恒伟公司的员工培训计划

1、 恒伟公司的员工培训计划 恒伟股份有限公司是国内知名的大型家电生产厂家，其代表产品恒伟微波炉除在国内市场上占有很大份额以外，还远销到欧洲、非洲、东南亚等地。公司进行股份制改造以后，现有人员3400人左右。自公司股票公开上市以后，公司的发展非常迅速。1997年底，公司与中国科技大学商学院合作，对组织结构进行了重新设计，从各个管理岗位上精简下了200多人，使得机构更加富有效率。1998年，公司又与中国科技大学商学院合作，研究公司下一步人员培训该如何做的问题，其目的是将公司建成学习型组织，将公司的发展建立在人员素质的普遍提高之上。因为目前国内微波炉行业的竞争已经白热化，几家大型微波炉厂家竞相角逐。如

2、何在未来获得竞争优势，是每个微波炉厂家都面临的课题。恒传在进行iso9001认证前后已进行了多年的培训，并对部分管理人中山装是行了mba的课程培训，但公司总感到已有的培训效果不理想，培训总是缺乏主动性，常常跟着业务变化及公司中大的决策变动而变动，计划性较差，随时性和变动性很大。而且公司也感到将来中也遇到了一些现实的问题，希望能够通过培训加以解决。有鉴于此，公司决定开展为期三年的公司全员大培训。 一、公司已有培训体系与人员结构 1. 公司三级培训体系如下表所示 对公司已有的培训体系有以下说明：培训计划的制定。每年年底由各部门、各分厂及车间分别上报自己下一年度的培训计划，由人力资源部汇总，并根据公

3、司整个培训的资源与发展需要而进行一定的调整，从而制定出下一年度的培训计划。但在执行培训计划时，还会根据公司业务经营的需要而进行适时的调整与改变。公司还与安徽大学合作，建立恒伟经济学院与恒伟未来学院，每年都要为公司进行人员培训，尤其是对中高层管理人员的培训。2.恒伟公司人员分布一览表（见下表） 二、公司已进行的培训在过去几年中，恒伟已进行的主要培训有：（1）围绕iso9001的实施与达标认证，公司对全体人员进行了有关质量保证与质量管理体系的培训，并针对每个岗位的要求进行了技能培训。（2）新员工进厂培训。每年新分进来的大学生与从外单位调进来的人员，都要进行进厂，时间大约为两个星期，,一个省常常只有

4、七、八个销售员，每个人要管很大一片 售员在外面时间一长，养成了一些不好的工作习惯，还有些销售员则有一些思想问题，觉得自己付出很多，公司却没有给他充分的回报；这些因素没有及时得到解决，不仅影响了老的销售员的工作，而且对分去的销售员也产生了不好的影响。（5）技术人员分为两块，一块在技术研究与开发部，另一块则是分布在车间里，是车间的技术员。研究与开发部的技术人员重在研究与开发，而车间技术人员重在解决车间里的技术问题，但两类人员还会相互流动。对他们两类人员的培训该不该有所区别呢？此外还有新老技术员培训的差异问题；老的技术人员中很多已经接受过培训，但需要提高；新进来的技术人员则需要从基础的东西开始进行培

5、训。在过去的培训方法中，有的是请国 : 越来越多的企业开始重视人力资源的开发管理，员工培 我国企业所面临的市场竞争日趋激烈，如果没有把培训看作是实现经营规划的重要组成部分，那就很难说这样的公司承 的问题，可以说恒伟公司实施的员工培训计划是及时可行的，但同时在培训实施的过程中，也面临着许多的问题，这些问题解决的成败也直接影响到公司培训的成败。二 恒伟公司实施教育培训的培训需求分析：在案例中，恒伟公司缺乏对公司实施具体的培训需求分析，对于什么是组织的目标？什么是达成这些目标的工作？什么行为对于负有工作完成责任者来说是必须的？什么是负有工作完成义务者在表现应有行为时所缺乏的？是技术、知识或者态度？这

6、种种都缺乏系统的调查以及深入的公司探讨，其仅仅由各部门，各分厂及车间分别上报下一年的培训计划并汇总调整，可以看出公司缺乏一套完整的培训体系，到底公司开展培训的目的是什么？什么样的人需要参加培训？什么岗位的人参加什么样的培训？因此我认为解决需求分析应从以下三个方面入手：组织分析。主要通过对组织的目标、资源、特质、环境等因素的分析，准确地找出组织存在的问题与问题产生的根源，以确定培训是否是解决这类问题的最有效的方法。恒伟股份有限公司是一家大型家电生产厂，其代表产品恒伟微波炉在国内外响誉盛名，因此对于公司未来发展的方向，以及公司整体的绩效，都应该有一个总体的大致方针，针对现状或者是未来可能性的风险，

