战略执行体系构建-凯辉咨询

1、凯辉咨询公司为您提供一条龙战略培训 , 包括发展战略 ,商业模式 ,竞争战略 , 战略 执行体系建设等. 内容简介 认识到了战略的重要性，有了适合企业的完美战略，然而战略在执行过程中往往会 被打折扣。究其原因是因为战略在执行时并没有真正落地，正如作者所说：“执行 决定着一切战略的成败！”本书围绕战略执行体系八步模型，即确定执行目标、目 标有效分解、编制执行计划、构建考核系统、运用战略宣导、完善过程督导、实施 绩效考核、战略执行评估八个步骤，层层展开，为企业战略的有效落地提供了一个 切实可行的方法。作者简介王凯辉，资深管理咨询专家，畅销书作者。凯辉咨询公司 董事长。北京科技大学 MBA。 曾任华

2、夏基石 , 理实国际等多家咨询公司合伙人及战略经理 .目录第一章 确定执行目标：战略执行体系的基本前提一、执行目标的分类二、执行目标的作用三、执行目标无法完成的病因四、执行目标的基本要素五、执行目标设定的依据六、执行目标设定的基本流程 第二章 目标有效分解：战略执行体系的关键架构一、目标分解的原则二、根据总目标要求进行目标分解三、根据部门职责进行目标分解四、目标分解的七个步骤五、目标分解的关键要求六、目标分解过程中的常用工具第三章 编制执行计划：战略执行体系的核心枢纽一、为什么编制执行计划二、执行计划的分类三、执行计划的构成要点四、编制执行计划的过程与要求第四章 构建考核系统：战略执行体系的运

3、行脉动 第五章运用战略宣导：战略执行体系的动力管道 第六章完善过程督导：战略执行体系的有力保障 第七章 实施绩效考核：战略执行体系的成果体现 第八章 战略执行评估：战略执行体系的航向保持第一章 确定执行目标：战略执行体系的基本前提 企业在战略规划过程中确定了发展方向和战略目标，执行体系的任务就是确保这一 目标的实现。企业管理层的一项重要任务就是将战略目标转化为可以执行的目标，即执行目标一、执行目标的分类(1) 按时间分类：目标依执行时间可以分为战略性的长期目标(一般为 10 年以上)、中期目标(3 5年)和短期目标(1 年或更短期的) 。(2) 按级别分类：目标依级别分为公司级目标 (包括集团

4、级 ) 、本部级或分公司级目标、 部门或事业部级目标、班组目标、个人目标等。例如某公司的三维目标体系，如图1 1 所示。图 1 1 三维目标体系图 (3) 按性质分类：目标依性质分为定性目标和定量目标。二、执行目标的作用(1) 通过执行目标使各层级管理者和员工认清公司愿景，明确员工工作努力的方向。(2) 根据执行目标，分配有限的企业资源，确定公司事务的轻重缓急。(3) 运用明确的执行目标，可以使员工产生直接的工作积极性，激发其内在潜能。(4) 明确执行目标，可以有效衡量管理工作的成果，评估各自的贡献。三、执行目标无法完成的病因(1) 战略目标缺乏依据，吹破牛皮。(2) 年度指标含混不清，让人无

5、所适从。(3) 执行目标过于繁杂，失去执行重点，分散资源与精力。(4) 为了保密，战略目标只有少数人员了解，执行者如无头苍蝇。(5) 下层目标制订失去控制，与公司战略目标不相配合。(6) 基层执行目标依管理者意志制订，随意性强，与战略目标脱节。(7) 执行目标具体明确，但是缺乏执行的连续性。四、执行目标的基本要素 一个富有效能的执行目标应该具有以下五个基本要素 ( 图 1 2) 。图 1 2 执行目标的基本要素1 具体性凡是能够产生效能的目标一定是具体而不是含糊的目标，应该既可以通过具体的数 据测量到，或者可以进行具体明白的描述，又可以分解为具体的行动。执行目标具体性的操作要点：(1) 尽量避

6、免概括、笼统，能够直接用语言和数据进行描述。(2) 可以细化为能够明确衡量和判断的具体指标体系。(3) 有确切的时间限制。执行目标具体性的操作例子，如图 1 3 所示。图 1 3 执行目标具体性的操作例子2 决定性执行目标必须对于企业的发展具有重要意义，必须能够对达到更高层次的目标作出有价值的贡献，不能花费很大代价去实现一个对更高目标以及整个战略无关紧要的 目标。执行目标决定性的操作例子，如图 1 4 所示。图 1 4 某公司电子商务战略的目标系统执行目标决定性的操作要点：(1) 根据战略愿景和长远目标确定执行目标的轻重缓急。(2) 关键要点在于抓大放小，而非面面俱到。(3) 要考虑关键的资源

7、配置。3 连续性执行目标需要保持连续性。今天是这样的目标，明天是那样的目标，即使这些目标 都可能实现或者真的实现了，也无法确保企业的一贯性成长，甚至可能拖垮企业。执行目标连续性的操作要点：保持执行目标与年度目标以及长远目标的一致性；执行目标是一个连续的有效目标链，各目标环环相扣，最终达到总目标；追求 目标的连续积累效应。4 集中性执行目标越少操作难度越小，尽量集中在极少数的目标上，以便集中有限资源。执行目标集中性的操作要点：(1) 目标尽量少，最好不超过三个 ( 这三个目标要有相关性和愿景的一致性 ) 。(2) 执行目标盯住企业最有优势的领域， 即最想做、 最能做、 最能带来利润三者的交 集(

