创业战略理论

1、创业策略理论创业策略理论战略管理战略管理 战略管理是什么？战略管理是什么？ 是制定（决策）是制定（决策） 、实施（执行行动）、评价战、实施（执行行动）、评价战略，使组织达到目【的艺术（创意）与科学略，使组织达到目【的艺术（创意）与科学（逻辑）】的活动。（逻辑）】的活动。 战略管理者？他们代表谁？为了什么（目战略管理者？他们代表谁？为了什么（目的）管理？的）管理？ 创业者、总经理、事业部经理、功能经理创业者、总经理、事业部经理、功能经理 代表股东代表股东, 管理资产管理资产 为了帮股东赚取利润为了帮股东赚取利润 战略战略 战略（策略）是什么？战略（策略）是什么？ 策略是立足于现在的条件，达到未来

2、目的的方策略是立足于现在的条件，达到未来目的的方法法 策略是：条件策略是：条件手段（方法）手段（方法）目的的因果关系目的的因果关系的连结。的连结。 未来目的未来目的 多赚钱（报酬最大）多赚钱（报酬最大） 少赔钱（损失最小）少赔钱（损失最小）策略（方法）例 选择进入没有竞争者的市场选择进入没有竞争者的市场推出产品服推出产品服务务 海尔推出四星级冰箱海尔推出四星级冰箱 阿里巴巴进入没有竞争者的阿里巴巴进入没有竞争者的b to b事业事业 缩小范围（聚焦）缩小范围（聚焦）发展小范围优势发展小范围优势 美邦：休闲服美邦：休闲服年青人休闲服年青人休闲服 方太：只做高档抽油烟机，不做低档抽油烟机方太：只做

3、高档抽油烟机，不做低档抽油烟机 台积电：只做芯片制造，不做芯片设计、光罩、台积电：只做芯片制造，不做芯片设计、光罩、封测、销售封测、销售策略（方法）例策略（方法）例 选择利用上游的新要素选择利用上游的新要素创造出新产品服务创造出新产品服务 瑞传公司利用上游新瑞传公司利用上游新pentium芯片组芯片组领先推出独家领先推出独家的的pentium工业计算机主机板工业计算机主机板 世洋公司利用上游新光学鼠标模块世洋公司利用上游新光学鼠标模块领先推出稀少的领先推出稀少的光学鼠标光学鼠标 花旗银行利用提款机，领先推出自动提款机服务花旗银行利用提款机，领先推出自动提款机服务 建立新事业模式建立新事业模式

4、阿里巴巴建立新的阿里巴巴建立新的b to b事业模式事业模式 联邦快递建立新的轴幅式系统的事业模式联邦快递建立新的轴幅式系统的事业模式策略（方法）例策略（方法）例 选择利用季节波动选择利用季节波动创造出新产品服务创造出新产品服务 苏宁利用淡季下空调订单苏宁利用淡季下空调订单降低空调成本降低空调成本 创新出新知识创新出新知识竞争优势竞争优势 google创造出新的搜寻技术创造出新的搜寻技术搜寻引擎优势搜寻引擎优势 福特创造出标准化大量生产方法福特创造出标准化大量生产方法汽车成本优汽车成本优势势 比亚迪创造出标准化大量生产方法，利用中国比亚迪创造出标准化大量生产方法，利用中国低成本人工低成本人工电

5、池成本优势电池成本优势 戴尔利用直销，跳过中间商戴尔利用直销，跳过中间商降低计算机成本降低计算机成本策略（方法）例策略（方法）例 选择建立好与重要伙伴事业的关系选择建立好与重要伙伴事业的关系优势优势 苏宁选择与春蓝建立密切关系苏宁选择与春蓝建立密切关系供货优势供货优势 选择立基于现有核心优势选择立基于现有核心优势扩张到新事业扩张到新事业 阿里巴巴立基于阿里巴巴立基于b to b事业的优势事业的优势扩张进入扩张进入c to c事业事业 潍柴动力立基于重卡柴油机核心优势潍柴动力立基于重卡柴油机核心优势扩张进扩张进入重型机械柴油机、船舶动力柴油机市场入重型机械柴油机、船舶动力柴油机市场 比亚迪立基于

6、电池核心优势比亚迪立基于电池核心优势进入汽车事业进入汽车事业战略（狭义）战略（狭义） 企业战略是实现未來目标目标的方法方法和具体计计划划。 强调企业外部环境（产品构成、目标市场） 确定从事何种事业或进入哪种行业案例案例 台湾一线主机板厂商：华硕、技嘉；二线主机板厂商：浩台湾一线主机板厂商：华硕、技嘉；二线主机板厂商：浩鑫、友通、环隆、梅捷；现在在连接器产业专做低价代工鑫、友通、环隆、梅捷；现在在连接器产业专做低价代工的鸿海公司要进入主机板产业，这些厂商要如何响应？的鸿海公司要进入主机板产业，这些厂商要如何响应？ 一线厂商专注本业，一线厂商专注本业， 二线厂商转型（到工业计算机主机板、二线厂商转