7、找出存在的问题以及可能遇到的问题来进行分析，并由此确定培训的长远需求。 工作分析。工作分析的目的在于了解与绩效问题有关的工作的详细内容、标准，和达成工作所应具备的知识和技能。恒伟股份有限公司工种繁多，首先我们应该选择合理有效的方法，对各个职位所要履行的工作任务做出准确描述；再次，确定完成每项工作任务所需要的知识、技能和态度；最后，通过个人的实际行为状况与期望的行为标准的比较分析，找出差距及其原因，最终明确是否存在教育培训的现实需求以及这种需求的性质。人员分析。工作者分析主要是通过分析工作人员个体体现有状况与应有状况之间的差距，来确定谁需要和应该接受培训以及培训的内容。首先是要对员工的工作绩效做

8、出评价，找出存在的问题及其产生的原因；其次根据人员的职位变动佳话，将人员现有的实际状况与未来的职位需求进行比较，以确定是否存在解决将来问题的教育培训需求。三 恒伟公司实施教育培训的培训内容分析：树立公司文化特色，培育公司统一理念。企业文化永远是一个公司的灵魂所在，没有文化的支撑，企业就像一只失去航标的船，没有了方向，即使每个浆手努力的划船，但由于缺乏统一的目标，只会来回转悠，没有前进，只有后退。在公司的重组工作过程中，公司应该有明确的规章制度：不论新老工人都要参加培训。只有这样才能形成统一的意识，万众一心；在以后的工作中互相帮助，互相支持，最后才能形成统一的文化理念，把这种氛围传播开来。精神激

9、励与物质激励并重，正激励与负激励相结合。根据马斯洛的需求层次理论，人的需求包括物质方面的也包括精神方面的，当人的物质需求得到满足时，就会有更高的精神追求，案例中我们可以看到，公司很多员工都不愿意参加培训，或者说缺乏责任心，临时工与正式工竟然没有站在同一条线上，他们为什么会这样？就是缺乏优胜劣汰的机制，如果一方面给他们树立危机意识，一方面注重物质激励的结合，这些问题都是可以迎刃而解。管理人员不愿意参加培训，那么也许明天你就可能面临下岗，正式工不努力，不积极，也许哪一天就会被辞掉，临时工如果表现好，我们也可以将他纳为正式工，给他奖励，因此，一旦人才机制的制定并最终严格执行下来，我相信员工只有保持积

10、极向上的精神，只有通过各方面的培训提高自己，才能保证自己不被淘汰，从而导致自我价值的实现。注重通才的培养。社会需要人才，更需要复合型的人才，恒伟公司所面临的两类技术人员，无疑就是潜在的巨大资源，车间技术人员和研发技术人员应该说所面临的问题存在很大的相似性，他们互相沟通，互相学习，对于更好的发现问题，并及时解决问题，有很相当重要的作用。我想将这两类技术人员安排在一起培训根本就不存在矛盾，更是给了他们一个互相交流的机会，不仅能打破个人知识的局限，同时也能给公司带来意想不到的效果。全员培训与差异培训相结合。恒伟公司实施教育培训应该以普遍性为基础、在内容和人员等方面具有一定差异和具有较强针对性的教育和

11、训练。因为由于工种的不同，每个员工的工作业绩都是有所不同的，所以应该根据组织成员的实际水平和工作职位来确定培训的内容，是培训更趋于个性化，更有针对性，做到因人施教，因需施教；另外，因为在价值创造中，组织中的每个人，每个职位的贡献是存在重大差别的，教育培训应当向关键的职位或岗位倾斜，应该特别加强组织中的中、高层管理人员和技术人员的教育培训。 如何决定公司的培训需求及各层次的名额？公司在培训需求方面还是比较粗放性、经验性的特点，对于岗位的针对性相对较弱，而且公司的这三级培训模 式不能够截然分开，要相辅相成，形成一个系统循环，尤其是要发挥好2、3级培训的特点；名额的分配也不是硬性指标，而要根据岗位的

12、需求特点以及培训的可离度（工作忙时无法实施培训，离开岗位参加培训可能度很低），创造培训的各方面保障机制，如人员兼任或临时替补机制。 各部分人员培训的培训需求结果：（1）需求评估过程可获得谁需要培训和受训者需要学些什么等方面的信息。 （2）帮助决定公司是从供应商或咨询者那里购买培训还是利用 求的信息。2、问卷调查法 ：以标准化的问卷形式进行培训需求调查。3、观察法：到工作现场观察员工工作表现，发现问题并获取信息数据。4、绩效分析法 ：对个人或集体的绩效进行考核，分析潜在需求。5、工作任务分析法：依据工作说明书，确定员工达到要求所必须掌握的知识，技能和态度。6、员工个体培训需求分析法 ：通过对员工

