采购管理理念第一期

1、采购管理理念推广第一期(20020418)降低采购成本的价值及主要方法采购管理理念推广(第一期)编者的话尊敬的各位同仁：第一期采购管理简报与大家见面了！我们希望通过她与大家一同分享世界先进的采购理念和科学的采购管理方法。采购成本的降低离不开公司各部门，涉及采购各环节人员的通力配合与协作，而这一切都是源于我们对科学、先进采购理念的了解和认同。本财年很多事业部都把降低采购成本作为提高产品竞争力重要手段之一，这说明大家都已经看到成本降低对于经营的重要意义。由于我们也是第一次编辑这样的简报，难免有考虑不周的方面。欢迎大家提出宝贵的意见和建议，也希望大家能够向我们推荐您认为好的文章和做法。降低采购成本项

2、目组联系人：刘统红(Tel 82879308 )本期主题为：降低采购成本的价值及主要方法。倾听LISTEN“在经营活动中持续地改善成本是一件最困难的事情。它需要比任何其它活动更严密得多的指导规程，但它又是绝对必须做的事情。在成本上不保持一双“鹰一样的眼睛”，对经营的影响太大了。 我们每一个公司，从最小的到最大的公司都必须不断地挖掘成本构成的潜力，使我们能够提供有竞争力价格的优质产品。”-通用汽车总裁瓦格纳如何降低采购成本许振邦(台湾)“成本”是采购心中永远的痛，那是因为采购无时无刻都在面临成本的压力。企业营运的主要目标即是为股东创造最大的财富利益(Stockholder Wealth Maxi

3、mization ),所以,经营者在审核年度绩效时，投资回报率(ROI)便成了最好的参考数字。成本对企业的影响虽然投资回报率有不同的计算方式，最普通的表示方法如下：投资回报率(ROI)=利润率(Profit Margin)x资产周转率(Asset Turnover Rate )利润率代表了相对于收益，企业对成本控管的能力。而资产周转率则反映出管理阶层， 对企业可用资产有效利用的能力。所以，企业管理阶层可透过三个方面来达到增加投资回报率：(1 )降低销货成本，(2 )利用现有资产来增加销售业绩，或(3)综合以上两项。根据统计资料显示，在制造业中，对原料、零组件、机器设备的采购金额，平均占总销 售

4、额的50%。换句话说，任何透过采购所节省的费用，都是对利润的直接贡献。我们来看 以下一个例子，假设一家公司花费总收益的50 %于采购物料，其税前纯益是10%。每销售100元，利润是10元，而物料成本是 50元，其他开销占40元。另假设所有的成本费用都 随着销售变动，其损益表(In come Stateme nt )如下：INCOME STATEMENT销售$100生产成本采购 $50其它开销 $40$90税前纯益$10如果这家公司想多赚一元，相当于将利润率增加10%，则销售额必须提高到110元才能达成。采购以及其它开销则相对各要提高至55元及44元。新的损益表变成：INCOME STATEME

5、NT曽加销售 10 %)销售$110生产成本采购 $55其它开销 $44$99税前纯益$11如果，这家公司以将采购成本由50元降低至49元，如此仅仅2%的采购成本节省，同样可以达到将利润率增加10%的目的。在这一个例子中，采购成本降低2%与增加销售10%,对税前纯益有着相同的影响。但是，增加销售额则要多付出 5倍于降低采购成本的努力，采购成本占总销售额的比重越高，两者间的比例就越明显。INCOME STATEMENT降低采购成本 2%)销售$100生产成本采购 $49其它开销 $40$89税前纯益$11实际上，原材料的成本可以轻易的有10%的调整空间，端视采购技巧的如何运用，这也就说明了为什么

6、降低采购成本的机会，要比提高销售额来得多些。并且，从降低采购成本而获得利润，通常不需要增加相当多的额外费用。降低采购成本的方法成本降低可从许多方面来达成，但是，在进行成本降低的同时，必须要了解，成本降低的主要目的是在找出并减少不必要的成本部分，并且，在不影响产品品质的前提下，将成本作最有效的分配利用。任何与此相违背的决定，都值得深思熟虑再下决定。集权采购(Centralized purchasing )便是很有效的方法，将各部门的需求集中起来，采购单位便可以较大的采购筹码得到较好的数量折扣价格。规格标准化(Standardization)后，可取得供应商标准品的优惠价格，库存量可以相对的降低。

7、如此，行政费用的支出也可 以借由采购统一作业后而减少，采购单位便能够有更多的时间，将资源用在开发新的供应商。可是，集权采购会给人一种僵化、没有弹性的感觉，另一个较折衷的方法，便是由使用 量最多的单位(Lead-divisionalbuying )来整合所有采购数量，负责主导采购议价，这除了可以拥有与集权采购相同的采购筹码外，更能让采购单位更靠近使用单位，更了解使用单位的需求状况。其它如由各相关部门代表组成产品委员会(Commodity councils )联合采购(Cooperative purchasing )、长期合约(Long term agreement )、以及采购产品生命周期 所需

8、的总需求量合约(Contracting for total requirements),都是可以交互运用的。利用价值分析(Value Analysis )也是重要方法之一，将产品简化设计以便利制造、使 用替代性材料或制程。另外，采用提供较佳付款条件的供应商、采购二手及其而非全新设备、运用不同的议价技巧、选择费用较低的货运承揽业者(Forwarder ),或考虑改变运输模式，如将空运改用海运，亦可相同达到采购成本降低的目的。当然，前置时间(Lead time )是否足够，是否会影响到其他，必须先行确认，并作周延的评估。作业导向成本法(Activity Based Costing, ABC是另一个

9、控制成本的方法，这在美国施乐公司(Xeron )及惠普公司(Hewlett Packard )早已行之有年，可以将间接成本(Indirectcost )，依照在某一产品上所支援花费的时间，很正确地作一配置，有别于传统会计将间接成本平均分摊的做法。它可以让管理阶层清楚地了解间接成本分配的状况，并易于检讨成本分配是否合理。可是，分析的过度细化，可能导致多头马车，越想全面掌控，却 越抓不到重点的情形，图增困扰而已。所以，适时的利用如柏拉图分析(Pareto analysis )等工具，来找出关键成本所在是绝对必要的。此外，尚可运用具有高风险的采购策略，如商品期货(Hedging )操作、采购材料超出目前或将来的需求，希望借此在价格上获利的投机采购(Speculative buyi ng )，基本上，任何可以节省费用的手段都应该是采购值得考虑的对象，但必须是合情、合理、更要合法， 有利于与供应商的伙伴互动关系。至于，上述何种方法应该优先使用，何种方法较好，则有 赖采购人员的专业判断，依照不同状况，采取不同方法，并无唯一的解答。调研数