成功营销战略

1、智慧源智慧源3-1-Q3-1-Q经营计划经营计划Developing Successful Marketing Strategies运营计划实务制定运营计划实务制定& 3 1 Q PLAN STEP BY STEP2什么是战略什么是战略？战略远景今天的位置到达哪里？怎么实现？通过什么路径？差距在哪里多大？缩短对策？到达哪里？怎么实现？通过什么路径？差距在哪里多大？缩短对策？3 战略是组织达成其愿景与使命的方法战略是组织达成其愿景与使命的方法 一系列的目标 资源的分配 麦克尔麦克尔. .波特给战略作了如下定义：波特给战略作了如下定义： 组织独有的竞争地位 根据竞争市场进行清晰的抉择 （聚焦：员工

2、，产品/服务，区域） 制定竞争/区分战略，与价值定位有关 （产品领先，优异运营，员工亲密度）战略具体明确了战略具体明确了企业有所为，有所不为企业有所为，有所不为在战略上要藐视敌人 战略上实际是从心理上说的，弱国小国不要被貌似强大的敌人所吓到，要有藐视敌人的气概，但是在具体的战役战术上要进行周密筹划，不能轻敌。 这一句哲学名言。战争上，工作中，生活里，都可以用的上。 就是不怕敌人，敌人是纸老虎，但不要轻敌，想好计策。 概括起来就6个字:不惧敌,不轻敌! 筑梦踏实战略规划3-1-Q经营计划 企业要发展战略必先行！放眼世界没有哪一家企业要发展战略必先行！放眼世界没有哪一家企业的运营不是根据某种战略来

3、进行的。战略企业的运营不是根据某种战略来进行的。战略是前进的方向，是运营的蓝图，企业战略制定是前进的方向，是运营的蓝图，企业战略制定的正确与否将直接关系到企业的发展前景。的正确与否将直接关系到企业的发展前景。 从战略角度出发，以实战案例为基础，着重介从战略角度出发，以实战案例为基础，着重介绍绍3-1-Q运营计划的步骤以及企业战略目标的运营计划的步骤以及企业战略目标的制定方法，为企业提供战略目标与计划订定的制定方法，为企业提供战略目标与计划订定的实战技巧；明确企业经营监督管理与控制的技实战技巧；明确企业经营监督管理与控制的技术要领，帮助企业建立在社会中的地位并获得术要领，帮助企业建立在社会中的地

4、位并获得卓越的成绩。卓越的成绩。 通过咨询辅导将实现以下转变通过咨询辅导将实现以下转变 1. 洞悉企业现状分析的重要意义及操作方法洞悉企业现状分析的重要意义及操作方法 2. 掌握企业战略目标与计划订定的实战技巧掌握企业战略目标与计划订定的实战技巧 3. 分析并解读企业运营中的战略、战术实例分析并解读企业运营中的战略、战术实例 4. 明确企业经营监督管理与控制的技术要领明确企业经营监督管理与控制的技术要领目目 录录STEP1-1STEP1-2STEP1-3STEP1-4经营理念 P 1市场需求 P 3营销环境 P 5智慧源现状 P 7基本战略 P 15发展战略 竞争战略STEP3-1STEP3-

5、2STEP3-3三、现状分析三、现状分析 （ SITUATIONSITUATION） STEP1STEP1五、市场战略五、市场战略 （STRATEGYSTRATEGY） STEP3STEP3六、整合战术六、整合战术 （TACTICSTACTICS） STEP4STEP4八、控制管理八、控制管理 （CONTROLCONTROL） STEP6 STEP6 七、七、20132013年度计划年度计划 （ACTIONACTION） STEP5STEP5四、战略目标四、战略目标 （OBJECTIVEOBJECTIVE） STEP2STEP2长期战略目标 P 9 明年度营销目标 P 11变革与创新 P 13

6、STEP2-1STEP2-2STEP2-3方针计划 P 19年度计划 P 21部门计划 P 23STEP5-1STEP5-2STEP5-3方针管理 P 25目标管理 P 27日常管理 P 29STEP6-1STEP6-2STEP6-3一、前言一、前言二、二、订定智慧源营销战略模块订定智慧源营销战略模块STEP4-1STEP4-2STEP4-3商品战略 P 17价格战略 通路战略广促战略 STEP4-4企业资源企业资源营销环境营销环境市场需求市场需求客户现状客户轮廓客户调研今日需求明日需求满足系统竞争现状五力分析主要竞争者竞争营销分析竞争定位竞争手段商品现状商品调研商品分析产品定位产品研发生命周