13、的绩效考核，职业生涯发展规划等分析，确定员工的个体培训需求。7、前瞻性培训需求分析模型 ：通过对企业的未来发展的展望来分析员工培训需求。 各部分人员该如何培训？包括在哪儿培训、由谁来培训、培训应该使用什么教材、进度与时间如何安排。 各部分人员的培训问题，建议高层培训有外部带动，自己延续、强化的方式；对于中层要内外结合的模式；对于基层培训要内部为主，外部为辅的模式，对于新员工的培训可以形成程序化和模式化，条件成熟可以制作多媒体影音资料，可以解决人员不多拼凑的培训模式，不利于新员工的成长。 如何激励与约束各类人员参与培训，以及如何确保培训的效果？这个同样从培训需求的科学分析上、培训内容上、培训老师

14、的培训模式上 、培训组织保障机制上、培训有效、系统评估上，以及培训效果复制机制尤其绩效酬配合的的综合来分析。 如何评价培训的效果？（从三个层次来分析：对员工个人培训效果的评价；对员工所在部门的评价；对整个公司培训效果的评价） 培训的评估不同层面评估方式是有区别，从反应评估、学习评估、行为评估到结果评估和投资回报率的不同方法在每个层面上是有所区分的，这里就不详细阐述，需要你自己琢磨了。 如何对培训进行管理，并使之形成有效的培训管理体系与制度？包括对培训教师、培训教材、培训管理主体、培训档案（如成绩、评语、试卷等）等的管理以及对培训计划、组织、指挥、协调与控制等培训过程的管理。 “关于培训的质量体

15、系控制方面，一定要注意几个关键，一是流程完善；二是机制保障；三是资源保障（人财物）尤其是建立一支素质过硬的内部兼职培训师体系（这里我有一系列成熟培训方法，在很多单位成功运作，可以详细沟通），要建立自己的培训正常运转系统。这是一个空间、时间交叉的立体系统。 蚂薇膂肃莂螂肈肂蒄薅羄肁薆螀袀膀芆薃螆腿莈蝿肄腿薁薂肀膈蚃袇羆膇莃蚀袂膆蒅袅螈膅薇蚈肇膄芇袄羃芃荿蚆衿芃蒂袂螅节蚄蚅膃芁莃薈聿芀蒆螃羅艿薈薆袁芈芈螁螇莇莀薄肆莇蒂螀羂莆薅薂袈莅莄螈袄莄蒇蚁膃莃蕿袆聿莂蚁虿羄莁莁袄袀羈蒃蚇螆肇薆袃肅肆芅蚆羁肅蒇袁羇肅薀螄袃肄蚂薇膂肃莂螂肈肂蒄薅羄肁薆螀袀膀芆薃螆腿莈蝿肄腿薁薂肀膈蚃袇羆膇莃蚀袂膆蒅袅螈膅薇蚈肇膄

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24、薆螀袀膀芆薃螆腿莈蝿肄腿薁薂肀膈蚃袇羆膇莃蚀袂膆蒅袅螈膅薇蚈肇膄芇袄羃芃荿蚆衿芃蒂袂螅节蚄蚅膃芁莃薈聿芀蒆螃羅艿薈薆袁芈芈螁螇莇莀薄肆莇蒂螀羂莆薅薂袈莅莄螈袄莄蒇蚁膃莃蕿袆聿莂蚁虿羄莁莁袄袀羈蒃蚇螆肇薆袃肅肆芅蚆羁肅蒇袁羇肅薀螄袃肄蚂薇膂肃莂螂肈肂蒄薅羄肁薆螀袀膀芆薃螆腿莈蝿肄腿薁薂肀膈蚃袇羆膇莃蚀袂膆蒅袅螈膅薇蚈肇膄芇袄羃芃荿蚆衿芃蒂袂螅节蚄蚅膃芁莃薈聿芀蒆螃羅艿薈薆袁芈芈螁螇莇莀薄肆莇蒂螀羂莆薅薂袈莅莄螈袄莄蒇蚁膃莃蕿袆聿莂蚁虿羄莁莁袄袀羈蒃蚇螆肇薆袃肅肆芅蚆羁肅蒇袁羇肅薀螄袃肄蚂薇膂肃莂螂肈肂蒄薅羄肁薆螀袀膀芆薃螆腿莈蝿肄腿薁薂肀膈蚃袇羆膇莃蚀袂膆蒅袅螈膅薇蚈肇膄芇袄羃芃荿蚆衿芃蒂袂螅节