7、型（到工业计算机主机板、pda等等 ），否则失败。），否则失败。 80年代年代ge旗下有旗下有100多个大小事业，但公司不赚钱，新多个大小事业，但公司不赚钱，新上任的上任的ceo welch应如何做？应如何做？ welch重整、修理、出售旗下的事业（聚焦、集中）重整、修理、出售旗下的事业（聚焦、集中）员工减少员工减少（40万万27万）万） 营收营收利润利润 李彦宏离开李彦宏离开infoseek公司，回中国创立百度，目前是最大公司，回中国创立百度，目前是最大中文搜寻引擎。中文搜寻引擎。 2000年年1月月1日，世洋公司创业时，利用上游刚出现的光日，世洋公司创业时，利用上游刚出现的光学鼠标模块，第

8、一批做出光学鼠标，目前排名全球第学鼠标模块，第一批做出光学鼠标，目前排名全球第45名。名。外部分析外部分析机会威胁机会威胁使命目标使命目标内部分析内部分析优势劣势优势劣势swot 策略选择策略选择设计组织设计组织结构结构结构与控结构与控制之配合制之配合设计策略设计策略控制系统控制系统管理组织管理组织变革变革策略形成策略形成策略执行策略执行战略管理的程序战略管理的程序(hill) 外部分析外部分析机会威胁机会威胁使命使命目标目标内部分析内部分析强势弱势强势弱势选择一方案符选择一方案符swot原则原则设计组织设计组织结构结构结构与控结构与控制之配合制之配合设计策略设计策略控制系统控制系统管理组织管

9、理组织变革变革规划策略方案规划策略方案(多个多个)决策决策未来竞争优未来竞争优势势获利获利市场地位市场地位结果（未来）结果（未来）策略形成（现策略形成（现在）在）规划规划战略管理要回答的问题？战略管理要回答的问题？ 我们现在哪里？我们现在哪里？where are we now? 立足点、条件（要利用的）立足点、条件（要利用的） 我们未来要到哪里去？我们未来要到哪里去？where are we going? 方向、目标、未来模式、资源构造方向、目标、未来模式、资源构造 我们如何到那里去？我们如何到那里去？how do we get there? 路径、方法、投资（赌注）路径、方法、投资（赌注）策

10、略要回答的三个基本问题策略要回答的三个基本问题 （未来）我们的（目标）顾客是谁（未来）我们的（目标）顾客是谁?(who) 市场、顾客市场、顾客 他们有什么需要？我们要创造什么样的产他们有什么需要？我们要创造什么样的产品？为他们传递什么价值？品？为他们传递什么价值？(what) 需要、差异化方向需要、差异化方向 我们要如何做出这样的产品，满足这些需我们要如何做出这样的产品，满足这些需要？要？(how) 方法、投资（赌注）、未来模式、资源构造方法、投资（赌注）、未来模式、资源构造战略规划与实施的四大类问题战略规划与实施的四大类问题 企业的边界（企业的边界（boundaries of the fir

11、m) 市场与竞争分析（市场与竞争分析（market and competitive analysis) 定位及其动态（定位及其动态（position and dynamics) 内部组织（内部组织（internal organization)策略形成的步骤（司徒达贤老师）策略形成的步骤（司徒达贤老师） 战略制定（策略形成）1.分析起点：描述现有企业形貌（靜態策略）分析起点：描述现有企业形貌（靜態策略）2.找出过去为建立这个企业形貌的（环境、资源、目标的）前找出过去为建立这个企业形貌的（环境、资源、目标的）前提假设。提假设。3.分析环境（机会、威胁）、资源（强势、弱势）、目标已发分析环境（机会、

12、威胁）、资源（强势、弱势）、目标已发生的改变和趋势，找出未来环境、资源、目标的新的前提。生的改变和趋势，找出未来环境、资源、目标的新的前提。4.在新的前提条件下，运用创意发展可行的策略方案在新的前提条件下，运用创意发展可行的策略方案5.决策（决定策略）：选一个最佳（对我最有利）的策略方案。决策（决定策略）：选一个最佳（对我最有利）的策略方案。执行策略方案策略评价对未来新的前提假设包含什么？对未来新的前提假设包含什么？ 哪些市场区隔会成长（有潜力）？哪些会衰退？哪哪些市场区隔会成长（有潜力）？哪些会衰退？哪些会浮现？些会浮现？ 未来不同区隔消费者的需求型态将会有何改变？目未来不同区隔消费者的需求