7、期公司现状品牌经营核心竞争力资源盘点营业现状生命周期智慧源经营理念智慧源经营理念经营动机经营动机成功观念成功观念智慧源定位智慧源定位理念系统理念系统智慧源使命智慧源使命智慧源文化智慧源文化智慧源愿景智慧源愿景市场现状市场轮廓市场规模占有率市场调研市场分析机会点机会点问题问题点点需求点需求点SITUATIONOBJECTIVE缩短目标差距对策培训、学习变革与创新人力资源研发投资整合变革创新外脑明年度目标利润营业额市场占有率人力资源资产负债目标商品研发Know-How创新与变革目标长期战略目标核心竞争力品牌经营智慧源定位研发目标营业额利润市场占有率全员满意度 营营 销销 管管 理理方针管理方针管理

8、目标管理目标管理系统管理系统管理领导战略领导战略组织战略组织战略激励战略激励战略辅导战略辅导战略培训战略培训战略总部管理总部管理渠道管理渠道管理客户管理客户管理开发管理开发管理营运管理营运管理后勤管理后勤管理营营 销销 控控 制制人员管控人员管控质量控制质量控制成本控制成本控制时间控制时间控制计划调整计划调整基本战略成长战略维持战略撤退战略发展战略 精 强 大垂直整合水平整合上市之路市场战略区域的细化商品的细化人员的细化竞争战略差异化专门化全面成本领导核心竞争力4C时代8P整合Customer PeopleCustomer benefits ProductCycle of Success Pr

9、ocessCost to Customer PriceCompetitionpositioningConveniencePLACECustomer Relationship People RelationshipCommunicationPromotionSTRATEGYTACTICSACTIONCONTROL企划系统企划系统营销系统营销系统人力行政人力行政决策系统决策系统规控系统规控系统财务系统财务系统S T E P 1S T E P 1智 慧 源 现 状 分 析智 慧 源 现 状 分 析需求点需求点市 场 营 销 战 略市 场 营 销 战 略经 营 战 略 目 标经 营 战 略 目 标营

10、销 整 合 战 术营 销 整 合 战 术年度计划年度计划STEP2STEP2S T E P 3S T E P 3STEP5STEP5STEP4STEP4问题点问题点机会点机会点控制管理控制管理STEP6STEP6订 定 智 慧 源 经 营 计 划订 定 智 慧 源 经 营 计 划智慧源发展委员会智慧源发展委员会制表人：蒙恩组组 织织 愿愿 景景企企 业业 短短 期期 目目 标标运运营基本战略营基本战略福建第一品牌福建第一品牌运运营理念系统营理念系统组织组织 文文 化化组组 织织 定定 位位组组 织织 使使 命命堂堂正正做人、堂堂正正做人、实实在在装修实实在在装修进入国际设计水准进入国际设计水准

11、生存求发展生存求发展制表人：蒙恩经经 营营 理理 念念 系系 统统1智慧源发展委员会智慧源发展委员会让千家万户享受让千家万户享受品质品位品格品质品位品格消消 除除 差差 距距项目专案对策项目专案对策超超 越越 竞竞 争争市市 场场 需需 求求顾顾 客客 调调 研研消消 除除 差差 距距产产 品品目目 标标 顾顾 客客服服 务务产产 品品 研研 发发服服 务务 研研 发发优优 质质 服服 务务现 有 市 场 问 题 点现 有 市 场 问 题 点现 有 市 场 机 会 点现 有 市 场 机 会 点制表人：蒙恩3智慧源发展委员会智慧源发展委员会营营 销销 环环 境境大环境大环境中环境中环境 小环境小

12、环境需求点需求点问题点问题点机会点机会点本 公 司 对 策本 公 司 对 策营营 销销 环环 境境5 5力分析力分析P E S TP E S T 分 析分 析 S W O TS W O T 分 析分 析制表人：蒙恩5智慧源发展委员会智慧源发展委员会经营现况分析经营现况分析SWOTSWOT分析分析中长期问题于对策中长期问题于对策次年问题与对策次年问题与对策组织力组织力管理力管理力 营销力营销力商品力商品力 经营层经营层企业资源企业资源经营活动分析经营活动分析经营能力分析经营能力分析大脑大脑身体身体 血液血液营养营养骨架骨架创造性创造性成长性成长性 循环性循环性收益性收益性安全性安全性有形资产有形