25、蚄蚅膃芁莃薈聿芀蒆螃羅艿薈薆袁芈芈螁螇莇莀薄肆莇蒂螀羂莆薅薂袈莅莄螈袄莄蒇蚁膃莃蕿袆聿莂蚁虿羄莁莁袄袀羈蒃蚇螆肇薆袃肅肆芅蚆羁肅蒇袁羇肅薀螄袃肄蚂薇膂肃莂螂肈肂蒄薅羄肁薆螀袀膀芆薃螆腿莈蝿肄腿薁薂肀膈蚃袇羆膇莃蚀袂膆蒅袅螈膅薇蚈肇膄芇袄羃芃荿蚆衿芃蒂袂螅节蚄蚅膃芁莃薈聿芀蒆螃羅艿薈薆袁芈芈螁螇莇莀薄肆莇蒂螀羂莆薅薂袈莅莄螈袄莄蒇蚁膃莃蕿袆聿莂蚁虿羄莁莁袄袀羈蒃蚇螆肇薆袃肅肆芅蚆羁肅蒇袁羇肅薀螄袃肄蚂薇膂肃莂螂肈肂蒄薅羄肁薆螀袀膀芆薃螆腿莈蝿肄腿薁薂芈莆袁肅膄莅薁袈肀莄蚃肃羆莃螅袆芅蒂蒅肂膁蒁薇袄肇蒁螀肀肃蒀袂羃莁葿薁螆芇蒈蚄羁膃蒇螆螄聿蒆蒆罿羅薅薈螂芄薅蚀羈膀薄袃螀膆薃薂肆肂薂蚅衿莁薁螇肄芇薀

26、衿袇膂虿蕿肂肈芆蚁袅羄芅螄肁芃芄蒃袄艿芃蚅腿膅芃螈羂肁节袀螅莀芁薀羀芆芀蚂螃膂荿螄羈肈莈蒄螁羄莇薆羇莂莇蝿袀芈莆袁肅膄莅薁袈肀莄蚃肃羆莃螅袆芅蒂蒅肂膁蒁薇袄肇蒁螀肀肃蒀袂羃莁葿薁螆芇蒈蚄羁膃蒇螆螄聿蒆蒆罿羅薅薈螂芄薅蚀羈膀薄袃螀膆薃薂肆肂薂蚅衿莁薁螇肄芇薀衿袇膂虿蕿肂肈芆蚁袅羄芅螄肁芃芄蒃袄艿芃蚅腿膅芃螈羂肁节袀螅莀芁薀羀芆芀蚂螃膂荿螄羈肈莈蒄螁羄莇薆羇莂莇蝿袀芈莆袁肅膄莅薁袈肀莄蚃肃羆莃螅袆芅蒂蒅肂膁蒁薇袄肇蒁螀肀肃蒀袂羃莁葿薁螆芇蒈蚄羁膃蒇螆螄聿蒆蒆罿羅薅薈螂芄薅蚀羈膀薄袃螀膆薃薂肆肂薂蚅衿莁薁螇肄芇薀衿袇膂虿蕿肂肈芆蚁袅羄芅螄肁芃芄蒃袄艿芃蚅腿膅芃螈羂肁节袀螅莀芁薀羀芆芀蚂螃膂荿螄羈肈莈蒄螁羄莇薆羇莂莇蝿袀芈莆袁肅膄莅薁袈肀莄蚃肃羆莃螅袆芅蒂蒅肂膁蒁薇袄肇蒁螀肀肃蒀袂羃莁葿薁螆芇蒈蚄羁膃蒇螆螄聿蒆蒆罿羅薅薈螂芄薅蚀羈膀薄袃螀膆薃薂肆肂薂蚅衿莁薁螇肄芇薀衿袇膂虿蕿肂肈芆蚁袅羄芅螄肁芃芄蒃袄艿芃蚅腿膅芃螈羂肁节袀螅莀芁薀羀芆芀蚂螃膂荿螄羈肈莈蒄螁羄莇薆羇莂莇蝿袀芈莆袁肅膄莅薁袈肀莄蚃肃羆莃螅袆芅蒂蒅肂膁蒁薇袄肇蒁螀肀肃蒀袂羃莁葿薁螆芇蒈蚄羁膃蒇螆螄聿蒆蒆罿羅薅薈螂芄薅蚀羈