如何掌握使用平衡计分卡的实施流程

1、专题 撰文/江积海宣国良平衡计分卡是一个衡量、 评价企业的综合 计分指标体系；是一系列财务绩效衡量指标 与非财务绩效衡量指标的综合体；更是一种 管理方法。如何使用平衡计分卡平衡计分卡是一个衡量、评价企业的综合计分指标体系；是一系列财务绩效衡量指标与非财务绩效衡量指标的综合体；更是一种管理方法，其注意力主要放在企业组织战略目标的实现方面。因而，卡普兰和诺顿把“平 衡计分卡作为战略管理体系的基石”。先期准备工作企业根据自己所处环境及自身拥有的资 源进行战略定位，并确定战略目标，并在企 业的各个层面进行沟通和教育， 宣传企业的 远景及战略目标，上下达到共识。同时从各 个层面抽调管理人员和技术人员组成

2、平衡 计分卡绩效评价团队。团队的主要职责是确 定评价标准、建立评价体系、收集数据和数 据处理、考核绩效、进行监督实施和接纳反 馈意见，并对指标修正等整个绩效评价流 程。贴士平衡记分卡的实施流程（1）简洁明了地确立公司使命、远景与 战略。（2）成立实施团队，解释公司的使命、 远景与战略。（3）在企业内部各层次展开宣传、教育、 沟通。（4）建立财务、顾客、内部运作、学习与成长四类具体的指标体系及评价标准5）数据处理。根据指标体系收集原始数据，通过专家打分确定各个指标的权重， 并对数据进行综合处理、分析。（6）将指标分解到企业、部门和个人。 并将指标与目标进行比较， 从而发现数据变 动的因果关系。以

3、部门层面的平衡计分卡作 为范例， 各部门把自己的战略转化为自己的 平衡计分卡。 在此过程中要注意结合各部门 自身的特点， 在各自的平衡计分卡中应有自 己的独特的、不同于其他部门的目标与指 标。7）预测并制订每年、每季、每月的绩 效衡量指标具体数字， 并与公司的计划和预 算相结合。（8）将每年的报酬奖励制度与经营绩效 平衡表相结合。（9）实施平衡计分卡，进行月度、季度、 年度监测和反馈实施的情况。（10）不断采用员工意见修正平衡计分卡指标并改进公司战略。处理、分析及分解数据.阐明远景与 战略目标沟通与敦育 达成共识组建评价团队 *建立评价标谁 评价指标的确 定历史数据的收集预测未来数据专家打分确

4、定各指标的枫重数据综合处理 .数据册分析数据分解到企 业、部门、个人按分解朗指 标制订各个层 面的措施图1平衡记分卡的实施流程建立平衡计分卡的评价指标体系平衡计分卡指标体系由四个部分组成。评价指标体系的选择应该根据不同行业和企 业的实际情况，以及按照企业制订的战略目标和远景来制定。 表 1 至表 4 详细而具体地 列出了四个层面的常用评价指标。 由于指标 体系较多， 可以把四个部分的指标进一步细 分，这样便于对不同层面更为细致的考察。 如表 3，把内部运作过程的指标根据价值链 的不同环节再细分为第二层指标：创新过 程、运作过程、售后服务过程，而每一过程 中又有不同的具体指标，列为第三层指标。

5、这样，在计算过程中，可以得到创新过程、 运作过程和售后服务的值， 在对这些值进行 横向和纵向的比较之后， 可以更细致地发现 问题产生于哪个环节1第二层指 标第三层指标财 务 指 标盈利指标净资产收益率总资产报酬率资本保值增值 率销售利润率成本费用利润 率资产营运总资产周转率流动资产周转 率存货周转率应收账款周转 率不良资产比率偿债能力资产负债率流动比率速动比率现金流动负债 比率增长能力销售增长率资本积累率 总资产增长率 三年利润平均增长率三年资本平均增长率固定资产更新表1财务指标构成2第二层指 标第三层指标顾 客 指 标成本顾客购买成 本顾客销售成 本顾客安装成 本顾客售后服 务成本质量质量控

6、制体 系废品率退货率及时性准时交货率产品生产周 期顾客忠诚 度顾客回头率流失顾客人 数挽留顾客成 本吸引新顾 客能力新顾客人数新顾客比率吸引顾客成本市场份额占销售总额 的百分比占该类总产品百分比表2顾客指标构成3第二层指 标第三层指标内 部 运 作 流 程 指 标创新过程占总销售额 的比例投入回报率新产品销售 收入百分比研发设计周 期运作过程单位成本水 平管理组织成 本水平生产线成本顾客服务差 错率业务流程顺 畅售后服务服务成本/次过程技术更新成 本顾客投诉响 应时间订货交货时 间上门服务速表3企业内部运作流程4第二层指 标第三层指标学 习 创 新 与 成 长员工素质员工的知识 结构人均脱产培

