人力资源管理课件：第四章招聘与甄选

1、学习目标学习目标 掌握招聘与甄选的内涵 熟悉招聘渠道和招聘流程 了解人员甄选的基本方法 了解录用决策内容关健术语关健术语 招聘甄选 Recruiting&Selecting 行为面试法 Behavioural Based Interview 结构化面试 Structured Interview 招聘筛选金字塔 Recruiting Yield Pyramid第四章第四章 员工招聘与甄选员工招聘与甄选一、招聘起始一、招聘起始 招聘是人力资源管理重要任务之一： 将岗位需求和组织战略联系在一起，依据工作分析及组织战略确定所需要的员工数量和质量，针对特定岗位招聘最“合适”的人。 企业开展招聘之前，首先

2、要明确几个问题： 为实现企业当前任务和未来发展，各时期需要补充哪些岗位员工？ 目前亟待设立或补缺的岗位有哪些？ 需要招聘人员的岗位任职资格要求是什么？ 需要采取长期固定还是短期灵活的雇佣方式？ 上岗时间及其他要求是什么？第一节第一节 员工招聘概述员工招聘概述如何通过招聘来识别合适的人才，让优秀的人才进入企业，招聘的主旨是选择与吸引。人力资源管理者应通过对企业优势的表达来影响优秀人才的选择和决策过程。二、招聘内涵二、招聘内涵三、招聘渠道三、招聘渠道 （一）内部招聘（一）内部招聘 1内部竞聘 从组织内部选聘空缺职位的合适人选。通过会议、公告牌、内部刊物和网站等方式公布空缺职位和招聘信息。 2内部推

3、荐 通过内部员工推荐职位侯选人的方法招聘。 3员工兼职 暂时短缺或无需大量额外工作的岗位，可采用内部兼职方式。 4内部晋升 从组织内部获取管理者的一种途径。 内部晋升的管理者在业绩、才能、熟悉 组织业务，认同组织文化和价值理念等 方面更具优势。（二）外部招聘（二）外部招聘1广告媒体广告媒体2职业中介机构职业中介机构3校园招聘校园招聘4招聘会招聘会5网络招聘网络招聘6熟人推荐熟人推荐人才交流中心人才交流中心职业介绍所职业介绍所猎头公司猎头公司（三）内外招聘渠道的比较与平衡（三）内外招聘渠道的比较与平衡1内外渠道比较内外渠道比较内部招聘的优势：成本低且可信度高； 激励员工，增强对组织的忠诚；缩短员

4、工的适应期，增强对组织文化的认同。但内部招聘的人员选择范围较小，不能满足企业发展需要。外部招聘的优势是：打破思维惯性，形成多元化人才格局；树立公众形象，打造雇主品牌。2内外渠道平衡内外渠道平衡1）从企业的发展阶段和经营战略考虑2）从企业现有的人力资源状况出发3）从企业所处的外部环境出发4）从企业文化角度考虑内、外招聘渠道的比较内、外招聘渠道的比较1. 强激励强激励2. 高信度高信度3. 高忠诚高忠诚4. 快适应快适应5. 低成本低成本1. 多元化多元化2. 新思维新思维3. 展风采展风采4. 立形象立形象1. 风险高风险高2. 适应慢适应慢3. 成本高成本高4. 矛盾多矛盾多1. 思维定势思维

5、定势2. 无序竞争无序竞争3. 范围狭窄范围狭窄优势优势劣势劣势内部渠道内部渠道外部渠道外部渠道四、招聘流程四、招聘流程 开展招聘开展招聘 招聘计划招聘计划 人员甄选人员甄选 人员录用人员录用 招聘评估招聘评估120020015050100吸引的求职者（吸引的求职者（6 61 1）接到面试通知者（接到面试通知者（4 43 3）实际接受面试者（实际接受面试者（3 32 2）受到录用通知者（受到录用通知者（2 21 1）新录用人员新录用人员招聘计划是企业在招聘开始前对招聘工作的系统安排过程。1依据人力资源规划，核查现有人员的需求与供给状况，对照工作说明书，明确需招聘员工的数量、职位、类型、资格标准