13、型态将会有何改变？目前哪些消费者的需求满足程度较低？未来这些消费前哪些消费者的需求满足程度较低？未来这些消费者的不满足感会增加到何种程度，需求会增加到何者的不满足感会增加到何种程度，需求会增加到何种程度？种程度？ 上游出现了什么新要素（新原料、新组件、新技上游出现了什么新要素（新原料、新组件、新技术）？有潜力术）？有潜力 未来竞争者的策略方向为何？会攻哪些区隔？不会未来竞争者的策略方向为何？会攻哪些区隔？不会攻哪些区隔？攻哪些区隔？ 互补要素发生了哪些改变？互补要素发生了哪些改变？ 策略方案须满足策略方案须满足swot原则原则 决策时点：策略要决策时点：策略要 立基强势立基强势(strengt

14、hs)， 克服弱势克服弱势(weakness)， 利用机会利用机会(opportunities)， 避开威胁避开威胁(threats)。 （一个东西，同时满足这四个条件，真模糊阿！）。（一个东西，同时满足这四个条件，真模糊阿！）。 执行后：创造出差异性产品并在市场（战场）上执行后：创造出差异性产品并在市场（战场）上取得竞争优势取得竞争优势(competitive advantage)。 未来：产生利润未来：产生利润 条件条件(swot)-策略（手段）策略（手段）-目的目的不符不符swot原则的情况原则的情况 有效的策略方案是随时（任何时候）都能有效的策略方案是随时（任何时候）都能形成的吗？形成

15、的吗？ 不是。若创业时没有强势知识，没有机会不是。若创业时没有强势知识，没有机会 以下不符合以下不符合swot原则原则 工作年数太短，创业时没有强势的知识工作年数太短，创业时没有强势的知识 拼凑的创业团队，创业时没有强势的知识拼凑的创业团队，创业时没有强势的知识 非相关的产业创业非相关的产业创业 创业时，产业中并没有创业机会创业时，产业中并没有创业机会强势资源特性强势资源特性 主要由无形资源构成，由人携带主要由无形资源构成，由人携带 无人才不行无人才不行 由多种（多元）资源结合而成的由多种（多元）资源结合而成的 功能完整人才，高阶低阶人才功能完整人才，高阶低阶人才 是组织化的资源是组织化的资源

16、 有团队才行有团队才行 多年才发展出来的多年才发展出来的 工作年数长工作年数长 是产业特殊的，只在有限范围内有效是产业特殊的，只在有限范围内有效 资源限制了可行策略范围资源限制了可行策略范围利用有限的原产业或相关利用有限的原产业或相关产业机会产业机会 团队特征与产业特殊知识与关系团队特征与产业特殊知识与关系 有效创业团队特征：有效创业团队特征：产业特殊知识与关产业特殊知识与关系强度大系强度大 工作年数长，管理者工作年数长，管理者 成员功能互补，完整成员功能互补，完整 合作过：友谊、信任和默契合作过：友谊、信任和默契 在原产业（或相关产业）成长期创业的范在原产业（或相关产业）成长期创业的范围条件

17、下围条件下 创业团队接近既有事业团队创业团队接近既有事业团队产业特殊知识强产业特殊知识强度大度大有关战略管理的几种观点 安索夫的观点 安德鲁斯的观点 明茨博格，战略是：明茨博格，战略是： 观念（因果逻辑概念，沟通理解观念（因果逻辑概念，沟通理解共同行动）共同行动） 计划（决策后执行前、指导执行计划（决策后执行前、指导执行达到目标）达到目标） 计策（威胁战胜对手）计策（威胁战胜对手） 定位（在产业环境中选择一个有利的位置）定位（在产业环境中选择一个有利的位置） 模式（未来的、产生优势）模式（未来的、产生优势）理解战略管理的关键 战略管理的战略管理的“一个中心，两个基本点一个中心，两个基本点” 依

18、托核心竞争能力（立基强势）依托核心竞争能力（立基强势） 创造顾客价值与竞争优势创造顾客价值与竞争优势 （产品差异、优势）（产品差异、优势） 组织回应环境变化组织回应环境变化企业与事业、策略的层次企业与事业、策略的层次华硕华硕pcnbpdaadslmb企业企业(公司公司)战略战略事业战略事业战略产产人人销销财财发发职能战略职能战略四、企业战略管理的层次 企业总体战略（公司战略）企业总体战略（公司战略） 主要回答的问题：主要回答的问题： 1）我们应当拥有什么样的事业组合？）我们应当拥有什么样的事业组合？ 未来我们应投资发展哪些事业？应撤出哪些未来我们应投资发展哪些事业？应撤出哪些事业事业 2）每种