13、资产财财人人机器机器方法方法材料材料市场市场时时制表人：蒙恩社会社会关系关系企业企业形象形象企业企业文化文化商誉商誉管理管理经营经营资讯资讯风气风气无形资产无形资产事业分析事业分析成长性成长性分析分析收益性收益性分析分析 7智慧源发展委员会智慧源发展委员会长期战略目标长期战略目标营 销 环 境 评 估营 销 环 境 评 估市 场 需 求 评 估市 场 需 求 评 估智 慧 源 现 状 评 估智 慧 源 现 状 评 估品品 牌牌 经经 营营核心竞核心竞争力争力 战战 略略 目目 标标市市 场场 目目 标标 商商 品品 目目 标标人人 资资 目目 标标销售额销售额目标目标利润率利润率目标目标市场占

14、有市场占有率目标率目标组组 织织 目目 标标 投投 资资 目目 标标整整 合合 目目 标标三年营业目标三年营业目标明年度营业目标明年度营业目标问题分析与对策问题分析与对策制表人：蒙恩9智慧源发展委员会智慧源发展委员会战略目标战略目标环境分析环境分析智慧源现状分智慧源现状分析析缩 小 差 距 对 策缩 小 差 距 对 策环境对策环境对策变 革 创 新 重 点变 革 创 新 重 点本 年 度 重 大 问本 年 度 重 大 问题 分 析 与 对 策题 分 析 与 对 策明年经营战略明年经营战略明年度营销计划明年度营销计划明年度营销目标明年度营销目标制表人：蒙恩11智慧源发展委员会智慧源发展委员会缩

15、短 目 标 差 距 对 策缩 短 目 标 差 距 对 策创新创新组织调整组织调整理念创新理念创新战略创新战略创新观念改变观念改变知识全面知识全面制表人：蒙恩变革变革客 户 需 求客 户 需 求时 代 进 步时 代 进 步市 场 冲 击市 场 冲 击企 业 问 题企 业 问 题外 在 因 素外 在 因 素市 场 规 模市 场 规 模产 业 架 构产 业 架 构资 本 市 场资 本 市 场社 会 文 化社 会 文 化内 在 因 素内 在 因 素智 慧 源 文 化智 慧 源 文 化组 织 架 购组 织 架 购激 励 制 度激 励 制 度与 时 俱 进与 时 俱 进13智慧源发展委员会智慧源发展委员会

16、职级性培训课程表执行层执行层管理层管理层经营层经营层BOCBMCAOCAMCEOCEMC生活礼仪电话技巧服务标准仪态标准语言标准经营理念公司文化办公设备操作客户满意门市作业环境卫生品质意识门市安全Open技术Close技术工作流程沟通技术盘点技术公文写作生产技术岗位技能在岗培训离岗培训领导技巧智慧源精神企业人生管理知识培训技能现金管理人员管理值班管理仓储管理区域管理客户管理营业管理费用管理生产管理问题分析与解决报告书技术提案技术开店模式市调技术开发技术能源技术安全技术订货作业盘点作业面试作业机械设备团康技术POS系统客诉作业人员管理总务管理设备管理商品定位广告促销人员培训Sales 管理费用管

17、理利润管理流程管理营销管理客户关怀商品策略价格策略促销策略通路策略开发技术营运技能企划技能资讯技能经营分析采购技能人力资源S.O.CS.O.P薪资设计激励设计加盟合同企业战略企业文化CIS变革创新定位、区隔4P整合8C战略总部组织分公司组织加盟店管理投资决策3-1-Q市场营销店铺诊断资源分配与整合智慧源发展委员会智慧源发展委员会基本战略基本战略发展战略发展战略成长战略成长战略维持战略维持战略撤退战略撤退战略优精强大优精强大垂直整合垂直整合水平整合水平整合上市之路上市之路并购联营并购联营竞争战略竞争战略市场战略市场战略营 销 战 略 目 标营 销 战 略 目 标差异化差异化专门化专门化全 面 成

18、 本 领 导全 面 成 本 领 导门槛提高门槛提高核心竞争力核心竞争力市场区隔市场区隔市场定位市场定位市场开发市场开发市场转进市场转进营销战略营销战略制表人：蒙恩15智慧源发展委员会智慧源发展委员会营销整合战术营销整合战术现状分析现状分析目标市场目标市场商品定位商品定位营销战术营销战术m a r k e t i n g市场定位市场定位商品研发商品研发价格战价格战术术低开高走低开高走成本反应成本反应高价策略高价策略价格调整价格调整商品战商品战术术生命周期生命周期商品企划商品企划功能延伸功能延伸品牌企划品牌企划商品研发商品研发促销促销战术战术sales promotion广告战术广告战术媒体战术媒