8、参考三环理念，在本土化执行力模式一书中有深入论述)，如图 1 5 所示图 1 5 三环理念5 激励性一个拥有强大效能的执行目标一定是一个对于员工具有激励性的目标，与员工的个 人成长和激励紧密联系在一起。如果公司的目标不具有激励性，员工的斗志就会消 沉，不知道公司的目标与自己的收入和未来究竟有什么样的直接关联。执行目标激励性的操作要点：(1) 具有一定的挑战性，能激发员工斗志。(2) 通过设定绩效让目标和员工自身利益有关联。五、执行目标设定的依据1 公司战略要求年度目标的设定应与中长期战略规划相一致，是中长期发展规划的具体体现。在设 定年度目标时一定要以中长期战略规划为指导，防止脱离战略规划、主

9、观臆断、各 行其是的现象出现。2 客户需求趋势客户需求是制定目标的重要依据。设定执行目标时，公司决策层要研究目标客户群 的消费和其他商务需求变化。 因此，在制定目标时要有针对性地收集客户需求信息， 并进行充分研究。否则，目标可能成为闭门造车的结果。3 需要解决的主要问题公司经营目标的实现，有赖于经营要素的完善以及内部管理的提升和完善，因而公 司在经营与管理中存在的突出问题，也应作为公司执行目标的一部分，如质量的稳 定性问题、成本控制问题、生产安全问题等。六、执行目标设定的基本流程制定执行目标，实际上是一个完整的决策过程，它不是单指拍板定案的瞬间，而是 指制定目标前后所进行的大量工作。企业执行目

10、标的制定一般按照下列流程进行，如表 1 1 所示。表 1 1 企业执行目 标的制定流程序号工作内容负责部门配合部门时间要求完成结果 1 目标预测战略规划部各部门略 分析报告与草案 2 草拟执行目标战略规划部各部门略提交规划目标3 目标评估与沟通战略规划部各部门略形成定稿 4 目标审批确定董事会略形成目标文件 5 目标实施 规划战略规划部各部门略目标实施规划 1目标预测目标预测是指企业相关部门 ( 如战略规划部 )在全面搜集、调查、了解、掌握企业系 统外部环境和内部条件的情况下，利用一切可以利用的经济资料、数据、信息量进 行分析判断，使企业目标建立在适合市场需要的客观基础上。目标预测，如图 1

11、6 所示。图 1 6 目标预测示意图操作要点：(1) 环境分析：主要由相关部门 (战略规划部 )结合外部专家 ( 咨询公司) 对公司的环境 进行 SWOT优( 势、劣势、机会、威胁 ) 分析，并进行综合和判断。(2) 目标预测：根据以上分析，依据公司愿景与整体战略目标，对市场需求、竞争商 品和竞争对手的变动趋势、市场商品结构变化等供求目标进行预测，形成具体的年 度执行目标或其他执行目标。2 草拟执行目标在目标预测的基础上，相关部门 (如战略规划部门、企业管理部门 ) 草拟执行目标方案，对于现有的能力手段以及环境中可能出现的变数，对于企业运营所产生的影响 进行细致分析，形成初步目标。草拟执行目标

12、的基本要求：(1) 充分考虑企业历期目标，特别是上期目标的实施情况。(2) 尽量把类似的目标合并为一个目标。(3) 把从属目标归属于总目标。3 目标评估与沟通执行目标草拟完毕后，有关部门在争取领导授权的基础上，与其他有关部门就目标 进行充分的论证与沟通。目标沟通是指在目标展开过程中，企业上下级之间就企业 目标的分解、层次目标的具体落实所进行的思想交流和意见商讨。目标沟通的质量 直接关系到企业目标能否最终实现。目标评估与沟通的基本要求：(1) 工作沟通的上级必须事先对沟通所要解决的问题做到心中有数， 这样才能在沟通 中抓住主要问题、主要矛盾，避免遇到什么问题谈什么问题，就事论事。(2) 在沟通前

13、， 上级要把沟通的内容、 要求等提前通知下属， 以保证下属对沟通有充 分的准备，保证切实地对关系企业目标全局的关键问题、环节进行有效的讨论。(3) 创造平等气氛，让所有员工畅所欲言，尊重下属的意见。(4) 从整体利益出发，通过与各部门的沟通、交流，综合平衡，使各部门的目标互相 衔接、各层次的目标上下统一。目标评估与沟通的核心问题：(1) 目标是否符合公司的愿景与整体战略。(2) 目标是否与环境的变化相一致。(3) 目标是否具体明确。(4) 目标完成的资源配置是否可行。(5) 部门之间对于目标的理解是否存在较大的偏离和不一致。4 目标审批确定在充分评估与沟通的基础上， 相关部门将修改的规划执行目

14、标方案提交决策层 ( 董事 会)。董事会经过审慎研究后予以审批核准，确定为执行方案。目标审批确定，如图 1 7 所示。图 1 7 目标审批确定示意图董事会或相关决策层审批时要注意的要点：(1) 执行目标体系与决策层战略预期的差距。(2) 目标体系与公司整体方向是否一致。(3) 目标体系的资源支持体系 ( 人员、资金、物力、精力等 )。5 目标实施规划执行目标经过董事会批准后，相关部门 (一般为战略规划部以及其他部门 ) 制定相应 的实施规划。目标实施规划，如图 1 8 所示。图 1 8 目标实施规划示意图该规划中包括目标的分解路线与各层级的执行计划。 实战案例某医药公司的执行目标制定2007年