6、。2明确招聘时间和区域范围。确定恰当的招聘时间，选择招聘区域一般考虑潜在应聘者寻找工作的概率、企业所在地区及劳动力市场状况等因素。3预算招聘经费。提供参与招聘人员的薪酬及劳务补贴，支付广告费、考核费、会议及差旅费、及通信、办公等费用。4拟定招聘的实施方案。包括：确定招聘工作小组，制定招聘章程、确定考核方案和人员选聘的条件，制作招聘宣传资料，规定招聘活动的进度安排等。招聘计划招聘计划开展招聘指企业发布招聘信息并获取职位申请者的信息，主要包括：一是发布招聘信息，二是获取应聘者相关资料。完整的招聘信息包括以下内容：完整的招聘信息包括以下内容：1岗位名称、工作职责。2完成工作所需的知识、技能和经验。3

7、工作条件与环境。4基本工资报酬。5招聘工作的起止时间。应聘者获悉企业招聘信息后，可通过网上申请、定点报名、信函等多种方式与企业联系。企业通常采用填写申请表的形式获取应聘者个人信息，以便为下一步的甄选工作提供资料。开展招聘开展招聘IBM号称世界最大的信息产业界跨国巨人，人力资源管理是其管理的特色之一。IBM常年招聘，但入选的却凤毛麟角，IBM招募的是他们认为的精英。招聘条件上有三方面的要求：一是综合能力，包括逻辑分析能力、适应环境的应变能力、注重团队精神的协作能力、创新能力。二是品德，雇用的先决条件。三是岗位方面的实际技能与心理素质，包括沟通技巧、计算机应用能力、英语水平等。员工的个人发展潜力关

8、系到员工未来是否有所发展。 IBM公司招聘途径多种多样，通常有人才招聘会、报纸广告、网络和校园招聘等。IBM的内部推荐招聘是一项特别有效的途径。公司信任员工，奉行举贤不避亲，鼓励员工介绍亲朋好友来公司任职，如果推荐的人优秀，公司还会奖励介绍人。案例：案例： IBM的招聘机制的招聘机制案例分析案例分析 新希望集团招聘中采用“四条腿”走路的方针：一是在学校里招收一些应届毕业生进行培养；二是面向社会招聘一些有实践经验的人才，包括曾经是企业竞争对手的人；三是在企业内部培养一部分，目前该集团总经理就是从基层提上来的；四是亲友熟人推荐。董事长刘永好个人不用亲属，但却鼓励企业员工推荐人才且成功率较高，因为推

9、荐过程本身就是一个担保和认同的过程。 用人方面，希望董事长采取“稳住重点、流动一般”的原则，以保持人才的鲜活和知识能力的更新，总经理级的高层管理者相对稳定，但也有5-10%的流动，通过人员流动带来压力和动力。 讨论： 1、你认为希望集团的“四条腿”走路的招聘方法有何特点？请提出对此招聘方式的看法。 2、你同意希望集团董事长提出的“稳住重点、流动一般”的用人方针吗？你认为企业高层及中层管理者的流动率受哪些因素影响？第二节第二节 甄选与录用甄选与录用一、人员甄选一、人员甄选 综合利用心理学、管理学等学科的理论、方法和技术，对申请人具备的知识、能力、经验等进行系统客观的测量和评价，并与空缺职位的任职

10、资格进行比对，做出录用决策。（一）甄选要素（一）甄选要素 1知识知识 知识状况在劳动者能力素质之中具有基础性地位，对知识状况的测评方法相对完善，对员工知识的考察常处于优先位置。知识通常包括普通知识和专业知识，分记忆、理解和应用三个层次。 2能力能力 引起个体绩效差异的持久性的个人心理特征，反映个人做好某项工作的可能性，包括体能、智能、技能。能力测试可预测和判断人的能力优势和成功发展的可能性，为职业选择、人员招聘等提供科学依据。 3经验经验 经验是反映人的工作能力和态度的指标。经验和以往业绩是人员甄选的有效因素，以前相似工作中的业绩是将来业绩的一种预示。 4个性个性 个性是人们在认知、情感、意志