19、体战术促销战术促销战术公关战术公关战术人员模拟人员模拟事件营销事件营销通路战通路战术术K AK A大大卖场卖场代理商代理商经销商经销商特许经营商特许经营商营销目标营销目标定位战略定位战略市场渗透市场渗透4P整合整合制表人：蒙恩17智慧源发展委员会智慧源发展委员会系统管理系统管理财 务 系 统财 务 系 统成 本 管 理成 本 管 理现 金 管 理现 金 管 理激 励 成 本激 励 成 本财 务 审 计财 务 审 计规 控 系 统规 控 系 统规划部署规划部署控制稽核控制稽核合同协议合同协议异常特办异常特办战略投资战略投资营 销 系 统营 销 系 统市 场 调 查市 场 调 查高 效 会 议高

20、效 会 议业 内 资 讯业 内 资 讯专 案 行 销专 案 行 销营 销 业 务营 销 业 务接 待 服 务接 待 服 务人力行政系统人力行政系统人力资源管人力资源管理理综 合 管 理综 合 管 理计 划 控 制计 划 控 制制表人：蒙恩29企业发展委员会企业发展委员会企 划 系 统企 划 系 统企 划 图 解企 划 图 解企 划 宣 传企 划 宣 传广 告 营 销广 告 营 销广 告 制 作广 告 制 作决 策 系 统决 策 系 统战略方针战略方针企业文化企业文化目标管理目标管理团队发展团队发展品牌推广品牌推广S.O. CS.O. CS.O. PS.O. P经营层经营层管理层管理层日常管理日

21、常管理制表人：蒙恩25智慧源发展委员会智慧源发展委员会执行层执行层明 年 度 方 针明 年 度 方 针总裁室总裁室总经理室总经理室长期战略长期战略三年战略三年战略董事会董事会理监会理监会方针管理方针管理制表人：蒙恩25智慧源发展委员会智慧源发展委员会环境变化环境变化年 度 主 要 目 标年 度 主 要 目 标战略方针战略方针客户满意度客户满意度营业目标营业目标核心竞争力核心竞争力时间时间效益效益成本成本目 标 进 度目 标 进 度目 标 进 度目 标 进 度目标目标目标管理目标管理制表人：蒙恩27智慧源发展委员会智慧源发展委员会前期实际前期实际P/L B/SP/L B/S固定费上升额预测固定费

22、上升额预测使用资本额使用资本额明年度固定费额明年度固定费额可可 能能 销销 售售 额额目目 标标 利利 益益目标销售额目标销售额利润计划利润计划的基本方案的基本方案P/L=P/L=损益表（损益表（Profit and loss StatementProfit and loss Statement）B/S=B/S=资产负债表（资产负债表（Balance SheetBalance Sheet）年度计划年度计划制表人：蒙恩21智慧源发展委员会智慧源发展委员会明 年 度 经 营明 年 度 经 营重点方针重点方针本 年 度 部 门本 年 度 部 门实际测定实际测定明年度部门预算架构明年度部门预算架构明年

23、度部门方针明年度部门方针部门的提示部门的提示部门计划调整部门计划调整部门计划确定部门计划确定部门计划部门计划制表人：蒙恩23智慧源发展委员会智慧源发展委员会经 营 控 制经 营 控 制制表人：蒙恩29智慧源发展委员会智慧源发展委员会经营控制经营控制质量控制质量控制成本控制成本控制时间控制时间控制岗位控制岗位控制经营管控经营管控知识管控知识管控学习管控学习管控计划调控计划调控品牌管控品牌管控29“只有不到只有不到10明确表述的战略明确表述的战略能被有效的执行能被有效的执行”执行执行“战略总是以失败告终战略总是以失败告终，原因在于执行。，原因在于执行。“如何将战略转变为行动如何将战略转变为行动 近

24、近70%的企业有比较清晰的愿景的企业有比较清晰的愿景 超过超过50%的企业为达到愿景目标制定了比的企业为达到愿景目标制定了比较明确的战略较明确的战略 18%的企业认为战略得到比较有效的执行的企业认为战略得到比较有效的执行长江商学院调研长江商学院调研30BSCBSC整体行动战略执行整体行动战略执行目录1战略企划书战略企划书-3-1-Q经营计划经营计划-关键概念回顾关键概念回顾2开发战略地图开发战略地图3开发开发BSCBSC整体协同指标整体协同指标4专案行动方案专案行动方案5战略目标部门分解战略目标部门分解6BSCBSC体系管理体系管理31使命使命-愿景愿景-战略和员工日常工作存在着差距战略和员工

