情绪化的想法，但在你打算处理事情前请冷）消除情绪化的想法，但在你打算处理事情前请冷静下来静下来l（3）如果有特别的原因相信听说的事情，先从心里从）如果有特别的原因相信听说的事情，先从心里从有利于员工的方面提出质疑，这样为了解事实打下一有利于员工的方面提出质疑，这样为了解事实打下一个基础，同时也有助于使你冷静下来。个基础，同时也有助于使你冷静下来。l（4）和这个员工面谈，告诉他你所听到的事，让他陈）和这个员工面谈，告诉他你所听到的事，让他陈述自己的理由，积极思考并向他提

15、问，不必推翻他的述自己的理由，积极思考并向他提问，不必推翻他的陈述，也不必立刻接受，最后了解他对形势的看法陈述，也不必立刻接受，最后了解他对形势的看法l（5）如果有必要的话，就去获取更多的事实。）如果有必要的话，就去获取更多的事实。l没有例外的情况，一个管理者，所犯的严重错误，都是由于他们没有例外的情况，一个管理者，所犯的严重错误，都是由于他们没有了解情况就简单行事所至，人获取的信息并非全部是事实，没有了解情况就简单行事所至，人获取的信息并非全部是事实，如果靠着这些不完全是事实的信息行事，必定要犯错误；但也不如果靠着这些不完全是事实的信息行事，必定要犯错误；但也不能只顾收集事实，忽视了对员工的

16、严格要求。能只顾收集事实，忽视了对员工的严格要求。l一、分析：如果员工总是受到批评和威胁，他们就会选择更安全的行事一、分析：如果员工总是受到批评和威胁，他们就会选择更安全的行事方法。他们只会按你的吩咐做事，不多也不少。并且总是被批评的员工方法。他们只会按你的吩咐做事，不多也不少。并且总是被批评的员工只是知道自己做了一些不被认可的事，但丝毫不知道这到底是什么事情。只是知道自己做了一些不被认可的事，但丝毫不知道这到底是什么事情。l二、现时脱身：道歉；后讨论，二、现时脱身：道歉；后讨论，“你的报告我看起来不太明白，但我相你的报告我看起来不太明白，但我相信你说过的话，你精心组织了，现在可以向我说明一下

17、吗？信你说过的话，你精心组织了，现在可以向我说明一下吗？”“”“我不能我不能说你这是错误的，但总部不想要这样的报告，就按说你这是错误的，但总部不想要这样的报告，就按”这样你就给了他这样你就给了他具体的指导。具体的指导。l一、分析：如果员工总是受到批评和威胁，他们就会选择更安全的行事一、分析：如果员工总是受到批评和威胁，他们就会选择更安全的行事方法。他们只会按你的吩咐做事，不多也不少。并且总是被批评的员工方法。他们只会按你的吩咐做事，不多也不少。并且总是被批评的员工只是知道自己做了一些不被认可的事，但丝毫不知道这到底是什么事情。只是知道自己做了一些不被认可的事，但丝毫不知道这到底是什么事情。l二

18、、现时脱身：道歉；后讨论，二、现时脱身：道歉；后讨论，“你的报告我看起来不太明白，但我相你的报告我看起来不太明白，但我相信你说过的话，你精心组织了，现在可以向我说明一下吗？信你说过的话，你精心组织了，现在可以向我说明一下吗？”“”“我不能我不能说你这是错误的，但总部不想要这样的报告，就按说你这是错误的，但总部不想要这样的报告，就按”这样你就给了他这样你就给了他具体的指导。具体的指导。l一、避免再陷：一、避免再陷：l1、设定标准；你批评员工已经完成的事情，并不能使他把工作做好；好、设定标准；你批评员工已经完成的事情，并不能使他把工作做好；好的工作成效源于明确的标准，让员工都了解这些标准，并参照这

19、些标准的工作成效源于明确的标准，让员工都了解这些标准，并参照这些标准对员工进行评价对员工进行评价l2、提供反馈；这是对员工的工作成效适时给出的信息，这会使工作做得、提供反馈；这是对员工的工作成效适时给出的信息，这会使工作做得更好；批评不属于反馈的范畴；好的反馈是客观的，是建立在管理者和更好；批评不属于反馈的范畴；好的反馈是客观的，是建立在管理者和员工都明白的标准基础之上的。员工都明白的标准基础之上的。l3、表示认可；如果你什么也不对你的员工说，他们会认为他们的工作很、表示认可；如果你什么也不对你的员工说，他们会认为他们的工作很不错，设定标准件和提供反馈有利于改变这一种状况。不错，设定标准件和提

20、供反馈有利于改变这一种状况。l-如果你认识到你的基本工作是支持你的员工去取得成功，那你将从如果你认识到你的基本工作是支持你的员工去取得成功，那你将从你的团队中获取最多的收益。是他们在工作而不是你，所以你要尽你所你的团队中获取最多的收益。是他们在工作而不是你，所以你要尽你所能去支持他们做好工作，你不还要尽力帮助他们做好工作，不过这不是能去支持他们做好工作，你不还要尽力帮助他们做好工作，不过这不是一件轻松而惬意的事，有时候你要明白无误的指出他们的工作并没有成一件轻松而惬意的事，有时候你要明白无误的指出他们的工作并没有成效。效。l分析：在一个缺乏信任的团队里，大家都在忙着考虑会不会被别分析：在一个缺

21、乏信任的团队里，大家都在忙着考虑会不会被别人指责，每个人的工作只是在不停地掩盖自己的错误，工作中的人指责，每个人的工作只是在不停地掩盖自己的错误，工作中的谈话充满火药味，这样的团队是没有成绩的。谈话充满火药味，这样的团队是没有成绩的。l一、现时脱身：你不能在一夜之间改变现状，一个严重的问题是一、现时脱身：你不能在一夜之间改变现状，一个严重的问题是你为了建立信任所说的和所做的都不被团队所信任。你为了建立信任所说的和所做的都不被团队所信任。l一、避免再陷：如何在缺乏信任的环境中建立信任一、避免再陷：如何在缺乏信任的环境中建立信任l1、从相信员工的话开始，、从相信员工的话开始，l2、通过鼓励，而不是

22、批评和威吓来进行管理。在一个不信任，、通过鼓励，而不是批评和威吓来进行管理。在一个不信任，掩盖问题的环境中，你要完成从责备到鼓励的转变。掩盖问题的环境中，你要完成从责备到鼓励的转变。l1、倾听；你不一定要接受，但员工知道你已经听取了他们的意、倾听；你不一定要接受，但员工知道你已经听取了他们的意见；包括员犯错误的原因。见；包括员犯错误的原因。l2、坦诚地对待员工，要知道一个谎言可能葬送你多年来培养的、坦诚地对待员工，要知道一个谎言可能葬送你多年来培养的信任。信任。l-信任能使人的工作水平发挥到极致信任能使人的工作水平发挥到极致l一、分析：员工缺乏工作的主动性，这些都不是问题的所在的根本原因，一、分析：员工缺乏工作的主动性，这些都不是问题的所在的根本原因，根本在于员工缺乏自我管理的技巧，他们不知道如何来组织自己的时间根本在于员工缺乏自我管理的技巧，他们不知道如何来组织自己的时间和工作。如果没有人教给他们这种技巧的话，别的什么也帮不上忙