15、 9 月，某医药公司拟订了 2008年发展目标及发展规划。步骤一：邀请国富创新管理咨询公司协助企业进行全面搜集、调查和了解企业系统 外部环境和内部条件的情况，并且利用了一切可以利用的经济资料、数据、信息量 对企业当前所处的状况进行了分析。专家组在深入调查取证的基础上，形成了一份 系统的环境分析报告，并突出了金融危机可能导致的影响。步骤二：专家组与公司领导层在就环境变化与公司战略达成共识的基础上，对发展 方向及其执行目标进行了预测，并提出了系统的发展目标及执行目标体系与实施方 案。步骤三：初步的目标方案形成后， 经董事会授权，将目标方案发放到公司部门级别 （ 包 括部门副职 ） ，进行方案沟通和

16、目标评估。通过小型的商讨会议、个别的意见交流， 对目标方案进行分析论证。步骤四：在充分征求相关人员的意见，并考虑到公司的整体经济效益的条件下，经 过反复权衡利弊，专家组与战略规划部共同确定了未来五年的发展规划以及 2008 年的执行目标，并报董事会批准。在目标表述时， 参照富有效能的执行目标的五个特征， 即具体性、 决定性、 连续性、 集中性、激励性，该公司制定的 2008 年总目标为：目标一：公司植物药品的销售占到公司销售的 30%。目标二：开发三个以上国家一类新药品种，并进入国家医药目录。目标三： 2008年 9月前完成 GMP认证。目标四：公司的营业收入增长 40%，达到 6 亿元。董事

17、会批准了战略目标及年度目标后，公司领导层为了让所有部门深入理解公司的 目标，召开了数次目标沟通会议。在会议上，专家组成员详细介绍了战略规划的制 定过程以及战略重点，战略规划部门负责人和企业管理部门负责人介绍了年度目标 的内容和要点。经过大家的意见互换、上下级之间沟通以及部门之间的交流，各部门、各成员对公司 2008 年的发展总目标有了一个清晰的认识， 各部门经理在此基础上结合本部门实 际情况制定了自己部门的目标。根据公司 2008 年度发展总目标，人力资源部门张经理制定出了人力资源部门 2008 年度工作目标：目标一：在 2007年 12月底之前，制定出 2008年度公司人力资源规划。目标二：

18、在 2008年 2月底之前，完成 OTC销售队伍、新药开发队伍的招聘工作。目标三：在 2008年 3月底之前，制定出公司新的考核制度。目标四：在 2008年 4月底之前，制订出公司年度培训计划，并按计划开始实施。 在本部门目标制定出来后，经理召集本部门人员对该目标进行了再次讨论和沟通， 确定个人目标和部门目标相一致，并将本部门目标呈报上级确认。张经理的目标得到上级的确认之后，针对目标和实际情况，列出了可能遇到的问题 并找出了相应的解决方法，如表 1 2 所示。表 1 2 企业目标制定遇到的问题与解 决方法问题解决方法时间不充分。公司的发展目标 12月 31日才能基本确定，显然在 2007 年年

19、底制定出公司人力资源规划时间不够与人事副总进行沟通协商，确认人力资源 规划在公司发展目标制定完成后一个月内完成没有工作先例。公司以前没有制定过 人力资源规划，那么，第一次制定人力资源规划，它的工作标准是什么还不清楚， 到时候很可能责任不明确，互相推卸责任参照其他公司人力资源规划进行，并且将 目标责任切实落实到具体人员在人力资源规划中所涉及的几个核心问题仍没有得到 确认，可能会影响规划的制定。例如，其中的人力资源政策问题、新的激励机制问 题需要在 12月 31日以前，公司专门开会决定目标的制定和实施需要每个部门、人 员之间相互协作、相互配合。每个部门和人员为达成目标都有所必需的合作对象和 外部资

20、源。人力资源部门张经理为达成目标，需要合作的对象有：(1) 销售副总确认销售队伍招聘计划。(2) 销售经理确认招聘人员所需的条件、招聘的程序。(3) 市场经理确认招聘人员所需的条件、招聘的程序。(4) 研发中心主任确认招聘人员所需的条件、招聘的程序。(5) 生产厂厂长确认生产厂培训计划以及新的考核办法。(6) 行政部经理确认培训时的软硬件支持。(7) 总办主任起草有关的制度、通知、文件。(8) 财务部经理确认以上计划的预算。(9) GMP推广办主任确认 GMP所需的支持人员。张经理为达到以上目标，需要的外部资源有：(1) 有一定的预算保证。(2) 专业的人力资源公司 ( 包括猎头公司、培训公司

21、、管理顾问公司 ) 。(3) 同行业公司的支持。张经理将部门目标具体落实到每一个部门人员，使每一个部门人员明确目标和各自 的责任，该做什么，怎么做，何时完成。同时，张经理列出了实现制定目标所需要的知识和技能，如表 1 3 所示。表 1 3 需要的知识和技能以及解决方法需要的知识和技能解决方法人力资源规划技能在同行业中寻找一份人力资源规划书 招聘和面试技术已具备目标管理考核技术参加专题培训，尽快学会应用根据本部门 的目标体系，编制部门目标管理卡，并将其张贴在适当地方，使各个部门成员都能 明确本部门的目标内容，起到提醒、督促作用。在目标制定之后，用目标管理卡这 种书面形式确定下来，是目标管理规范化