25、日常工作存在着差距使命使命我们为什么存在我们为什么存在价值观价值观对我们最重要的是什么对我们最重要的是什么原景原景我们想成为什么我们想成为什么战略战略我们的行动计划我们的行动计划授权授权 / 个人目标个人目标我需要做什么我需要做什么全面质量管理全面质量管理我们必须提高什么我们必须提高什么为什么会存在差距为什么会存在差距32使命使命-愿景愿景-战略和员工存在着差距战略和员工存在着差距使命使命我们存在的理由我们存在的理由价值观价值观我们的理念是什么我们的理念是什么原景原景我们想成为什么样的企业？我们想成为什么样的企业？战略战略我们如何实现我们的愿景我们如何实现我们的愿景?智慧源整体行动（智慧源整体

26、行动（BSC）沟通、聚焦、协同沟通、聚焦、协同战略行动方案战略行动方案我们需要做什么我们需要做什么? 把资源用在什么地方？把资源用在什么地方？授权授权/激励激励 /个人目标个人目标我们激励员工达到怎样的目标我们激励员工达到怎样的目标 战略结果战略结果满意的经营满意的经营愉悦的客户愉悦的客户高效的流程高效的流程对应战略需求的干部对应战略需求的干部面向未来的创新思维面向未来的创新思维33战略执行的四大障碍95的员工不知道公司的战略是的员工不知道公司的战略是什么什么60的公司没有将预算与战略相的公司没有将预算与战略相链接链接70的公司没有把中层管理者的公司没有把中层管理者的奖金和战略相挂钩的奖金和战

27、略相挂钩绩效管理障碍绩效管理障碍沟通障碍沟通障碍85%的中高层管理人员每个月花在的中高层管理人员每个月花在讨论战略的时间讨论战略的时间不超过一个小时不超过一个小时认识障碍认识障碍资源障碍资源障碍十家组织中九家都以战略失败告终十家组织中九家都以战略失败告终34企业战略规划均遵循一系列的企业战略规划均遵循一系列的“目标管理目标管理”4.1 建立战略意识4.2 与个人目标链接4.3 与个人激励链接4.4 与能力发展链接IV. 使战略成为使战略成为每个人的工作每个人的工作 1.1 高层领导推动战略执行 1.2 领导层树立变革的榜样 1.3 明晰愿景和战略 1.4 高层领导强调战略优先次序 1.5 建立

28、战略管理办公室I. 通过领导通过领导 力推进变革力推进变革这些最佳实践展示了您可以学习的主要知识这些最佳实践展示了您可以学习的主要知识 3.1 企业角色定义 3.2 企业与工作单元的协同 3.3 工作单位与支持部门的协同 3.4 与领导部门和/或员工协同3.5 与企业领导层协同V. 使战略成为使战略成为持续性流程持续性流程II. 把战略转化为把战略转化为可操作的行动可操作的行动A. 资源配置资源配置 5.1 建立预算与战略的关联 5.2 与战略链接的HR和 IT 计划 5.3 与战略主题协同的战略举措组合 B. 主要流程管理主要流程管理 5.4 与战略链接的流程改进 5.5 最佳实践共享 C.

29、 学习与控制学习与控制 5.6 定期的战略回顾 5.7 借助数据与分析指导战略 2.1 开发战略图 2.2 建立平衡计分卡 2.3 设立目标值 2.4 行动计划的确定 2.5 确定负责人III. 围绕战略整围绕战略整合组织目标合组织目标35智慧源有使命感最佳领导干部智慧源有使命感最佳领导干部什么是利润的驱动力什么是利润的驱动力? 高利润服务增长的管理如何达到如何达到: 向客户提供个性化的服务 使服务更贴近客户内部的关注点在哪里内部的关注点在哪里? 关注员工的需求并让他/她亲身体验到 让员工不断了解整个(辅导)过程 对效率低的辅导流程进行精简我们准备好了吗我们准备好了吗? 是的, 如果我们重视领

30、导智慧源服务员工 是的, 如果我们能奖励重视员工服务和战略的团队 是的, 如果能够向所有的员工提供所需信息和工具财务财务角度角度客户客户角度角度内部内部角度角度学习学习角度角度F1 扩大财务收入和利润空间F3 提高生产力C1 提供个性化的服务C2 使服务更贴近客户L4 理解并按战略执行L3提供技术和资源 I2 让员工不断了解情况I3 精简流程L2 奖励团队F2 扩大目标客户群L1聘用和扶持最优秀的员工I1 让员工亲身体验36智慧源战略地图智慧源战略地图财务财务层面层面客户客户层面层面内部内部流程流程学习学习成长成长经营层管理层执行层人力、信息、组织资本成为领导力，规控力、执行力强的工作团队战略

