人力资源管理诊断的三个层面

1、人力资源管理诊断的三个层面人力资源作为企业的第一资源，其管理好坏将直接影响到企业的经营业绩，因而进行人力资源管理诊断，了解人力资源管理状况，并提出相应的改进措施，对于提升企业的管理水平具有非常重要的作用。本文主要针对人力资源管理诊断的主要内容进行分析，为企业进行人力资源管理诊断提供一个参考思路。 企业人力资源管理诊断一般应包含三个层面：人力资源层面、人力资源管理层面和人力资源效率层面，以下将对这三个层面的诊断内容和诊断方法进行介绍。首先是人力资源层面的诊断，主要是针对人力资源现状进行分析，具体可从数量、流动性与结构方面进行统计分析：一、人力资源数量分析针对人力资源最基本的分析，主要是统计期内（

2、一般为经营年度），期初人数、期末人数与平均人数。期初人数一般是统计期初人数，期末人数为统计期末人数，平均人数的计算可分为：月平均人数= 报告期内每天实有人数之和报告期月日数 或：=（月初人数+月末人数）2季平均人数=（季内各月平均人数之和）3年平均人数=（年内各月平均人数之和）12 或：=（年内各季平均人数之和）4二、人力资源流动性分析主要的分析指标有人力资源流动率、人力资源离职率等。1. 人力资源流动率是指统计期内流动（流入、流出）人数占总人数的比例。重点考察员工稳定性，由于人力资源流动直接影响到组织的稳定和员工的工作情绪，必须加以严格控制。若流动率过大，一般表明人事不稳定，劳资关系存在较严

3、重的问题，而且导致企业生产效率低，以及增加企业挑选，培训新进人员的成本。若流动率过小，又不利于企业的新陈代谢，保持企业的活力。但一般蓝领员工的流动率可以大一些，白领员工的流动率要小一些为好。流动率的计算公式是：流动率=（报告期内流入人数流出人数）报告期内员工平均人数2. 人力资源离职率指统计期内离职总人数与统计期平均人数的比例。离职率可用来测量人力资源的稳定程度。离职率常以月、季度为单位，如果以年度为单位，就要考虑季节与周期变动等影响因素。一般情况下，合理的离职率应低于8。离职率的计算公式是：离职率离职总人数统计期平均人数100（辞职人数辞退人数合同到期不再续签人数）统计期平均人数100 三、

4、人力资源结构分析人力资源结构分析，是对企业人力资源的岗位结构、学历结构、年龄结构、专业结构、技术等级结构等方面的统计分析。1. 岗位结构，是对各岗位类别所占比例的统计，一般而言，企业的岗位类别可分为五大类：管理人员、技术人员、市场人员、生产人员和服务人员（后勤人员），管理人员又包含人力资源管理、财务管理、研发管理、工艺管理、质量管理、生产管理以及其他管理人员；技术人员又包含研发人员、工程人员、测试人员、质检人员、工艺人员，市场人员包括销售人员、营销人员、市场技术支持人员；生产人员包括基本生产工人和辅助生产工人；后勤人员指招待员、清洁工、司机等。2学历结构，是对各学历所占比例的统计。3. 年龄结

5、构，是对各年龄段所占比例的统计。年龄段划分一般为25岁以下、26岁35岁、36岁45岁、45岁以上四个区间。对年龄结构进行分析，可以判断组织人员是否年轻化还是日趋老化，组织人员的稳定性和创造性，组织人员吸收新知识、新技术的能力，组织人员工作的体能负荷和工作职位或职务的性质与年龄大小的可能的匹配要求。 以上四项反应情况，均将影响组织内人员的工作效率和组织效能。企业的员工理想的年龄分配，应呈三角形金字塔为宜。顶端代表45岁以上的高龄员工；中间部位次多，代表36岁45岁的中龄员工；而底部位人数最多，代表20岁35岁的低龄员工。4.专业结构，是对员工所学专业进行的统计。除以上结构分析外，还可进行如技术