19、事业组合在企业中的地位是什么？）每种事业组合在企业中的地位是什么？bcg矩阵（事业组合投资策略）矩阵（事业组合投资策略）市场成长率市场成长率高高低低相对市场份额（市相对市场份额（市场占有率）场占有率）问题问题贱狗贱狗低低明星明星金牛金牛高高 从金牛拿钱出来从金牛拿钱出来 投资到明星投资到明星 卖掉贱狗卖掉贱狗 深入研究问题事业深入研究问题事业 若能成为明星若能成为明星投资投资 若将成为贱狗若将成为贱狗卖掉卖掉战略管理的层次 事业竞争战略（事业战略）事业竞争战略（事业战略） 主要回答问题：主要回答问题： 在我们的每一项事业领域里应当如何竞争？在我们的每一项事业领域里应当如何竞争？波特的三种一般事

20、业策略波特的三种一般事业策略提供产品给许多提供产品给许多种区隔顾客种区隔顾客提供产品给单一提供产品给单一区隔顾客区隔顾客成本领先战略成本领先战略差异化战略差异化战略专一战略专一战略成本更低成本更低独特性能独特性能二、三种基本的竞争战略及其选择与实施二、三种基本的竞争战略及其选择与实施 波特的一般事业战略波特的一般事业战略 成本领先战略成本领先战略 差异化战略差异化战略 集中化战略集中化战略成本领先战略 一、内涵：以低于行业平均成本的成本生一、内涵：以低于行业平均成本的成本生产产“标准标准”质量的产品。质量的产品。 二、低成本的来源：讨论二、低成本的来源：讨论低成本的来源 1、规模经济、规模经济

21、 2、经验曲线、经验曲线 3、内部管理、内部管理成本领先战略 三、成本领先战略的风险三、成本领先战略的风险 1、过分强调效率会导致企业失去与顾客需、过分强调效率会导致企业失去与顾客需求转变的联系。求转变的联系。 2、如果企业仅在价格上竞争，那么行业整、如果企业仅在价格上竞争，那么行业整体利润水平会下降。体利润水平会下降。 3、许多形成低成本的方法是容易效仿的。、许多形成低成本的方法是容易效仿的。差异化战略 一、内涵：通过提供对买主来说在某些方一、内涵：通过提供对买主来说在某些方面是唯一的产品或服务，以获取高于行业面是唯一的产品或服务，以获取高于行业平均利润水平的利润。平均利润水平的利润。 二、

22、关键：理解买主的需求以及研发的能二、关键：理解买主的需求以及研发的能力。力。差异化战略 三、差异化战略的风险：三、差异化战略的风险： 1）如果差异化易被模仿，则易转变为价格竞）如果差异化易被模仿，则易转变为价格竞争；争； 2）基础广大的差异化可能被瞄准某一特殊部）基础广大的差异化可能被瞄准某一特殊部分市场的专门企业所把握；分市场的专门企业所把握； 3）如果战略是以连续的产品革新为基础，企）如果战略是以连续的产品革新为基础，企业则冒这样的风险：巨大花费为其它企业追随业则冒这样的风险：巨大花费为其它企业追随铺路。铺路。 4）如果企业忽略了差异化的成本消耗，则不）如果企业忽略了差异化的成本消耗，则不

23、会给企业带来很好的利润。会给企业带来很好的利润。集中化战略 一、内涵：选择行业中一个或一些细部市一、内涵：选择行业中一个或一些细部市場满足其要求，好于目标更大的竞争者。場满足其要求，好于目标更大的竞争者。 二、风险；二、风险； 1）细分市场的消失；）细分市场的消失； 2）其它企业的加入采取更集中的策略；）其它企业的加入采取更集中的策略； 3）由于产量的减少，导致成本的压力。）由于产量的减少，导致成本的压力。企业职能战略 主要回答问题：主要回答问题： 我们如何支撑事业我们如何支撑事业层战略。层战略。企业现象与策略种类企业现象与策略种类 企业的范围企业的范围 企业的经营范围大小是可以选择决定的。企

24、业的经营范围大小是可以选择决定的。 范围的构面：范围的构面： 水平构面：事业多少、产品线（或市场区隔）多少水平构面：事业多少、产品线（或市场区隔）多少 垂直构面：价值活动多少，垂直整合程度（一体化垂直构面：价值活动多少，垂直整合程度（一体化程度）程度） 地理构面：涵盖的地域广度地理构面：涵盖的地域广度范围与优势的关系范围与优势的关系 优势大、资源多优势大、资源多扩大范围（扩张）扩大范围（扩张） 平手平手范围不变范围不变 劣势或没优势、资源少劣势或没优势、资源少缩小范围（聚焦）缩小范围（聚焦） 小企业（优势小、资源少）小企业（优势小、资源少）缩小范围缩小范围创业：现在范围0未来范围1 工作工作未