11、等心理活动过程中表现出来的相对稳定的心理特征，是个人心理特征的稳定组合，体现人的社会行为特点。个性和工作业绩之间存在明显的正相关。个性特征既是人员甄选的因素，也是员工与工作匹配的因素。 5动机动机 员工的良好工作绩效取决于做好这项工作的意愿。动机系统中最重要的是价值观，不同价值观的员工对企业文化的相融程度不一，组织的激励系统对其作用效果也不一样。 招聘录用模型招聘录用模型工作工作选择选择求职者的素质求职者的素质能力特征能力特征空缺职位的要求空缺职位的要求“大五大五”个性因素模型个性因素模型外倾性：这一维度描述的是个体对关系的舒适感程度。 随和性：这一维度描述的是个体服从别人的倾向性。责任心：是

12、对信誉的测量。 情绪的稳定性：指个体承受压力的能力。经验的开放性：描述一个人的认知风格，个体在新奇方面的兴趣和热衷程度。某一经营小家电民营公司要招聘4位营销子公司经理，为挑选到合适人选，对该公司进行了数天访问，听取了各方面意见，填写了20张问卷调查表，分析了该岗位各种情况，之后列出以下能岗匹配清单：1)学历不必太高，大专或本科；2)年龄不能太小，大概30岁左右，有五年以上工作经验和社会阅历；3)善于接触最普通的基层群众，平易近人，衣着朴素，懂得群众语言和与人谈心的方法，最好善于饮酒聊天，长相不能太秀气，谈吐不能太清高：4)为人谦和，能随遇而安，对工作和生活的期望值不太高；5)能服从领导，个性不

13、太强，有协作精神；6)有稳定的婚姻和家庭生活。案例：案例： 拟招聘岗位匹配清单拟招聘岗位匹配清单人员甄选通常采用笔试、面试、量表测试和评价中心等方法，评价申请者的知识、能力、个性和动机等要素，判断其是否胜任工作岗位。 1笔试笔试通过纸笔测验形式，对应聘者的基本知识、专业知识、管理知识、综合分析能力和文字表达能力等进行的测试。笔试可以测试申请者的知识广度、知识结构、知识层次。 2面试面试通过考官与应聘者面对面地观察、交谈等双向沟通方式，了解应聘者的素质、能力及动机的甄选方法。面试是用人单位最常用的测评手段，有助于考察应聘者的实际能力与工作潜质。 （二）甄选方法（二）甄选方法3心理测验心理测验通常

14、对高级管理人员和特殊技能人员的甄选，通过心理测验评判应聘者的认知能力、应变能力、人格特征、职业性向、气质类型、智商和情商等。主要有： （1）认知能力测试（2）个性测试（3）职业兴趣测试4评价中心评价中心是一种综合性、动态的测评方法。通常将被试者置于模拟的工作情境中，采用多种评价技术，由多个评价者观察被试者的行为表现，旨在测量被试者解决问题的能力，而非观念和知识。 （1）公文处理模拟法（2）角色扮演（3）无领导小组讨论 无领导小组讨论法无领导小组讨论法是对一组人同时进行测试的方法。讨论小组一般由46人组成，不指定主持讨论的组长，也不布置议题与议程，只介绍一种管理情境，其中隐含着一个或数个需要决策

15、和处理的问题，以引导小组展开讨论。 （三）甄选程序（三）甄选程序1应聘资料分析与筛选2初步测验3面试4面试评价5体格检查6录用决策6 阅读并分析简历结构6 审查简历的客观内容6 判断是否符合岗位技术和经验要求6 审查简历中的逻辑性6 对简历的整体印象 目的：目的：, 判断应聘者的求职动机, 关注与职业、岗位相关的问题, 发现疑点二、面试活动二、面试活动 面试是实践中最常用的甄选技术。涉及语言和非语言行为、个性特征、压力测试、面试考官与被试者的相似性、面试印象等。以下介绍面试的影响因素、结构类型、面试方式、面试评价。 （一）面试因素（一）面试因素1第一印象2不了解工作3申请者顺序误差4非语言行为