6、等级结构、职称结构等的分析。一般而言，单一的统计某项结构往往不能充分说明问题，所以一般在进行人力资源结构分析时，需要将几个维度相结合进行分析，如可针对管理人员的年龄结构、学历结构及专业结构进行统计分析，针对技术人员的年龄结构、学历结构及技术等级结构进行统计分析等。以上是企业人力资源诊断的主要内容，而诊断的主要方法是进行资料收集与分析。人力资源诊断对于企业人事资料要求较高，因此，为了提高企业管理效率，企业人力资源部门应加强人事档案的更新维护，以便在进行人力资源分析时有资料可查。人力资源管理诊断的第二个层面是人力资源管理方面的诊断，具体包括人力资源规划、岗位管理、招聘与选拔、培训与发展、薪酬管理、

7、绩效管理等方面。一、 人力资源规划诊断二、 人力资源规划是根据企业战略，通过对人力资源规划分析，明确企业对人力资源的需求（员工队伍规划）及所需制定的人力资源管理政策（人力资源管理规划）。人力资源规划诊断主要应包含的内容是：1.分析企业是否进行了人力资源规划；2.员工队伍规划方面的诊断；3.关键人员规划方面的诊断；4.人力资源管理改进规划方面的诊断。1.人力资源规划职能诊断。许多企业人力资源管理还处于基础人事阶段，因而人力资源规划职能缺失，并且人力资源部本身就不具备人力资源规划能力；同时，人力资源规划不仅仅是人力资源部门的工作，因为人力资源规划的基础是公司战略，所以人力资源规划工作需在公司战略目

8、标清晰的基础上来开展。2.员工队伍规划诊断。所谓员工队伍规划，主要是对员工数量、结构、员工费用、员工技能及员工流动性等方面进行分析，具体分析方法前文已做阐述。3.关键人员规划诊断。关键人员的判断，需将员工根据工作难度和重要性进行分类，对企业来说相对重要，且其工作难度较大的岗位即为关键人员。关键人员规划诊断，就是要分析企业是否明确哪些人员为关键人员，以及是否进行了关键人员队伍规划。4.人力资源管理改进规划诊断。人力资源管理改进规划诊断。主要是分析企业是否根据员工队伍的规划与关键人员规划，提出了相应的人力资源管理改进计划。二、岗位管理诊断岗位管理方面的诊断，主要诊断的内容包括工作分析方法、岗位职责

9、描述、工作环境与时间、工作联系及任职资格等方面。1.工作分析方法。工作分析是人力资源管理的基础，一般而言，工作分析需要通过访谈或问卷调查的方法，在了解部门职责的基础上，对该岗位工作内容与工作流程进行分析，掌握该岗位的工作信息与任职资格方面的要求。而很多企业所开展的工作分析，往往是人力资源部组织各部门自行填写，而各部门则应付了事，只是对工作职责进行简单描述，没有采用系统、规范的工作分析方法，因而工作分析的结果无法应用到人力资源管理各方面。2.岗位职责描述。岗位职责描述要求做到清晰、明确。而很多企业所做的岗位职责描述往往不清晰，或是缺乏针对性，不同岗位的职责描述接近，这不利于员工工作开展，同时对新

10、入职员工缺乏指导性。3.工作环境与时间。工作环境与时间一般是针对制造行业而言的，由于某些岗位的工作环境相对恶劣，如高温、低温、接触有毒气体等，这对于员工岗位评估有直接影响，所以对工作环境与时间界定清楚，便于员工理解该岗位工作性质。许多企业往往没有描述工作环境和时间，因此在人力资源管理部门制定相应的激励措施时，可能缺乏针对性。4.工作联系。一般包括内部联系与外部联系，对该岗位内外部工作联系进行描述，便于了解该工作主要接触的部门或外部单位，以便掌握该岗位是否需要经常沟通，对沟通能力方面的要求。不对工作联系进行描述，将造成人力资源管理部门无法了解该岗位是否经常需要进行沟通，在界定任职资格方面则缺少依