7、 训费用人均在岗培 训费用年培训时数员工平均年 龄员工生产 力人均产出人均专利员工被顾客认知度员工忠诚 度员工流动率高级管理、技 术人才流失 率员工满意 度员工满意度员工获提升 比率管理者的内部提升比率组织结构 能力评价和建立 沟通机制费 用协调各部门 行动目标费 用指标有效沟通评 估信息系统团队工作有 效性评估 传达信息或 接受反馈的 平均时间 软硬件系统 的投入成本 拥有的员工 比例软硬件系统 更新周期表4学习、创新与成长指标这里尤其要强调的是，不同的企业可以根 据自己的具体情况，选取关键性指标。如美 国 根据银行的具体情况所选取的评价指标 如下表所示:财务指标顾客指标（1）投资报酬率；（

8、2）收入成长率；（3）储蓄服务成本降 低额；（4）各项服务收入百 分比（1）市场占有率；（2）与顾客关系的程 度；（3）现有顾客保留率；（4）顾客满意度调查内部运作指标学习、创新与成长指标（1）各产品或地区的 利润与市场占有率；（2）新产品收入占总 收入比例；（3）各种营销渠道的 交易比率；（4）顾客满意度；（5）每位推销员潜在 顾客接触次数；（6）每位推销员的新 客户收入额。（1）员工满意度；（2）每位员工的平均 销售额；（3）策略性技术的训 练成果；（4）策略性资讯提供 率；（5）银行激励制度与 员工个人目标相容的 比率。表5美国的平衡计分卡评价指标数据处理流程平衡计分卡的关键步骤是对数据

9、进行综 合处理。从上述指标体系可以看出，指标可 以分为两种类型，第一类是定性的指标如 指标体系中“顾客导向型指标”中的“与顾 客关系的程度”，第二类是定量的指标，如 指标体系中“财务指标”中投资报酬率，这 类指标应该占指标的大多数。具体处理流程 如下图：原始数据改集宦性指标数据的ist化;awi；iwuiin吧wuj 叫泄星拒标的无s：纲处e理七家打分确定第三层指祐权車专家打分确立第二坛描标权电第二层评价損标值1:1-专家打分确K第-层 指标权重1:（BSC启体值）第二広评愉指标伯|rmmrnTvwwmiiVTBTHnwTB-i - i rarm i ib i bthttb i i - i i

10、 图2 平衡记分卡历丈数拥处理说程閹定性数据的处理定性数据的处理国际通用的方法是采用问卷调研法。因此，对指标体系中的定性数 据需要设计调研问卷。为避免主观判断所引 起的失误，增加定性指标的准确性可采用隶 属度赋值方法，将定性指标分成7个档次（很 好，好，较好，一般，较差，差，很差）， 分别对应71分。71表示不同的等级, 等级之间只是对指标看法的程度不同。 由于 在赋值判断过程中已内含标准， 可以直接计 算评价值。 用加权平均的方法对调查结果进 行计算。定量指标的处理定量指标的数据值按照指标的释义和公 司的具体情况进行收集， 数据的收集需要不 同部门配合。由于各项定量指标的内容、量 纲各不相同

11、，直接综合在一起十分困难。比 如说表 5 中 的评价指标，顾客满意度的值 假如是 80%，储蓄服务成本降低额却是一个较大的值假说是 200，000$，两个指标间的 值相关太大， 并且它们的单位也不同。 此外， 在进行企业的横向或纵向比较时， 如对家电 行业的海尔和长虹进行比较时， 因为其一些 具体的情况都不会相同， 致使评价真会不同 程度的失真的。因此，必须将这些指标进行 无量纲处理，将定量指标原值转化为评价 值。确定平衡计分卡的评价指标的权重 指标的权重是指该指标在本层指标中所 占的相对其它指标的重要性程度，一般以 100%为最高值，对本层指标内的各项指标的 重要性程度进行分配。 确定权重一