22、的一个表现。对目标加以书面化之后，不 会引起疑虑和争论，而且有利于目标检查和工作考核，此外，还便于目标的修订。编制目标管理卡，一定要落实到专人专项，最好是让下属自己将最终确定的工作目 标进行整理，编制个人目标管理卡。张经理不仅编制了部门目标管理卡，同时要求部门成员编制两份个人目标管理卡， 一份留给自己，作为后续工作的参照；另一份交到部门经理处，以此对员工的工作 进行检查。第二章 目标有效分解：战略执行体系的关键架构一、目标分解的原则1 一致性原则分解后的部门目标应与公司战略目标保持一致， 各部门目标的总和应大于公司目标。2 SMART原则Special ：分解的目标是准确界定并且明确的。 所谓

23、准确界定就是指定量指标要规定 清晰的结果，无法定量的指标要描述出完成的结果。所谓明确就是指完成该目标的 工作量、达成日期、相关人员和所需资源等都必须在目标执行前予以明确。例如，某校财务预警综合指数的分解，如图 2 1 所示。图 2 1 财务预警综合指数的分解 Measurable ：分解的目标是可测量和可评价的，定量指标按照完成的百分比测量， 定性指标按照完成的时间和内容进行判断。 例如， 战略目标的公司层级分解，如表 2 1 所示。表 2 1 战略目标的公司层级分解 战略目标：提高利润率关键要素目的衡量目标具体措施收入增长增加新产品的收入 年收入新产品收入百分比优质服务满足客户对优质服务的要

24、求新客户开发数 单位客户消费增长率客户数据库建立 深度营销技能提升新产品开发加速新产品开发提升产品功能性 缩短推向市场的时间市场、生产参与设计CAD推广应用成本控制减少公司成本支出降低管理成本 降低采购成本完善流程，定岗定编 建立集中采购体系高效的人才队伍获得和保留战略性人才提高人员效率 留住关键员工企业绩效薪酬变革培训晋升规划 Attainable ：分解的目标是有挑战性的。Realistic ：分解的目标是可达到的。 因为一个无法实现的目标会打击员工工作的积 极性，扰乱企业正常的工作秩序。Timed：分解的目标要明确规定完成时限。 只有在适当的时机达到目标， 该行为才是 有意义的，目标实现

25、的延迟很有可能会使企业失去市场机会。3 权重原则 各部门设定的每一个目标要根据重要程度赋予目标权重，并按重要程度排出先后顺序，各目标权重之和为 100%二、根据总目标要求进行目标分解 所谓目标分解，就是对总目标的拆分和细化，以便使员工执行。1 总目标总目标是企业在一定时期内的整体目标， 是一种战略性目标。 总目标可以是抽象的， 有的企业体现为愿景， 例如迪斯尼的总目标就是“所带给你的将全部是快乐的回忆， 无论什么时候”，这也是迪斯尼公司的宗旨；总目标也可以是具体的，例如“在三 年内实现同类产品市场占有率第一”。2 分目标 分目标就是对总目标进行横向剖析之后得出的各个目标，这些分目标之间不是纵向

26、 的从属关系，而是横向的并列关系。如何选择分目标呢？也就是说，根据什么标准分拆总目标，形成分目标呢？ 目前通行的方法是运用平衡计分卡 (BSC， Balanced Score Card) 模式。按照平衡计 分卡的原则，企业的目标可以按照四个层面或类别进行分解，如图 2 2 所示。 图 2 2 总目标与分目标的关系 (1) 财务目标：销售收入；利润率；资产回报率；预 算费用控制比例；销售回款；成本；其他财务指标。这一目标体系主要体现为对投资者以及其他利益相关者的直接回报。(2) 客户目标：客户满意率；客户重复消费率；重点客户贡献率；客户服务指标等。这一目标体系主要体现为公司对于目标客户的把握以及

27、检测市场营销活动的有效性。 例如，国航的客户满意目标，如图 2 3 所示。图 2 3 国航客户满意目标示意图 (3) 内部目标：生产现场管理指标；质量指标；安 全指标；研发指标；技术指标；客户关系管理指标；职能部门工作指标。这一目标 体系主要体现为公司内部管理的效率以及对于运营效率的判断。(4) 成长目标：员工技能培训次数与合格率；管理者培训次数；技术创新指标；企业 文化指标；员工满意度。这一目标体系主要体现为组织对于未来的重视，尤其是对 人力资源的投入产出。组织按照以上原则可以把总目标分解为上述四个层面，也可以分解为其中的两三个 层面，这要根据具体情况而定，并不是教条式的要求。四层面模式之所

28、以称为平衡计分卡，其主要用意在于指标之间的平衡：财务目标 与非财务目标 (客户、内部流程、学习与成长 )之间的平衡；近期目标 (财务等 )与 长远目标 (学习与成长等 )的平衡；外部目标 (客户、财务 )与内部目标 ( 内部流程、 学习与成长等 ) 的平衡。根据目标的性质进行目标分解的四个层面之间有着明确的因果关系，只有明确了这 种因果关系，才能借客户面、内部流程面、学习与成长面评估指标是否完成，从而 更好地完成最终的财务目标。四个目标层面的关系，如图 2 4 所示。图 2 4 四个目标层面的关系学习与成长面是基本内核。 学习与成长面的分目标是一 个企业生存与发展的最基本要求，是实现总目标的基

29、本内核，是其他三个分目标层 面的基石。内部流程面是传导。内部流程面的分目标在目标体系中起着承上启下的作用。它必 须建立在学习与成长面分目标的基础之上，同时，内部流程面的分目标又是客户面 分目标和财务面分目标的基础。客户面是支撑。客户面的分目标在目标体系中起着支撑作用。从某种意义上来说， 它应该是企业追求的最高目标，取得了客户面分目标的成功，就意味着长期财务面 目标的成功。财务面是基本结果。企业战略目标体系的直接体现是利润。财务面的分目标是企业 目标追求的最终结果，是学习与成长面、内部流程面、客户面和财务面分目标成功 的最终体现。3 总目标分解过程中需要解决的四个问题(1) 确定分目标的层面。分