16、5面试官的行为（二）面试结构（二）面试结构1结构化面试（structured interview）又称标准化面试，包括三个方面：一是面试程序的结构化。二是面试试题的结构化。三是面试结果评判的结构化。 2非结构化面试（unstructured interview）非结构化面试指无固定的模式、框架和程序，考官可“随意”向被测者提问，而被测者也无固定答题标准。 3半结构化面试（Semi-structured interview)指面试构成要素中对有些内容做统一要求，其他则不作统一规定，在预先设计试题的基础上，面试考官会提一些随机性问题。（三）面试方法（三）面试方法1情景面试（situational

17、interview）在情景面试中给出一些情景问题，给定一个特定情景，看应聘者如何反应。其理论依据是动机理论中的目标设置理论。 2行为面试（behavioral interviews）是通过要求被试者描述其过去某个工作或生活经历的具体情况来了解其各方面素质特征的方法。 3压力面试（stress interview ）压力面试目的是确定求职者对压力的承受能力、面对压力时的应变能力和人际关系能力。通常用于对谋求要承受较高心理压力岗位的人员的测试。 BBISituationResultTaskActionS（Situation that existed)，T（Task or problem to be

18、 undertaken）A（Action taken by yourself）R（Result what happened） 行为面试法（行为面试法（BBI）与四要素（）与四要素（STAR）关系图）关系图 （四）面试评价（四）面试评价面试评价是运用评价量表，根据面试过程中所收集到的信息，对应试人的素质特征及求职动机、工作经验等进行判断的过程。在该过程中，需完成两项任务：一是制定面试评价标准，形成面试评分表；二是确定面试评价结果。1制定面试评价标准制定面试评价标准 面试评价标准通常有三个方面： 一是指标，反映应试者素质的典型行为表现； 二是刻度，描述这些行为所体现的各种能力和心理素质的数量水平或

19、质量等级的量表系统； 三是评价规则，即一定刻度与一定指标间的对应关系。 评价标准的形式：评价标准评价要素+测评指标+测评刻度。2确定面试评价结果确定面试评价结果 在多位考官分类同时评价同一位应聘者之后，如何确定应考者的面试总成绩，主要有两种方式：1）协议法。适用于采用分级量表评分时面试总成绩的确定。2）统计法。对各面试官的原始评分进行统计处理来取得面试总成绩。有两种统计方法：一种简称“总分和去高低分法”，另一种简称“要素和去高低分法”。面试官必须掌握的四大技巧面试官必须掌握的四大技巧1. 创造融洽的沟通氛围优秀的面试考官应该善于与被试者创造融洽的沟通氛围。2. 让被试者能够理解的问题面试题目的

20、设计应该做到清晰、简洁、明了，让被试者容易理解。3. 让被试者多讲，而面试考官少言4. 有效控制面试的进程，面试进程是面试考官提出问题、被试者回答问题的过程。 三、录用决策三、录用决策依照人员录用的原则把选拔阶段多种考核和测验结果组合起来综合评价，从中择优确定录用人员。主要有三类录用策略：（一）多重淘汰式（一）多重淘汰式将多种考核与测验项目依次实施，每次均为“末位淘汰”。全部通过各考核项目的，再按最后面试或测验的实得分数排出名次，择优确定录用名单。 （二）补偿式（二）补偿式不同测试的成绩可互为补充、综合平衡，最后根据应聘者在所有测试中的总成绩作出录用决策。（三）结合式（三）结合式结合式指淘汰式和补偿式的结合使用。例如：应聘者需通过部分淘汰性的测试内容后，才能参加其他测试。 四、效果评估四、效果评估（一）成本效益评估（一）成本效益评估1招聘成本招聘成本分招聘总成本与招聘单位成本。前者是人力资源获取