第07章组织的权力

1、l1、职责、责任与授权职责：指员工完成一项指定任务的义务。责任：指员工因其工作而受到肯定或责备的一种期望。授权：授予某个个人（或群体）在某种条件下制订决策以及实施相应行动的权力的过程。l2、职权和权力职权：指管理者依据其在组织中的地位所享有的为达到组织目标而进行决策和使用资源的权力。l职权是更加广泛的权力概念的一部分。与组织内的一定职位相关，而与担任该职位管理者的个人无关。权力：一个人影响决策的能力l在一个层级化的组织中，处在某个管理岗位上的人必然对整个组织或所辖单位及其人员具有某种潜在或显在的影响力，这种影响力就是权力。（1）制度权或合法权：这种权力代表一个人在正式层级中占据某一职位所相应得

2、到的一种权力。（2）奖赏权是指能够为他人带来某种期望的后果或好处的权力。（3）惩罚权也称为惩罚权，是指一个人对不遵从上级意图所可能产生的负面结果的惧怕，促使他服从这种权力。（4）专长权：由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权，（5）个人影响权：由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而拥有的管理能力职权。l组织是依靠职权等级体系指挥链来行动的l授权意味着在上下级之间建立起某种形式的职权关系。即管理者将自己的部分决策权或工作负担转授给下属的过程。l授权是组织规模扩大的结果。l授权是组织各个层次管理者都应掌握的一门职能。l分派任务l委任权力l明确责任负责包括：完成指派任务；向上级

3、汇报任务的执行情况和成果。授权的三个步骤不可分割；授权的绝对性原则：在授权的过程中，责任是不可下授的！(1)得到下属的尊敬。(2)有利于发挥下属的聪明才智。(3)可以减轻上司的工作负担。l设立目标和标准l接受不同的意见l确保职权明确l全面投入l学会放手l提供培训l善于适度控制l及时反馈l集权化：指决策权在组织系统中较高层次上一定程度的集中l分权化：指决策权在组织系统中较低层次上一定程度的集中l集权与分权是两个彼此相对、相互依存的概念。l过度集权的弊端不利于合理决策不利于调动下属的积极性阻碍信息交流助长组织中的官僚主义l分权化的潜在优点有利于组织决策的合理化使高层管理者解放出来，得以集中精力制订

4、组织的计划和战略有助于培养组织管理专家在员工中形成了一种健康的以成就为导向的气氛l决策的数量l决策的幅度l决策的重要性l决策的控制程度l决策的成本l政策的统一性l组织的规模l组织的历史l管理者的管理哲学l能力水平l控制机制l组织营运的分散化l外界环境的影响分权运行机制是现代企业制度的特征之一。产权分散是现代企业制度产生的根本性原因。v所有权和经营权分离，使专家管理企业成为可能v决策权与执行权分离，使决策科学化、执行高效化有了保证；v监督权独立，防止了决策权和执行权的滥用，使其可以在既定的轨道上行使，并可以使失误的决策、错误的执行得到及时的修正权力、权责一致是现代企业制度的精髓l指挥控制系统：正

5、式的目标设定、监督、评价和反馈的系统，它能够向管理者提供关于组织的战略和结构是否在高效并且有效运作的信息。l三个特征：足够的灵活性提供准确的信息及时的信息l控制论的反馈原理：正反馈；负反馈l组织中的职能咨询系统和职能监督系统v管理幅度：一位管理人员直接指挥和监督的下属人数。v管理层次的副作用 层次多会增加管理费用 层次多导致沟通的难度和复杂性增加 层次多将使得计划和控制活动更为复杂v有效的管理幅度是随主管人员的能力、下属人员的素质、工作的性质和条件，以及外部环境等因素而制宜权变的。图中，各主管人员的管理幅度：图中，各主管人员的管理幅度：A3，B 5，C 7，D 8ACBDl当组织规模一定的时候

6、，管理幅度和管理层次之间存在着一种反比关系。管理幅度越大，管理层次越少；反之管理幅度越小，管理层次就越多。l例如，一家具有4 096名作业人员的企业，如果按管理幅度分别为4、8和16对其进行组织设计(这里假设各层次的管理幅度相同)，那么其相应的管理层次依次为6、4和3，所需的管理人员数为1 365、585和273名。管理幅度4816管理层次643管理人员数1 365585273在高耸型组织中，窄幅度的监督控制可能使管理更为周密，但由于管理层次多，不仅加长了信息的传递渠道，影响信息传递的速度和组织活动的效率，而且还使管理人员配备数量增多，从而造成管理费用上升。扁平型组织的宽幅度的监督控制可以克服