31、规划L103-1-Q经营计划L11总裁永续经营系列L12六大系统L13中高层MTP管理特训L9专案活动L8人格特质测评L7专业技能L6目标实战营ISPA知识管理学习型组织L1L2L3L4总裁员工心灵援助计划L5工程、设计、采购资源整合资源共享联营共赢合作公司垂直整合水平整合服务课程企划外包人力资源外包SOA企业总裁教练视频组件专案活动潜在客户数量市场推广咨询服务成交数量系统工具落地企业服务营销专案战略整合营收倍增企业辅导ISO战略规划管理课程雄鹰人才开发打造财务体系BEAP专业师资整合老顾客口碑顾客目标实战营专业分公司扩张市场信息整合外部老师引入雄鹰人才培养辅导助理培养老师助理培养特许经营市场

32、推广部咨询顾问部咨询辅导部人力行政部特许经营部经营企划部培训体系维度战略目标与主题核心衡量指标目标值支持计划负责人资源财务分公司扩张营收倍增客户潜在客户数量成交数量企业服务企业辅导系统工具落地营销专案战略整合资源共享联营共赢合作公司老顾客口碑客户部门市场推广部咨询顾问部咨询辅导部经营企划部人力行政部特许经营部分公司扩张营收倍增潜在客户数量成交数量企业服务企业辅导系统工具落地营销专案战略整合资源共享联营共赢合作公司老顾客口碑客户维度战略目标与主题核心衡量指标目标值支持计划负责人资源内部流程市场推广咨询服务培训体系企划外包人力资源外包SOA企业总裁教练目标实战营战略规划雄鹰人才开发管理课程打造财务

33、体系ISOBEAP市场推广部门市场推广部咨询顾问部咨询辅导部经营企划部人力行政部特许经营部市场推广咨询服务培训体系企划外包人力资源外包SOA企业总裁教练目标实战营战略规划雄鹰人才开发管理课程打造财务体系ISOBEAP维度战略目标与主题核心衡量指标目标值支持计划负责人资源内部流程外部老师引进雄鹰人才培养辅导助理培养老师助理培养专案活动资源整合专业师资整合市场信息整合垂直整合水平整合特许经营部门市场推广部咨询顾问部咨询辅导部经营企划部人力行政部特许经营部外部老师引进雄鹰人才培养辅导助理培养老师助理培养专案活动资源整合专业师资整合市场信息整合垂直整合水平整合特许经营维度战略目标与主题核心衡量指标目标

34、值支持计划负责人资源学习成长学习型组织目标实战营ISPA知识管理BEAP专业技能人格特质测评专案活动MTP战略规划3-1-Q经营计划总裁永续经营系列六大系统部门市场推广部咨询顾问部咨询辅导部经营企划部人力行政部特许经营部学习型组织目标实战营ISPA知识管理BEAP专业技能人格特质测评专案活动MTP战略规划3-1-Q经营计划总裁永续经营系列六大系统战略地图战略地图为达到客户满意的内部流程为达到客户满意的内部流程1 1战略地图战略地图为达到客户满意的市场营销为达到客户满意的市场营销2 2战略地图战略地图为达到客户满意的市场营销为达到客户满意的市场营销3 3 战略地图战略地图为达到为达到客户满意的客

35、户满意的市场营销市场营销4 4战略地图战略地图为达到客户满意的市场营销为达到客户满意的市场营销5 5战略地图战略地图为达到客户满意的市场营销为达到客户满意的市场营销6 651 价值的来源正从有形资产更多地转为无形资产价值的来源正从有形资产更多地转为无形资产 而传统的管理体系是用来管理有形（财务）资产的而传统的管理体系是用来管理有形（财务）资产的无形资产对战略执行的意义无形资产对战略执行的意义无形资产无形资产有形资产有形资产62%38%80%20%62%1992120021201238%价值的百分比价值的百分比战略地图战略地图为达到学习和成长体现为达到学习和成长体现52无形资产：学习与成长角度无

36、形资产：学习与成长角度创新流程客户管理流程技能培训知识运营管理流程法规和社会战略性工作岗位战略性IT组合组织变革议程人力资本人力资本信息资本信息资本组织资本组织资本系统数据库网络文化领导力协调一致团队合作内部流程学习与成长描述了组织的描述了组织的“无形资产无形资产”在战略中的作用结合内部流程、客户需求为学习与成长目标在战略中的作用结合内部流程、客户需求为学习与成长目标。平衡计分卡将无形资产分为三类：1）人力资本：支持战略所需技能、才干和知识的可用性；2）信息资本：支持战略所需信息系统、网络和基础设施的可用性；3）组织资本：执行战略所需的发动并持续变革流程的企划整合能力；53BSCBSC组成部分