25、来是否应该创业？未来是否应该创业？ 不创业，继续上班工作不创业，继续上班工作 创业创业 在何种产业，何种阶段创业？在何种产业，何种阶段创业？现在范围未来范围 现在范围现在范围未来企业范围不变、扩大、未来企业范围不变、扩大、缩小？缩小？ 维持不变、稳定策略维持不变、稳定策略 扩大（扩张）、策略扩张。扩大（扩张）、策略扩张。 缩小（紧缩）、策略聚焦（重整）缩小（紧缩）、策略聚焦（重整）范围不变策略(1 1;多多) 单一事业（本业经营策略）单一事业（本业经营策略） ： 范围内核心能力发展策略范围内核心能力发展策略 策略联盟策略联盟 动态竞争策略动态竞争策略 多事业多事业 ： 事业组合投资策略（事业组

26、合投资策略（bcg矩阵矩阵 ） 跨事业单位的核心能力发展策略跨事业单位的核心能力发展策略 各事业动态竞争策略各事业动态竞争策略范围扩张策略 (1 多;多更多) 扩张的方向：扩张的方向： 垂直扩张：往垂直扩张：往 上游：向上游一体化（向上游垂直整合）上游：向上游一体化（向上游垂直整合） 、向后垂直整合、向后垂直整合 下游：向下游一体化（向下游垂直整合）下游：向下游一体化（向下游垂直整合） 、向前垂直整合、向前垂直整合 水平扩张水平扩张 相关市场多元化（多角化）相关市场多元化（多角化） 在既有市场往互补产品线（事业）扩张在既有市场往互补产品线（事业）扩张 以既有产品往相关新市场扩张以既有产品往相关

27、新市场扩张 非相关市场多元化（多角化）非相关市场多元化（多角化） 地理扩张地理扩张 市场与顾客地理扩张、市场国际化市场与顾客地理扩张、市场国际化 价值活动地理扩张、采购、生产、研发国际化价值活动地理扩张、采购、生产、研发国际化范围缩小（聚焦）策略(多少) 缩小范围（聚焦）缩小范围（聚焦） 聚焦到有核心优势的、能巩固地位、有增长潜聚焦到有核心优势的、能巩固地位、有增长潜力的事业范围和价值活动范围力的事业范围和价值活动范围 进行再投资进行再投资增强优势、成长增强优势、成长 对非核心的、劣势的、不能巩固地位的事业和对非核心的、劣势的、不能巩固地位的事业和价值活动进行：价值活动进行： 收割（把最后能赚

28、的钱赚来）收割（把最后能赚的钱赚来） 清算（结束营业）清算（结束营业） 撤资（卖掉事业或活动）撤资（卖掉事业或活动）利益关系人与企业组织利益关系人与企业组织 城市學院城市學院利益关系人与企业组织利益关系人与企业组织 城市學院城市學院股东股东 书商书商企业家庭学生学生顾客顾客老师老师员工员工城市社区社会国家服務服務更多更多$知识知识 利益关系人与企业组织利益关系人与企业组织 利益关系人利益关系人(stakeholder，或称为赌东，或称为赌东) ：经营好坏攸关：经营好坏攸关于他的利益。包含：顾客、员工、股东、供应商、社区、于他的利益。包含：顾客、员工、股东、供应商、社区、社会等社会等 。 定义：

29、是与组织及组织活动有利益、权力或所有权的个人或团体。定义：是与组织及组织活动有利益、权力或所有权的个人或团体。 企业与利益关系人的关系是？：企业与利益关系人的关系是？：资源交换与相互依赖资源交换与相互依赖 不同的利益关系人之间有何种关系？有利益冲突，但用不同的利益关系人之间有何种关系？有利益冲突，但用产产品创新与制度设计品创新与制度设计可以可以调和冲突调和冲突，创造出多赢创造出多赢。 为什么一个企业能在产业环境中存在与成长？为利益关系为什么一个企业能在产业环境中存在与成长？为利益关系人提供了人提供了相对（于竞争者）更有利的资源交换相对（于竞争者）更有利的资源交换 。 一般而言，一般而言，企业只

30、有为顾客创造最大价值，才能为股东企业只有为顾客创造最大价值，才能为股东（和员工）创造最大价值。（和员工）创造最大价值。 先例他人、后利自己（利人利己、以德报德）先例他人、后利自己（利人利己、以德报德）创业环境：创业环境： 定义：是与创业相关的因素集合定义：是与创业相关的因素集合 包括：宏观环境、行业环境、微观环境包括：宏观环境、行业环境、微观环境 是多层次、多因素变化的综合体是多层次、多因素变化的综合体 发展变化发展变化企业的机会、威胁企业的机会、威胁 分析环境分析环境认识自已的强势、弱势，即与众不同认识自已的强势、弱势，即与众不同的（独特）能力及资源与能力的（范围）限制的（独特）能力及资源与