11、据。5.任职资格。任职资格的确定，需要根据该岗位工作职责与任务，了解该岗位在工作经验、专业、知识技能等方面的要求。很多企业所制定的任职资格，是在未对工作职责与任务清晰描述的基础所做的，因而往往是按照固定的模式撰写，而非具体根据该岗位要求所做的有针对性的分析。三、招聘与选拔诊断招聘与选拔诊断，主要诊断的内容包括招聘制度、招聘方法、招聘渠道、内部选拔等方面。1.招聘制度。对招聘制度方面的诊断，主要是对是否建立了招聘制度，是否有明确的招聘流程，招聘过程中各相关人员职责是否进行了具体规定，以及招聘制度是否得到了严格执行等方面进行分析。许多企业往往存在尽管建立了招聘制度，但是没有按照制度严格执行，经常出

12、现照顾亲戚朋友的现象。2.招聘方法。招聘作为企业选拔人才的重要手段，对于企业人才体系建设的关键过程。对招聘方法的诊断，主要是分析企业负责招聘的人员是否根据岗位要求制定了相应的招聘标准，并掌握了专业的人才选拔方法。许多企业都存在招聘标准不够清晰，并且负责招聘的人员又缺乏专业性，常常是通过个人的经验进行招聘，之后又发现招来的员工不符合需要，造成企业成本的增加。3.招聘渠道。对招聘渠道方面的诊断，主要是分析企业是否通过多渠道招聘，还是单一渠道或是不对招聘渠道进行调整。因为招聘渠道决定了人才的来源，企业如果持续采用相同的招聘渠道，则容易造成人才同质化，影响了多元化人才的引进。4.内部选拔。对内部选拔方

13、面的诊断，主要是分析企业是否建立了明确的内部选拔机制，内部选拔的公平性以及内部选拔是否与员工职业生涯规划相结合等方面。有些企业往往存在对内部人员不信任，盲目地引进往来人才，这样则容易造成员工对未来发展缺乏信心；有些企业则在岗位空缺时，由领导安排接任人员，引发员工的不满和不公平感受。四、 培训与发展诊断培训与发展诊断，主要诊断的内容包括培训规划、培训管理、培训课程、职业生涯管理等方面。1.培训规划。培训规划，是指根据公司战略对员工能力的要求，明确培训的目的与目标，制定相应的培训内容与培训方式，以达到员工能力的提升。对培训规划方面的诊断，主要包括是否制定了培训规划、培训规划制定的依据以及培训规划的

14、内容是否合理等方面。许多企业培训体系的建设，往往只有零散的培训项目与简单的培训管理制度，没有进行系统的培训规划；或是虽有培训规划，但是并非基于公司战略，未对员工能力状况进行分析后进行规划，只是制定了3-5年的培训课程，表明企业缺乏对培训的战略认识，没有将培训与战略实施联系起来。2.培训管理。培训管理，包括培训运作管理、培训资源管理与培训管理制度，对培训管理的诊断也包含这三个方面。（1）培训运作管理诊断，主要分析如何开展培训需求分析、是否制定了有效的培训计划、培训实施组织及培训效果评估等方面。有些企业未作培训需求分析即制定培训课程；或是虽有培训需求分析，但缺乏科学性，如只是根据岗位职责来确定培训

15、课程，而没有根据员工绩效评估及能力差距等方面来进行的分析，导致员工不认同培训内容，或是对培训缺乏兴趣。由于没有进行有效的培训规划，必然会造成培训计划的有效性不足；另有些企业培训计划的制定，往往是由人力资源部培训管理人员“编制”出来的，没有与各部门进行充分沟通。培训实施组织的成功，需要做好培训前、培训中、培训后各方面的准备工作，否则必然失败。培训效果评估方面，许多企业评估方法不正确，只是对讲师进行简单打分，而不是对培训课程效果、培训知识运用效果等方面的综合评估，因而造成评估流于形式，未发挥真正作用。（2）培训资源管理诊断。培训资源包括培训师资、培训课程、培训设备与培训费用。培训师资诊断，主要是分