30、目标层面通常适用木桶理论和拳头理论。木桶理论。木桶理论是说一只水桶能盛多少水，并不取决于最长的那块木板，而是 取决于最短的那块木板，也称短板效应。在确定分目标时，要考虑当前在企业四个 层面的工作中，究竟哪个层面是制约企业总目标实现的“短板”。拳头理论。拳头理论是说一个企业要保持其竞争力， 不但要做到四个层面均衡发展， 还要做到具有独特的竞争优势，这一竞争优势就是企业的“拳头”。企业在确定分目标时，要综合考虑企业的“短板”和“拳头”，改变“短板”的落 后态势，增加“拳头”的竞争优势。(2) 确定分目标的数量。分目标的数量对于企业成功与否至关重要，目标的过度细分会造成企业管理者精力 分散，也会使下

31、级无所适从，导致总目标不能实现。在通常情况下，企业在每个确定的层面下应该只选择一个到两个目标。这既有利于 保证目标体系的完整性，又有利于保证目标系统的可行性和统一性。（3）确定分目标的权重。企业的能力和资源是有限的，即使企业已经严格地控制了分目标的数量，也应该按 照重要程度对确定的分目标进行排序，并且对每个分目标赋予一定的权重。只有这 样，才能够保证企业集中人、财、物等资源完成首要目标。（4）确定分目标的量化标准。没有量化的目标很容易成为不切实际的“浮标”，只有量化才可测定，可测定才可 能积累！目标也只有量化才能对成功有益，能否量化是目标与空想的分水岭。三、根据部门职责进行目标分解在确定了总目

32、标和目标分解原则后，组织将按照部门的分工和职责进行目标分解， 就是把企业的整体目标按照各个部门的职责进行分解，形成每一个部门的分目标。同样，部门内部的各个小组、各个员工也应该按照相同的程序对部门的分目标进行 分解，形成本小组或员工个人的工作目标，如图 2 5 所示。图 2 5 按职责进行目标分解通过目标的精确分解可以使企业内部的每个员工都有 一个明确的行动指南，保持企业内部员工和部门行动的一致性。（一） 根据部门职责进行目标分层一般而言，我们按照管理层级，把企业的整体目标分解为三个层次：1 公司级 （ 或集团级 ） 目标公司级（或集团级 ）目标是一个整体性的目标，是公司的最高目标，对整个企业的

33、工 作具有最终的指导作用，各个部门都应该以企业的总目标作为行动指南。2 部门（或分公司 ）目标部分（或分公司 ）目标是根据企业的总目标制定的，部门目标的设定应根据部门承担 的职责来进行，凡在部门职责覆盖范围内的业务目标，必须作为部门目标来设定； 超出本部门职责范围之外的目标，除特殊情况外，不能作为部门目标，否则会造成 目标分解的重叠，给以后的目标过程控制和目标考核造成困难。3 小组目标和个人目标 小组目标和个人目标应根据公司目标及部门目标来设定，以促进整个组织的团队作 业。企业应该尽量把目标分解到个人目标的层面上，如果无法制订个人目标，可以 以小组为单位分解目标。小组目标和个人目标应阐明应该完

34、成些什么工作，应于何 时进行，小组和个人有何种权利和义务，等等。小组目标和个人目标的设定，如图 2 6 所示。图 2 6 设定小组目标和个人目标 (二) 目标分解的主要方法目标分解主要有三种方法：1 自上而下的方法自上而下的方法就是企业先制定总目标，然后向下级组织传递，各级组织再根据企 业的总目标分解并制定各自的目标。这种方法是由企业最高层管理者全权主导的一 种方法，管理者制定总目标并确定目标分解方案，以指令、指示或者计划的形式下 达。2 自下而上的方法自下而上的方法就是首先由下级管理层制定目标，甚至是由小组制定目标，再把这 些分目标汇总，逐步建立企业的总目标，最终确立企业一定时期内的目标体系

35、。3 协商统一的方法协商统一的方法就是上下级对于企业的目标体系进行充分的讨论，取得一致意见， 再确定企业的总目标和各层级分目标的方法。这种方法往往首先由企业的最高层提 出总目标和各级分目标的初级方案，并向全体员工宣布，各部门和个人根据自身的 情况对该方案进行商讨并提出改进意见，最终取得一致。这种方法既有利于保持目 标的一致性，又使各部门能够协调沟通，调动了员工的积极性，因此被广泛采用。目标分解三种方法的优缺点对比，见表 2 2。表 2 2 目标分解方法的优缺点对比自上而下的方法自下而上的方法协调统一的方法优点：(1) 保证目标体系的完整性和一致性(2) 目标分解与制定的时间短、效率高缺点：(1

36、) 对下级的困难与意见不了解(2) 容易造成目标难以落实(3) 阻碍员工参与决策与意见交换(4) 不利于各部门之间的协调一致优点：(1) 充分发挥了下级人员的积极性(2) 充分考虑了下级的具体情况，有助于目标的落实(3) 有利于各个部门协调统一缺点：(1) 下层人员更重视个人利益和短期利益，使目标缺乏长期性和整体性(2) 目标分解和制定的过程复杂、时间长、效率低优点：(1) 有利于目标的执行和落实(2) 有利于调动下级的积极性缺点：目标分解和制定的过程复杂、时间长、效率低四、目标分解的七个步骤 *2 1 深入分析公司级目标信息公司级目标信息分析主要围绕三个方面：(1) 公司目标的主要内涵与重点