31、能力的（范围）限制确定哪些机会可以利用，哪些因素对我不利造成确定哪些机会可以利用，哪些因素对我不利造成威胁威胁以便把握有利时（间）机（会），规避风以便把握有利时（间）机（会），规避风险，实现目标。险，实现目标。分析内外部条件与趋势分析内外部条件与趋势形成策略形成策略 立足点：现在的我；立足点：现在的我； 资源能力相對强弱势，在产业中的相对地位资源能力相對强弱势，在产业中的相对地位 分析什么？分析什么？ 分析外部环境中各项因素的改变与趋势（決策分析外部环境中各项因素的改变与趋势（決策前提），以及对我（企业）形成的机会或威胁。前提），以及对我（企业）形成的机会或威胁。 内部资源：分析我（企业）的内

32、部资源在不同内部资源：分析我（企业）的内部资源在不同的市场（区隔）中相对于竞争者的强势弱势。的市场（区隔）中相对于竞争者的强势弱势。 形成什么？形成什么？ 有效结合内外部条件对我最有利的策略方案有效结合内外部条件对我最有利的策略方案分析层次分析层次 外部环境外部环境 外部总体环境层次、一般环境层次外部总体环境层次、一般环境层次 总体环境层次因素的改变影响多个产业中的厂商。总体环境层次因素的改变影响多个产业中的厂商。 外部行（产）业环境层次、个体环境层次、任外部行（产）业环境层次、个体环境层次、任务环境层次务环境层次 个体环境层次因素的改变影响此单一产业中的厂商。个体环境层次因素的改变影响此单一

33、产业中的厂商。 因素的变动因素的变动提早回应提早回应机会机会 因素的变动因素的变动落后回应落后回应威胁威胁总体环境因素、改变总体环境因素、改变 政治、法律政治、法律影响（市场开放、产品特征影响（市场开放、产品特征与标示）与标示） 开放民资投资学校开放民资投资学校城市学院城市学院 社会文化社会文化影响（需求量、需求型态）影响（需求量、需求型态） 重视健康趋势：领先推出健康产品重视健康趋势：领先推出健康产品掌握机会；掌握机会；忽略健康议题忽略健康议题既有厂商遭受取代威胁。既有厂商遭受取代威胁。 人口统计人口统计影响（需求量、人力成本）影响（需求量、人力成本） 成长地区成长地区vs.衰退地区衰退地区

34、 所得提高地区所得提高地区vs.所得降低地区所得降低地区总体环境因素、改变总体环境因素、改变 经济经济影响（资金成本、市场需求）影响（资金成本、市场需求） 产品、要素、就业市场需求循环产品、要素、就业市场需求循环 景气谷底时投资景气谷底时投资 科技科技影响（资源、技术、要素）影响（资源、技术、要素） 基础科技创新基础科技创新 领先应用它领先应用它新产品与服务的机会新产品与服务的机会 落后应用它落后应用它替代与威胁既有厂商替代与威胁既有厂商 国际国际 国外产业环境中各方面因素与国内有差异（有利、不国外产业环境中各方面因素与国内有差异（有利、不利）利）国际化（利用国外的有利条件）。国际化（利用国外

35、的有利条件）。 产业环境分析（因素现况、改变）产业环境分析（因素现况、改变） 市场与顾客面（下游）市场与顾客面（下游） 市场面：各区隔的消长市场面：各区隔的消长 顾客面：需要型态和变化趋势顾客面：需要型态和变化趋势 供应商与要素面（上游）：新要素（新属性）、供应商与要素面（上游）：新要素（新属性）、成本价格变化成本价格变化 竞争面：竞争面： 互补面互补面 替代面替代面 潜在进入面潜在进入面新事业新事业竞争者竞争者互补者互补者上游上游供应商供应商要素要素下游下游市场市场顾客需求顾客需求潜在进潜在进入者入者替代品替代品市场与顾客面分析市场与顾客面分析 区隔化区隔化分析各区隔（区隔五力（六力）综合分

36、析）分析各区隔（区隔五力（六力）综合分析） 规模规模 成长性（成长、稳定持平、衰退）成长性（成长、稳定持平、衰退） 顾客需要型态顾客需要型态 此区隔顾客的需要型态为何，未来往何方向改变？此区隔顾客的需要型态为何，未来往何方向改变？ 与其他区隔相同、相异处与其他区隔相同、相异处 满足这种特殊需要，要解决的重要问题有哪些？满足这种特殊需要，要解决的重要问题有哪些？ 顾客的议价力顾客的议价力 竞争性与被服务度竞争性与被服务度 低度竞争、服务度低低度竞争、服务度低 高度竞争、服务度高高度竞争、服务度高 相对资源强势程度相对资源强势程度 选择此区隔服务，我所拥有的既有资源和资源落差选择此区隔服务，我所拥