12、个较为简便和合理的方法就是通过专家打分。专家的组成结构要合理，要由本企业的中高层管理 人员、技术人员，也要有基层的技术和管理 人员，还要有企业外的对本企业或本行业熟 悉的专家，如行业协会的成员、大学或研究 机构的成员。同时，对不同的企业权重选择 应根据不同行业、不同企业的特点进行打 分。如高科技企业，技术更新快，因而学习 创新成长性指标所占的权重就较大；对大型企业而言如美国通用公司，运作流程的顺畅 就显得很重要，因而该指标所占权重也相对 较大；对银行等金融企业而言，财务指标事关重大，该指标的权重自然也较大。下表为 美国石油公司的年度奖励制度中平衡计分卡各类指标的权重：指 标 构 成第一 层指

13、标权 重%具体指标内容第二 层指 标权 重%利润与竞争者 比较18.0投资者报酬率 与竞争者比较18.0财60成本降低与计18.0务划比较新市场销售成 长3.0现有市场销售 成长3.0顾10市场占有率2.5客顾客满意度调 查2.5经销商满意度 调查2.5经销商利润2.5内 部 运 营10社区/环保指 数10.0学 习 与 成 长20员工工作环境 与满意度调查10.0员工策略性技能水准7.0策略性资讯供应情况3.0总 计100%100%表6美国石油公司年度奖励制度中平衡计分卡各类指标的权重数据综合处理在确定了定量、 定性数据值及各项指标的 权重值后，就要对数据进行综合处理。数据处理的顺序是逆序法

14、，即计算第三层指标 值，再求第二层指标值，最后得到第一层指 标值，见图 2。(1) 第三层指标值：将上述求得的第三层 定性和定量指标值与第三层对应的指标权 重相乘，得到第三层指标值。(2) 第二层指标值：将第三层各指标值与 第二层对应的指标权重相乘， 得到第二层指 标值。(3) 第一层指标值 (平衡计分卡总体值 )：将第三层各指标值与第二层对应的指标权重相乘，得到第一层指标值，即是平衡记分卡的总体值。最终得到如下计算结果表:平衡 计分 卡总 体值第一 层指标 值第一 层指 标权重第二 层指标 值第二 层指 标权 重第三 层指标 值第三 层指 标权 重财务顾客运作学习表7平衡计分卡的计算结果表数

15、据的比较分析求得最终值的绝对值并没有多大意义，需 要对这些数据进行比较。 比较可分横向与纵 向、内部与外部、客观与主观、短期与长期 等几个层面进行，如企业与企业的平衡计分 卡比较、企业内部的部门与部门的平衡计分 卡比较及员工个人与员工个人的平衡计分 卡比较。如下表 8从时间层面来对 W企业 纵向发展进行比较。比较前要考虑比较对象 的选择要具有可比性，比较标准要公开公平公正时 间1998变 动%1999变 动%2000变 动%2001变 动%2002变 动%平 衡 计 分卡值及各指标比较变动表从上表各指标变动情况的数据分析中发现问题和因果关系，总结经验和教训。若哪 项指标发生的正向变动较大， 说

16、明该项指标 运作较好，把部门、个人绩效与薪酬体系挂钩，对不同绩效的员工或部门进行激励，并 总结经验和进行推广。 若哪项指标发生的反 向变动较大，说明该指标运作较差，应当追 本溯源，根据因果关系找到原因，并采取相 应的措施解决问题。附：某企业实施平衡计分卡案例S 企业是一家 1998 年成立的中小型物流 配送公司。随着物流配送行业竞争加剧， S 企业感觉到巨大的经营压力， 同时管理人员 战略意识较为模糊，不知从何下手。此外， 员工积极性也不高。 因此，2003 年企业高层 拟对企业进行业务流程的重组， 同时建立相 应的企业和员工绩效考核体系， 并将绩效与 薪酬体系相关联，以此来激励员工，实现利

17、润的增长。此外，S企业拟在2003年引进电 子商务， 同时与物流业的上游企业建立战略 联盟关系。 为此， S 企业在 2002 年底应用平 衡计分卡来对企业绩效进行评价， 以发现问 题所在，并将 2003 年的战略付之量化而采 用实行的改进行动。战略目标及指标体系的确定平衡计分卡的关键是将战略目标转化实际行动。首要是将S公司的战略目标分解成 四个部分，并逐层分解成各个具体的指标体 系。第一 层指 标战略目标第二层指 标财务利润增长利润边际收入/员工市场份额投资回报率顾客更高 的顾客满意 度顾客满意 度投诉数目投诉限额运作 流程改进管理流程改进配送系统降低库存成本即时交货 率缺陷的数目库存成本存