37、。 主要是了解公司目标体系出台的主要战略目标、 战 略关键、目标体系中的主要内容以及公司决策层关注的重点。(2) 实施环境分析。主要是了解目标实施的外部环境与内部资源。(3) 了解公司关于目标实施的关键要求。 主要是了解公司决策层关于目标分解的基本 要求和对于目标实施的人员要求。这一步骤使各部门建立了一个关于目标体系的共同基础信息平台，各部门在此平台 上制定目标和措施，可使各部门目标在纵向上保持和谐与一致，避免目标分解过程 中出现的信息偏差。2 分析其他部门或管理人员提供的信息这一步骤的主要目的是通过了解相关部门的信息来确定自身目标的合理性和实施过 程中可能存在的问题，以便于提前横向协调，避免

38、过程中的扯皮和误解。需要了解的信息包括：其他部门目标确定与分解草案；目标实施的主要措施计划； 其他部门对本部门的期望。了解其他部门信息的方式包括部门之间非正式的通气会、正式的沟通会，还可以通 过文件副本的传递、个别部门之间的深度沟通等。3 深入分析本部门职责部门职责的深入分析是准确设定部门目标的重要步骤。确定部门职责可以通过职责分解报告来进行，并应与主管公司领导共同探讨目标及 职责分配事项，并清晰界定。界定之后，不应再出现含糊不清的目标领域。这一步骤的关键是上下级之间对职责范围的沟通和确认。4 确定部门关键目标领域关键目标领域，就是公司赋予部门的主要职责范围和目标实施过程中的主要任务范 围。确

39、定关键目标领域是设立和分解目标过程中最重要的步骤之一，这个步骤可以帮助 部门负责人集中精力于那些对完成工作作出贡献最大的领域。关键目标领域可以使部门将有限的资源投入到最重要的活动中，可以避免部门管理 者陷入事务性工作。关键目标领域的确定途经有：工作的主要领域，即为了取得最佳结果须在这些领域 做出良好成绩；工作成功的关键职责或行为；公司目标实施过程中对于这项工作的 具体要求；对部门整体业绩影响最大的工作领域，如果出现问题将导致部门工作彻 底失败的领域。经确定的部门关键目标领域应在设置目标权重时加以体现。5 进行部门能力分析这一步骤可以帮助部门负责人围绕目标来分析部门的资源条件和薄弱环节。部门能力

40、分析的重点是关键目标领域的能力分析，可以通过SWOT分析法来进行。对于在能力分析后总结出的优点，在目标完成过程中，应充分加以利用；对于总结 出的弱点和不利条件，应做好应对准备，努力加以克服；对于机会，应充分抓住； 对于威胁，要作出预测，把威胁程度降到最低。6 部门目标的协调和沟通 对于部门目标来讲，存在许多不受部门控制的可变因素，这些因素的不同结果可能 导致部门在实现目标的过程中出现偏差。所以在制定部门目标时，必须与相关部门 进行沟通，同时内部人员也要进行深入的沟通和协调。制定部门目标的注意事项有： 部门间相互尊重；应有大局观；公私分明，避免把个人情绪带到工作中；理性分析 本部门的承受能力和潜

41、力。7 制定部门最终目标 这一步骤是部门目标分解的最后一步，也是结果。其主要目标有：编制目标实施计 划；分配所需的资源 ( 预算) ；与其他管理人员协作；确定与目标相适应的权限。 这一步骤的主要工作有三点：(1) 部门负责人主持召开专题会议，提出部门目标，提交下属讨论。会议内容包括： 说明本部门的现状分析结果；就公司的目标及实施计划的轮廓加以说明；本部门目 标的解释和说明。(2) 各部门下属提出与之相配套的目标草案， 并与负责人讨论草案需要修订之处。 部 门骨干了解部门整体目标后，分头制定心目中的理想目标草案及目标达成方法；召 开会议讨论综合目标方案；部门负责人对综合目标方案进行再次把关和修订

42、。(3) 召开目标公布会，着手签订绩效合同和目标管理规则。 上述七个步骤的目标分解流程，如图 2 7 所示。图 2 7 目标分解流程说明： 对于小组目标和个人目标的确定步骤， 与部门目标的确 定步骤基本相同，此处不再赘述。五、目标分解的关键要求1 企业管理者在执行目标分解时需注意的要点(1) 分目标要保持与总目标方向一致，内容上下贯通。(2) 目标分解要按照“整分整”的步骤进行， 把总目标分解为分目标， 同时所有 的分目标协调进行又可以整合成为总目标。(3) 在目标分解中，要注意到各分目标所需要的资源条件以及各分目标的限制因素， 如人员、资金、设备以及市场壁垒、技术壁垒等，分目标对于责任人来说

43、必须是可 以达到的。(4) 确定各分目标在总目标实现过程中的权重与排序。(5) 分目标之间应该相互协调，同步执行。(6) 分目标的表述要简单易懂。(7) 分目标应该具有时间规划性，为目标的逐步实现设定时间限制。(8) 每一个分目标都应该设定明确的责任人。(9) 分目标要量化，使目标易于评估和监督。(10) 确定各个分目标实现的难易程度 ( 见图 2 8)。图 2 8 企业分目标难易程度评级图注：代表最难；代表次难；代表再次难；代表不难。 (11) 分目标具有可调 整性，分目标可以随着时间的推移和环境的变化进行调整。2 部门经理 (小组组长 )在制定分目标时需注意的要点(1) 充分了解上级目标的