37、有的既有资源和资源落差 相对于竞争者，我在此区隔中是否有强势的资源？相对于竞争者，我在此区隔中是否有强势的资源？选择目标区隔选择目标区隔 目标区隔的属性目标区隔的属性 潜在需求大并有成长趋势：是过度服务或低度服务的潜在需求大并有成长趋势：是过度服务或低度服务的 竞争情势有利：是竞争者没有最佳服务的，没有企业竞争情势有利：是竞争者没有最佳服务的，没有企业对此目标区隔建立独特定位（聚焦）对此目标区隔建立独特定位（聚焦） 立基强势资源（知识）：企业已有强势知识（资源立基强势资源（知识）：企业已有强势知识（资源一），有限的金钱（资源二）投入能产生效果。一），有限的金钱（资源二）投入能产生效果。 需要型

38、态不同，价值创造逻辑不同，经营者能够创造需要型态不同，价值创造逻辑不同，经营者能够创造出异质资源构造与事业模式出异质资源构造与事业模式 上游供应商、要素上游供应商、要素 有哪些要素（原料、组件、技术、人才）有哪些要素（原料、组件、技术、人才） 即有要素、差异性要素、新异质要素（现况、趋势）即有要素、差异性要素、新异质要素（现况、趋势） 要素的属性与变化要素的属性与变化对我的机会和威胁对我的机会和威胁 新要素出现新要素出现 领先利用领先利用机会机会 落后利用落后利用威胁威胁 例：各种要素间的分化与整合。例：各种要素间的分化与整合。 友旺：生产友旺：生产pcmcia有线数据机有线数据机 无线数据机

39、（正文）替代有线数据机无线数据机（正文）替代有线数据机友旺友旺 有线数据晶片整合到主机板中有线数据晶片整合到主机板中友旺友旺 与上游厂商关系面与上游厂商关系面 我与上游厂商间应维持何种关系（市场关系、网络关系）我与上游厂商间应维持何种关系（市场关系、网络关系） 上游厂商相对于我的议价力上游厂商相对于我的议价力竞争分析（因素现况、改变）竞争分析（因素现况、改变） 直接竞争厂商：提供相似产品，争取相似直接竞争厂商：提供相似产品，争取相似顾客顾客 直接竞争者多且强直接竞争者多且强竞争激烈竞争激烈威胁威胁 直接竞争者少且弱直接竞争者少且弱竞争不激烈竞争不激烈机会机会 策略决策要知已知彼（竞争者）。策略

40、决策要知已知彼（竞争者）。 为何要知彼？因为要有效地回应竞争者为何要知彼？因为要有效地回应竞争者 小与弱势企业的回应策略：避开竞争小与弱势企业的回应策略：避开竞争寻找利基寻找利基 大与强势企业的策略：攻击性竞争大与强势企业的策略：攻击性竞争争夺更大市场争夺更大市场如何知彼？如何知彼？ 竞争者分析的问题竞争者分析的问题 竞争者资源与能力强势、弱点是什么？竞争者资源与能力强势、弱点是什么？ （各区隔中）（各区隔中） 竞争者目标、现状（地位）竞争者目标、现状（地位） 、未来策略（定位、方向）、未来策略（定位、方向）是什么？是什么？ 对产业假设（保持现状或突破）对产业假设（保持现状或突破） ？ 对机会

41、积极或不积极？对机会积极或不积极？ 相对于竞争者，我们产品服务的市场定位为何？相对于竞争者，我们产品服务的市场定位为何？ 竞争者对本企业各种战略的承受能力如何？竞争者对本企业各种战略的承受能力如何？ 本企业战略对竞争者成功反击的承受能力如何？本企业战略对竞争者成功反击的承受能力如何？ 竞争者分析的基础竞争者分析的基础界定直接竞争者，了解行为界定直接竞争者，了解行为 市场共同性市场共同性 资源相似性资源相似性竞争分析竞争分析 产业中竞争现象产业中竞争现象 现象一：竞争合流现象一：竞争合流忽略某些区隔忽略某些区隔 现象二：竞争者采无差异的策略，即未聚焦与现象二：竞争者采无差异的策略，即未聚焦与定位

42、定位可聚焦的区隔可聚焦的区隔 现象三：产业持续浮现出新需求来现象三：产业持续浮现出新需求来浮现的新浮现的新区隔区隔 小企业与多角化大企业的差异竞争观小企业与多角化大企业的差异竞争观 小企业重视的某一个市场（区隔）可能是多角小企业重视的某一个市场（区隔）可能是多角化大企业所不重视的市场（区隔），因为大企化大企业所不重视的市场（区隔），因为大企业有更好的市场机会可追求。业有更好的市场机会可追求。互补面、替代面互补面、替代面 互补面互补面 哪种产品与我产品互补，整合为完整方案？哪种产品与我产品互补，整合为完整方案？ 互补品愈强互补品愈强产品组合愈强产品组合愈强机会机会 互补品愈弱互补品愈弱产品组合愈