18、货周转率流程效率质量指数学习 与成 长应用 电子商务的 可能性增加协作项目中 员工的满意 度联盟 的市场战略气氛的改进工作环境 指数员工满意培训表1 S公司的战略目标解释及分解S公司平衡计分卡的数据处理过程在建立平衡计分卡以后，可以根据有关的 历史数据对设定的各项指标进行计分， 反映 出企业财务、顾客、内部经营过程、学习与 成长等四个方面的业绩状况与发展趋势， 以 及企业的总体业绩状况与发展趋势。 这个过 程的关键在于如何计算平衡计分卡的各项 指标的分值。 下面根据 S 公司数据按以下几 个步骤计算指标的分值：第一、按前面叙述的方法建立指标体系， 设计相应的指标体系表。第二、收集定量数据，进行

19、无量纲处理。把不同计量单位的指标值进行无量纲处理 同时把所算的数据填入下表 4。第三、计算定性数据。根据定性指标设计 调研问卷。并对调研问卷的结果进行处理， 把它们的数据填入下表 4。第四、确定权重。通过专家打分法确定两 个层次各个指标的权重。 并把第二层和第一 层指标权重数据分别填入下表 5和 2。第五、计算单项指标分。先从第二层指标 倒推出第一层指标值。如表所示。第一层指 标值6 = 4X 5。然后，计算7 =：2X 6第六、计算平衡计分卡总分值。将四个方面指标的分值7加总，得到该企业的综 合业绩分值8=E 7第七、把上述求得的值填入平衡记分卡 中。如表3所示。1 指 标2第一 层权 重(

20、%)3 第层 指 标4 第层指 标 值5 第二 层权 重第一 层指 标值平衡计 分卡值财 务48.6利 润 率4.119.11.890.921.18收 入/员 工3.56.0市 场 份 额3.66.8投 资 回 报 率3.916.7顾 客28.1顾客 满、八意 度2.414 20.620.17投 诉 数 目1.88.7退 货 率2.35.2内 部 运 作 流 程15.9即时交货率2.92.30.530.08缺陷的数目2.72.1库 存 成 本3.42.7存货周转率3.82.9流 程 效 率4.53.1质量指数2.02.8学 习 成 长6.4气氛的改进2.31.40.120.01信 息 技 术1

21、.21.5员 工 满、八意 度2.52.1培 训 费 用1.11.4总 计100%100%1.18表2 S公司2002年10月份平衡计分卡数据计算过程S公司平衡记分卡起始时间：2002/10/1终止时间：2002/10/31本月实际累积实际指标实际 值预算 值值/预算 值(%)实际 值预算 值值/预算 值(%)财务0.92顾客0.17运作 流程0.08学习 成长0.01平衡 计分 卡值1.18经理人员的评论：表3 S公司的平衡记分卡S公司平衡计分卡的数据分析为了说明指标分值的实际意义，我们假设1998年2003年数值为下图所示。 从图我们可以看出变动趋势19981999200020012002

22、200 3预 测 值变动趋 势平 衡 计1.10921.0621.25081.5341.77分1.18卡 总 值财0.860.820.0.971.191.3务92*十一亠亠4885268顾0.150.150.0.180.220.2客 9831702155运0.070.070.0.080.100.1作522084842 + *学0.000.000.0.010.010.0丄rV.*习9490106315表4 2003年S企业的平衡计分卡值预测另外，我们还有必要考察一些关键指标， 尤其是一些波动较大的第一层指标， 进一步 考察该第一层指标下的第二层指标。 也就是 考察平衡记分卡的因果关系，如图 1

23、所示。 假如得到顾客指标波动较大， 要对顾客满意 度进行考察。如下图 1 和表 5 所示， S 企业 今后的工作重点应该放在顾客和理顺内部 流程方面，主要是致力于吸引新顾客，提高 顾客增长率、减少交货时间和提高服务速 度，并加大的投入，来降低新产品的上市周对于2003年的预测值，把它按一定的比 例分配给四个指标，同时按一定的比例分配 到各个部门，并进一步细分到每个关键员 工。顾客满意度变动图90. 00%88. 00%86. 00%肚00%82. 00%80. 00%78. 00%76. 00%时间2001第四 季度2002第一 季度2002第二 季度2002第二季度2002第四 季度2003第一 季度顾 客 满、八意 度85.6%86.6%80.3%82.1%84.5%87.6%此外，还可以对企业间的平衡计分卡进行比较。为说明问题假设S企业和同行业竞争 对手Q企业2000年2003年的数据如表5, 可以从中看出相应的差异。但是由竞争对手 数据较难取得，所以这方面的比较存在一些困难200020012002S企业Q企业S企业Q企业S企业Q企业平 衡 计 分 卡 总 值1.10921.99661.182.7731.5343.4385财 务0.86