44、宗旨和主要内容。(2) 努力寻求本部门目标同上级目标的共同点。(3) 注意分析本部门的历史业绩和能力资源， 预测将来部门所面临的内部环境和外部 环境。(4) 分析实现本部门目标需要的能力和资源条件。(5) 对比目标与历史业绩，分析达到目标的可能性。(6) 努力寻求达到目标的有效途径。(7) 以肯定的态度去讨论目标的取舍，把目标作为激励的工具，保持积极的心态。(8) 保持与上级和其他部门的沟通。(9) 从其他部门的立场出发与之协调，从总目标的宗旨出发作出决策。六、目标分解过程中的常用工具1 SWOT分析法SWOT分析是一种综合分析企业优势 (strength) 、劣势 (weakness) 、机

45、会 (opportunity) 和威胁 (threats) 的管理工具。优势与劣势主要是通过对内部环境和 资源能力的分析，对企业自身的实力及其与竞争对手的比较；而机会与威胁则主要 是通过对外部环境的分析，包括政治、经济、人口、消费习惯等。SWO分T 析法不仅可以应用于整个企业，还可以应用于某一个部门，甚至是某一项业务。通过 SWOT分析可以准确地判定企业的内外部环境条件， 从而为企业总目标的制定和 分目标的确定提供依据，保证总目标和分目标具有可行性和可取得性。SWOT分析主要分为列表法 (见表 2 3)和象限图法。表 2 3某保健品的 SWOT分析(列表法 ) 自己公司项目评判内容分值 / 权

46、重总分值 /总权重优势内部因素 1 公司相关人员有信心、感兴趣、热情高 1/52 资金实力强 3/43 对该产品的销售前景有充分的市场调研和策划 2/54 公司管理好 4/45 可 以招到现成的销售队伍 2/46 有一定的近似产品的客户群 4/516/27 劣势内部因素 1 没有保健品营销经验，更没有该产品销售经验 3/42 对保健品产业发展前景预 测不够 1/53 还没有找到理想的广告和媒体宣传渠道 2/44 公司所处地理位置不 是很方便 3/55 尚没有确定非常合适的销售队伍 2/46 对销售该产品的财务方面 有技术性问题 3/514/27 (续)自己公司项目评判内容分值 / 权重总分值

47、/总权重机会外部环境 1 同行业得到政府的扶植，我单位和政府主管关系良好 4/52 融资渠道多，多家金融机构愿意支持 2/33 有实力的销售伙伴愿意合作 4/64 大环境较好、同行业竞争者实力不足 3/35 本地区生活水平普遍提高，支付 能力强 4/66 消费者对使用保健品表现出浓厚的兴趣 3/420/27 威胁外部环境 1 销 售量大增后会受到竞争者的打压 3/52 整个国家经济形势前景难测 4/43 库房、交 通运输工具等基础设施是否满足长远发展 2/54 竞争对手可能不断增加， 可能有更 多有实力的商家抢占该地区保险品市场 1/45 国家和地方法规的不确定性 2/56 可能会受到很多消费

48、者的投诉及政府部门或社会团体的质疑 2/414/272 目标分解 展示板目标分解展示板是我们对现场管理理论中管理看板方法的延伸。目标分解展示板是 发现问题、解决问题的非常直观有效的手段。先简单介绍一下管理看板。管理看板是管理可视化的一种表现形式，对数据、情报等状况一目了然地表现，主 要是对管理项目特别是情报进行的透明化管理活动。它通过各种形式，如标语、现 况板、图表、电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来，以便任何 人都可以及时掌握管理现状和必要的情报，从而能够快速制定并实施应对措施。目标分解展示板能使高层领导从日常管理中解脱出来，也能够使企业内各个层级的 员工清晰地理解企业的总目

49、标以及相应的目标体系，明确自己的职责范围和工作目 标，保障目标的实现。目标分解展示板是一种目标分解的管理工具，既可应用于自上而下的分解方法，又 可应用于自下而上和协调统一的分解方法。目标分解展示板可以融入目标分解的各 个步骤当中，其主要作用为：(1) 向全体员工展示企业的总体环境、能力和目标，以便收集部门和员工的反馈。(2) 展示企业目标体系，包括总目标、四个层面的分目标和部门分目标。(3) 明确各个目标的数量标准、执行计划、实现期限、责任部门、责任人等。(4) 明确各个目标的实现程度 ( 见表 2 4) 。表 2 4 目标值的实现程度区分指标目标值单指标综合生产力提高 30%双指标生产量提高

50、 20%成本降低 30%多指 标销售量增加 40%品质成本降低 50%返品率降低 90%3 鱼骨分析法鱼骨分析法是一种利用鱼骨图解决问题的方法。鱼骨图是由日本管理大师石川馨先 生所发展出来的，故又名石川图。鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，它 也可以称为“因果图”。 鱼骨图原本用于质量管理， 主要用于寻找问题的根本原因。 我们在这里也可以利用鱼骨图进行目标分解，见图 2 9。使用鱼骨分析法的主要步 骤是：图 2 9利用鱼骨图进行目标分解 (1) 填写鱼头 (总目标 ) ，画出主骨。(2) 画出大骨，填写部门目标。(3) 画出中骨、小骨，填写小组目标或个人目标。(4) 用特殊符号标示重要因