16、析企业是否建立了内部讲师培训机制及外部讲师选择、评估机制。（3）培训管理制度诊断。系统化的培训制度应包含培训讲师管理制度、课程管理制度、设备管理制度、费用管理制度等各方面制度，培训管理制度的诊断则是对是否建立了这些制度，以及制度是否清晰、规范、明确。3.培训课程。对培训课程的诊断，主要是分析培训课程的开发、课程数据库的建立与维护以及课程的系统性与前瞻性等方面。培训课程开发，是基于培训需求分析，未进行有效的需求分析，所开发的课程必然不能满足实际需要。建立课程数据库，便于管理与查询，因而是否建立了课程数据库，也是对企业培训课程管理情况的评估因素。课程的系统性与前瞻性，则是分析企业所建立的课程是否根

17、据不同要求进行了分类，如根据企业核心能力要求建立核心能力类课程，根据对管理能力要求建立管理类课程，根据岗位专业要求建立专业类课程。4.职业生涯管理。对职业生涯管理方面的诊断，主要是分析企业是否根据不同职类的员工设计了不同的职业发展通道，是否为员工设计了职业生涯规划，职业生涯规划队员工激励的效果等方面。五、薪酬管理诊断薪酬管理诊断，主要诊断的内容包括薪酬体系设计方法、薪酬管理制度、薪酬水平、薪酬结构、薪酬发放等方面。1.薪酬体系设计方法。对薪酬体系设计方法的诊断，主要是分析企业是如何进行薪酬体系设计的，是否进行了岗位评估。一般而言，薪酬设计，应该针对不同岗位在企业的相对价值给予相应的薪酬。所以，

18、是否进行了岗位评估，是评价薪酬体系设计方法科学性的关键。此外，如果进行了岗位评估，还应对评估因素的合理性进行分析，以了解评估是否公平合理。2.薪酬制度。对薪酬管理制度的诊断，主要是分析企业是否建立了明确的薪酬管理制度，是否对员工入职薪酬的确立、薪酬调整等方面进行了规定。薪酬制度是企业员工较为关心的制度之一，许多企业所制定的薪酬管理制度，往往不够清晰，导致员工对薪酬如何计算，薪酬如何调整不明确，造成薪酬的激励性降低。3.薪酬水平。对薪酬水平的诊断，主要是对薪酬的外部竞争性、内部公平性以及自我公平性等方面进行判断。薪酬外部竞争性，需要结合对行业内其他企业、或是本地区规模相似企业薪酬水平进行调查；内

19、部公平性则是了解是否根据岗位价值制定了不同水平的薪酬，自我公平性则是是否根据员工绩效表现给予了相应的奖励。4.薪酬结构。对薪酬结构的诊断，主要是分析不同类型岗位薪酬结构与比例，一般而言，薪酬结构应包含固定与浮动两部分，而不同类型的岗位，由于工作性质不一样，因而薪酬结构比例理应不同。如销售类岗位，为了加大对任职人员的激励性，其浮动部分比例应增大；而行政类岗位，由于浮动工资对其工作绩效的影响不大，因而其浮动部分比例不应太大。5.薪酬发放。对薪酬发放的诊断，一般是对奖金的发放方式的分析，有些企业对在奖金发放方面采取年度发放方式，由于激励是有时效性的，奖金发放如果不及时，可能会使激励效果大打折扣，因而合理的薪酬发放也是影响激励效果的重要因素之一。六、绩效管理诊断绩效管理诊断，主要诊断的内容包括绩效管理思想、绩效管理制度、绩效指标、绩效目标与评估标准等方面。1.绩效管理思想。对绩效管理思想的诊断，主要分析企业对绩效管理的认识。许多企业对绩效管理的认识，大部分只是停留在绩效考核上，即只是对员工设立了绩效计划，当绩效考核期结束后对员工业绩进行评价。绩效管理不仅要了解员工工作结果，还应对员工的工作过程进行监控，即过程管理，在设立了绩效计划后，管理人员应对员工的绩效计划实施过程进行监控，并保持与员工的沟通，及时给员工以指导，从而帮助员工提升