37、的定义组成部分的定义一种用直观的方法呈现组织战略的工具对战略的具体组成部分的陈述是跟踪和监控战略目标完成情况的方法是某一个指标的期望值水平为了完成某项战略目标，或提高某个指标 的目标值所制定的关键行动计划54战略目标战略目标+战略地图战略地图+目标行动目标行动+绩效考核组成绩效考核组成一览一览愿景愿景使命使命 战略地图战略地图 -平衡计分卡报告平衡计分卡报告目标目标指标指标目标植目标植行动方案行动方案反馈反馈55目标目标里程碑里程碑培训完成率员工学习时数 人员任职资格达标率学习培训计划内部流程内部流程学习成长学习成长客户客户责任人责任人人力行政部$ xxxx资源资源.目标值目标值行动方案行动方

38、案指标指标愿景愿景使命使命为客户提供优质服务市场占有率品牌知名度客户满意度2013 xx%2014 xx%2015 xx%2012年12月客户满意度95%最终期限内完成市场部、客服部$ xxxx让千家万户享受快乐装修创诚信品牌，树百年名企长期长期 (3-5 年年) 短期短期 (年度年度)战略战略“领导力领导力”战术战术“管理管理”签单成功率部门协作满意度活动专案企划书各部门经理2012年内举办两个营销活动$xxxx建立有效、高效的内部工作机制2013 xx%2014 xx%2015 xx%财务财务营收增长战略成本降低战略企业总产值利润2013 xx%2014 xx%2015 xx%2013 x

39、x%2014 xx%2015 xx%战略图战略图L4 I1 I2 F1F2 C1通过实施战略性行动方案能够链接长期战略计划与短期运营计划领导力，规控力、执行力强的工作团队财务实现计划客户服务指导书总经理公司公司目标目标BSC导向的战略分解导向的战略分解财务目标客户目标内部流程目标学习与成长目标BSC导向的目导向的目标分解标分解部门部门目标目标个人个人目标目标将战略方针分解与目标分解相结合，将战略方针分解与目标分解相结合， BSCBSC可以将公司目标分解至个人可以将公司目标分解至个人57整体整体+同步提升战略执行力同步提升战略执行力公司战略和目标公司战略和目标BSCBSC实施关键步骤一实施关键步

40、骤一将企业目标转化为部门、个人将企业目标转化为部门、个人目标，逐级进行考核目标，逐级进行考核 部门战略和目标部门战略和目标应根据部门职能，制应根据部门职能，制订部门发展战略和绩订部门发展战略和绩效考核目标效考核目标个人战略和目标个人战略和目标应根据个人岗位描述，应根据个人岗位描述，制订个人发展战略和制订个人发展战略和绩效考核目标绩效考核目标遵循原则遵循原则应通过局部的有所应通过局部的有所侧重，达到整体的侧重，达到整体的同步；不可在部门同步；不可在部门和个人层面片面地和个人层面片面地理解理解“同步同步”BSCBSC评价指标体系的建立流程评价指标体系的建立流程阐明愿景阐明愿景明确企业明确企业愿景和

41、战愿景和战略目标略目标1 1目标分目标分解解将企业战将企业战略目标分略目标分解为四方解为四方面的目标面的目标2 2 将目标分将目标分解为指标解为指标将四个方将四个方面的目标面的目标细分为不细分为不同角度的同角度的指标指标3 3 指标分解指标分解将不同角将不同角度的指标度的指标细分为具细分为具体的指标体的指标4 4BSCBSC实施关键步骤二：建立评价指标体系实施关键步骤二：建立评价指标体系财务指标财务指标顾客指标顾客指标（1）投资报酬率；（1）市场占有率；（2）收入成长率；（2）与顾客关系的程度；（3）储蓄服务成本降低额；（3）现有顾客保留率；（4）各项服务收入百分比（4）顾客满意度调查内部运作

42、指标内部运作指标学习、创新与成长指标学习、创新与成长指标（1）各产品或地区的利润与市场占有率； （1）员工满意度；（2）新产品收入占总收入比例；（2）每位员工的平均销售额；（3）各种营销渠道的交易比率；（3）策略性技术的训练成果；（4）顾客满意度；（4）策略性资讯提供率；（5）每位推销员潜在顾客接触次数；（6）每位推销员的新客户收入额。（5）银行激励制度与员工个人目标相容的比率。示例：示例：BSCBSC评评价指标体系价指标体系BSCBSC实施关键步骤二：建立评价指标体系实施关键步骤二：建立评价指标体系61战略要到达成什么？ 需要提高到的绩效水平达成目标所需的流程与项目计划如何对目标的业绩表现进