51、素，如负责人、时限、目标权重等。实战案例某药业公司目标分解案例一家药业公司以增加销售额为其总目标，并为销售部门制定了相应的目标和考核方法，即通过对比销售人员的实际销售额和目标销售额来确定销售人员的奖金。在短 期内，该公司确实达到了目标，销售额大幅增长。但是，长久下去，却出现了一系 列严重的问题。第一，生产部门不能完成交货计划，无法保证按时交货，引起了客户的不满，造成 了客户的流失。第二，财务部门发现某些客户经常不能按期回款，造成公司现金流紧张，财务成本 增加。一段时间以后，公司领导发现，销售额不但没有增加，反而下滑了。显然，这个企业的问题就在于目标分解不合理。企业在目标分解和制定的过程中，没有

52、充分考虑每个部门的具体情况，没有实现部门之间的良好沟通。销售额的增长不能简单地理解为只是销售部门的责任，要实现销售额的持续增长还需要生产能力的提高、资金的投入与管理、人员的培训与考核等一系列的支持。各部门在设定目标和采取行动之前，应该进行沟通，做到协调一致，这样才能保证总目标的实现。那么，这个企业应该怎么做呢？第一，应该明确实现公司总目标是所有部门、所有员工的共同责任。第二，要拓展生产部门、销售部门和财务部门的沟通渠道，尤其是在各部门制定目 标的过程中，要进行经常性的沟通，使各部门的分目标相互配合、协调一致，并且 制定相互关联、相互配合的分目标实现方案。公司制定了增加销售额的总目标，年净利润增

53、加 30%。通过各部门的协商，分目标 制定如下：销售部门：销售额增加 25%，新开发大客户 2 个，平均回款天数在 30天以内。生产部门：增加自动化生产线一条，减少生产一线员工50 人，平均生产成本下降5%，单个产品生产周期缩短 2%。财务部门：为新增生产线筹集资金，每月末编写一份生产成本计算报告，每季度编 写一份客户回款速度分析报告。第三章 编制执行计划：战略执行体系的核心枢纽一、为什么编制执行计划制订目标执行计划是推行和分解部门目标的关键部分。在过去的实践中，管理者往 往关注目标本身，而忽视执行计划，造成目标无法达成。编制执行计划的重要性在于：1 测定目标的现实性 从整体上看，通过制订执行

54、计划可以测试目标现实性，如果在制订执行计划时，发 现目标存在偏差，可以及时纠正。2 提供行动时间表 详细的执行计划可以辅助部门负责人制订目标阶段的时间进度表，确定行动的开始 和结束时间。3 提供监督的基础 具体执行计划规定了行动步骤和时间表，可以使部门负责人监督相关人员是否按计 划进行工作，并采取纠正行动。4 确定所需的资源 （ 资金、人力、设备、时间 ） ，根据执行计划提出需要的根据和理 由。二、执行计划的分类我们通常用到的执行计划有以下四类：1 长期计划 长期计划又称战略性计划，是一种纲领性计划，规定了企业在未来几年，甚至十年 的发展方向、规模、目标以及战略性措施等。长期计划一般为 510

55、 年。2 中期计划中期计划介于长期计划和短期计划之间的一种规划，一般为35 年。3 短期计短期计划具体的活动安排， 包括年度计划、 季度计划、 月计划以及商业活动计划等。4 日常计划日常计划是指个人对自己一天或是一周工作的安排，一般包括日计划、周计划、事 计划等。在我们的实际计划操作中，又往往根据划分标准的不同，把执行计划区分为不同的 类别来具体实施。依据执行计划对企业经营影响范围和影响程度的不同，执行计划可以划分为战略计 划和战术计划。战略计划是关于企业活动总体目标和战略方案的计划；战术计划是 有关组织活动具体如何运作的计划。战略计划如图 3 1 所示。图 3 1 某企业的战略计划依据执行计

56、划的空间不同， 执行计划可以划分为综合性计 划和专业性计划。综合性计划是对业务经营过程各方面所做的全面的规划和安排； 专业性计划是对某一专业领域职能工作所做的计划，它通常是对综合性计划某一方 面内容的分解和落实。依据执行计划内容的详尽程度不同， 执行计划可以划分为指向性计划和具体性计划。 指向性计划也可称为指导性计划，一般只规定一些指导性的目标、方向、方针和政 策等，并由高层决策部门制定，适用于战略规划、中长期计划等；具体性计划具有 非常明确的目标和措施，具有很强的可操作性，一般由基层制定，适用于总计划下 的专业计划或具体的项目计划。计划形式的有效性不会是固定不变的； 相对不变的可能只有管理中

57、的“权变”原则。 这一原则就是指管理工作包括计划工作在内， 都必须随机应变、 因地制宜地去执行， 而不能够僵化、教条地去执行。执行计划的分类标准，如表 3 1 所示。表 3 1 执行计划分类标准分类标准计划类型依据时间或期限划分长期计划中期计划短期计划日常计划依据计划对企业经营影响范围和影响程度划分战略性计划战术性计划依据空间划分综合性计划 专业性计划依据内容的详尽程度划分指向性计划 具体性计划三、执行计划的构成要点 一般而言，执行计划，特别是年度以内的执行计划需要包括以下要点： 1 具体目标计划要实现的具体目标包括年度目标、季度目标和月度目标等。2 阶段性成果计划中应包括阶段性成果。如果是月度计划，那就应该包括每周的成果；如果是年度计划，那就应该有月度成果，至少要有季度成果。3 时间表时间表既包括总体时间表，也包括阶段性的时间表，如周计划时间表、月度计划表 等。时