7、窄幅度管理的缺陷，但也会降低管理的效能，使管理者对下属不能进行密切地监督和有效地控制。高耸型组织：幅度窄、层次多高耸型组织：幅度窄、层次多扁平型组织：幅度宽、层次少扁平型组织：幅度宽、层次少l职权的分类v直线职权:是指直线人员所拥有的做出决策、发布命令以及执行决策的权力。拥有直线职权的管理者有权领导和指挥其下属工作。v参谋职权:是指参谋人员所拥有的提出咨询建议，或提供服务与便利，协助直线机构和直线人员进行工作的权力，它是一种辅助性职权。v职能职权:是指参谋人员或某部门的主管人员被授予的原属于直线主管人员的那部分权力。总经理副总经理（主管营销）制造部经理副总经理（主管生产）销售部经理广告部经理研

8、发部经理采购主管分销经理（ 主管仪器类）分销经理（ 主管电器类）产品研究主管客户研究主管质检部经理制造主管运输主管直线职权职能职权参谋职权 组织系统示意图l各级管理人员的职责都兼具直线、参谋或职能的因素。l直线职权意味着做出决策，发布命令并付诸实施，是保证组织目标实现的基本权力。l参谋职权则仅仅意味着协助和建议的权力，它的行使是保证直线主管人员做出的决策更加科学与合理的重要条件。l职能职权是直线职权的一部分，因此也具有直线职权的特点，但职能职权的范围小于直线职权。l保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥。l参谋职权的无限扩大，容易削弱直线人员的职权乃至威信，破坏了统一指挥的原则。l职能职权

9、的无限扩大，则容易导致“多头领导”，破坏命令的统一性。l1. 明确职权关系。l 授予必要的职能权力。l 向参谋人员提供必要的条件。l2发挥参谋作用应注意的事项。l（1）参谋独立地提出建议。l（2）直线不为参谋所左右。l某局机关为适应工作需要新成立一个后勤服务机构行政处，调任原办公室副主任姜林为行政处处长，并把局办公室原后勤服务、勤杂人员共10人一并转交行政处管理。l姜林上任后便招兵买马，很快一个16人的行政处投入了正常工作。姜林年富力强、精力旺盛，在未配备副手的情况下，一人直接领导其余15人工作。l但时间一长，问题多了起来，无论是工作分配、组织协调、指导监督，都要求他事必躬亲，每件事都要姜林一

10、人拍板定案。尽管姜林工作兢兢业业、起早贪黑，认真负责，但他无论如何也适应不了这事务性繁杂的工作需要，一眼照顾不到，工作就漏洞百出，行政处内部矛盾重重，许多兄弟处室对行政处的工作有意见，纷纷要求调整行政处人员。l为了改变行政处管理混乱状况，局领导决定调出姜林，派办公室主任张福接行政处这副烂摊子。l张福上任后，首先组建行政处内部组织机构，处下设五个二级机构：办公室、人事科、行政一科、行政二科、行政三科。其次是选调得力干将，由原办公室先调二位主任科员任行政处副处长作其助手，在业务处选调三位副主任科员为行政一、二、三科的科长，其余的科长、副科长在原15名工作人员中产生。l之所以这样做，张处长在向局领导

11、汇报时说：姜林之所以工作失败，就在于他没有很好用人，我不但用人，还要多用人，根本目的就是为了调动他们的工作积极性、提高工作效率。l这样，一个21人的行政处，在三位正副处长、10位正副科长的领导下，以新的风貌再次投入了工作。l但是，结果并不像张处长说的那样。时间不长，行政处不但未改变过去的工作状况，而且变得更加糟糕，有些下属认为张处长经常越级瞎指挥，他们工作没有准领导，工作开展不起来。有的下属认为张处长包办代替，没活找活干，和科长争权，有的认为行政处官多兵少，没有正经干活的。结果不到半年，行政处又矛盾重重，不但人际关系紧张复杂，而且人们的工作热情、工作积极性受到挫伤，工作效率大大降低。几个张处长带来的人也纷纷要求调回原处室，甘心当原来的主任科员。在这种情况下，张处长向局领导提出辞职申请。l他困惑的是：我和姜林都带着满腔的工作热情，但为什么还领导不好行政处呢？l姜林和张福工作失败的主要原因在哪？l考察一家组织，并完成调研报告，被考察的组织可以是企业如商店、餐馆、公司或学校等。l报告中需完成下列问题：该组织的职权等级体系有多少个层次？权力是分散的还是