43、行跟踪？目标目标目标值目标值行动方案行动方案衡量指标衡量指标客户客户内部流程内部流程学习学习财务财务最低价格飞机利用快速地面周转地勤人员协调吸引 & 保留更多客户利润与 净资产回报战略地图是平衡计分卡开发的起点运作有效性运作有效性快速地面周转地面时间准时起飞30 分钟90% 周转管理 时间优化管理原始数据收集原始数据收集BSCBSC历史数据处理流程图历史数据处理流程图定性指标数据的量化定性指标数据的量化定量指标的无量钢化处理定量指标的无量钢化处理专家打分确定专家打分确定第三层指标权重第三层指标权重专家打分确定专家打分确定第一层指标权重第一层指标权重第一层评价指标值第一层评价指标值（BSC总体值

44、）总体值）专家打分确定专家打分确定第二层指标权重第二层指标权重第二层评价指标值第二层评价指标值第三层评价指标值第三层评价指标值BSCBSC实施关键步骤三：进行数据处理实施关键步骤三：进行数据处理63财务财务财务角度目标衡量指标目标值“为使为使股东股东满意，我们应该达满意，我们应该达到什么样的财务目标到什么样的财务目标?”收益营业收入7200000成长利润增长率35%股东价值投资报酬率30%客户客户客户角度目标衡量指标目标值“为达到我们的财务目标，我们应该为达到我们的财务目标，我们应该给给客户客户提供什么样的服务提供什么样的服务?”形象品牌知名度70%服务满意度98%价格/成本利润率35%内部流

45、程内部流程内部角度目标衡量指标目标值行动方案“为使我们的客户满意，我们应该采用什为使我们的客户满意，我们应该采用什么样的么样的内部内部流程流程?”流程循环时间工程周期50天质量验收合格率100%产量签单量10单学习和成长学习和成长学习和成长角度目标衡量指标目标值行动方案“为达到我们的目标，我们的为达到我们的目标，我们的公司公司应该如何学应该如何学习和创新习和创新?”工作创新新方法采纳率60%持续学习学习培训计划无形资产资产流失率少于5% 指标使抽象的战略概念清晰化 指标用于沟通,而非控制 战略描述了一系列的因果关系愿景愿景结果结果驱动力驱动力BSC战略战略-目标目标-绩效管理系统绩效管理系统6

46、4行动方案举例行动方案举例行动方案名称行动方案名称 智慧源智慧源“尊享特权尊享特权 品质升级品质升级”活动方案活动方案所支撑的公司战略要素名称所支撑的公司战略要素名称市场强力开拓，扩大客户群体市场强力开拓，扩大客户群体项目负责人项目负责人某经理项目牵头部门项目牵头部门市场部项目参与部门项目参与部门总经办、客服部项目开始时间项目开始时间2012年12月1日项目结束时间项目结束时间2013年2月30日项目持续总时间项目持续总时间3个月项目目标描述（财务、非财务，对相关指标的影响）项目目标描述（财务、非财务，对相关指标的影响）优惠让利赢得客户，名品主材更有保障，创造效益，获得营收项目所需资源：项目所

47、需资源：项目所涉预算 万元。里程碑日期里程碑日期里程碑描述里程碑描述2012年11月确立合理的营销产品优惠方式：工程直接费打折+赠送主材2012年11月与主材商合作，完成营销产品方案2012年12月方案推广，开始实施2012年12月战略伙伴合作，开发目标客户，顺势而上2013年1月持续期，获得客户2013年2月对客户进行分析，对专案进行总结65拥有系统的战略执行体系拥有系统的战略执行体系使战略管理使战略管理成为成为 核心能力核心能力!2. 制定您的战略管理流程制定您的战略管理流程1. 组建您的战略管理小组组建您的战略管理小组3. 形成定期回顾的制度形成定期回顾的制度66“战略管理小组战略管理小组”的功能的功能组建一个组建一个“战略管理小组战略管理小组”设立一个战略管理小组（SMO），总经理的职责是：总经理总经理 建立、完善、固化战略管理模式，使战略管理成为可持续流程协同协同 确保企业的战略在组织的各个层级得到共识和统一执行 咨询管理咨询管理 建立并维护有效的BSC组织架构和BSC管理跟踪报告系统，保证各层级BSC管理的有效进行建立培训培训 负责企业BSC的推广培训，储备BSC管理人才，逐步培养一支专业化的BSC管理工作智慧源，保证BSC系统的高效运行战略管理报告战略管理报告 借助BSC定期报告制度，反映战略执行的现状，发现问题，并保证及时地跟进和解决。行动方案行动方案 确定和监督