43、弱产品组合愈弱威胁威胁 替代面替代面 替代品愈来愈强替代品愈来愈强威胁威胁 替代品愈来愈弱替代品愈来愈弱我侵入替代品市场我侵入替代品市场机会机会 例：例：flash ram替代硬碟替代硬碟 友旺：生产友旺：生产pcmcia有线数据机有线数据机 无线数据机（正文）替代有线数据机无线数据机（正文）替代有线数据机友旺友旺 补充：机会补充：机会 机会起源：改变机会起源：改变 上游、厂商内部、竞争者内部、下游的因素改变，研上游、厂商内部、竞争者内部、下游的因素改变，研究机构、大学中的因素改变都可能产生机会。究机构、大学中的因素改变都可能产生机会。 上游要素：产生差异性新组件、新原料，可结合产生新产品。上

44、游要素：产生差异性新组件、新原料，可结合产生新产品。 例如工业电脑厂商上游产生了更高阶的例如工业电脑厂商上游产生了更高阶的cpu、晶片组。、晶片组。 滑鼠产业上游出现了新的光学滑鼠模组。滑鼠产业上游出现了新的光学滑鼠模组。 上游技术：产生了新的技术、设备，可用于改善事业现有营运。上游技术：产生了新的技术、设备，可用于改善事业现有营运。 下游需求：产生新需求。例如营建业下游的厂办大楼需求。下游需求：产生新需求。例如营建业下游的厂办大楼需求。 厂商内部：产生了创新的技术知识。厂商内部：产生了创新的技术知识。 市场中存在竞争者没有聚焦与定位的区隔。市场中存在竞争者没有聚焦与定位的区隔。科技创新与创业

45、机会科技创新与创业机会无线通无线通讯技术讯技术手机手机手机手机诺基亚诺基亚照相照相手机手机数码相机数码相机网络网络手机手机数码通讯数码通讯网络技网络技术术搜寻搜寻公司公司b2b公司公司阿里巴巴阿里巴巴c2c公司公司陶宝网陶宝网机会消灭机会消灭 机会（消灭）是由厂商（竞争者）利用它而消机会（消灭）是由厂商（竞争者）利用它而消失的失的(kirzner)。 机会是时间轴上的一个变数，机会不是任何时候都机会是时间轴上的一个变数，机会不是任何时候都有的。有的。机会定义机会定义 机会（定义）是一种产业环境中出现的，跨上游机会（定义）是一种产业环境中出现的，跨上游组件、下游市场、竞争厂商行为、互补厂商功能组

46、件、下游市场、竞争厂商行为、互补厂商功能的，由多个项目共同构成的，有利的特殊情境结的，由多个项目共同构成的，有利的特殊情境结构。构。 机会存在于产业环境中机会存在于产业环境中 机会是在决策时点的一个势变数机会是在决策时点的一个势变数 能产生差异性新产品（更高性价比）能产生差异性新产品（更高性价比） 机会中潜藏什么？机会中潜藏什么？ 利润利润产业特殊知识与创业机会发现产业特殊知识与创业机会发现(shane，2000) 一项新技术产生后，存在一系列应用的市场机会，但它们一项新技术产生后，存在一系列应用的市场机会，但它们是不明显的是不明显的 机会的发现是相对于人所拥有的特殊机会的发现是相对于人所拥有

47、的特殊(不同不同)时空知识时空知识 创业者将只发现与他先前的产业特殊知识有关的机会创业者将只发现与他先前的产业特殊知识有关的机会(venkatraman,1997)，并且没有积极地寻找他们，并且没有积极地寻找他们(kirzner,1997) 此项技术与创业者的先前产业特殊知识是互补的此项技术与创业者的先前产业特殊知识是互补的 潜在创业者的关于市场的先前知识，影响他们发现应进入潜在创业者的关于市场的先前知识，影响他们发现应进入哪个市场以利用新技术哪个市场以利用新技术 关于如何服务市场的先前知识，影响他们发现如何用新技关于如何服务市场的先前知识，影响他们发现如何用新技术服务一个市场术服务一个市场

48、关于顾客问题的先前知识，影响他们发现利用新技术的产关于顾客问题的先前知识，影响他们发现利用新技术的产品和服务品和服务 创业机会的样子创业机会的样子 原产业成长期创业机会的样子：创业机原产业成长期创业机会的样子：创业机会结构构成项目会结构构成项目 a.上游存在尚未利用或不完全利用的新要素上游存在尚未利用或不完全利用的新要素 b. 竞争情势有利，存在竞争厂商不积极利用的竞争情势有利，存在竞争厂商不积极利用的行为行为 c.对结合新组件的新产品下游市场存在需求对结合新组件的新产品下游市场存在需求 d.存在功能互补厂商，新事业可与它合作利用存在功能互补厂商，新事业可与它合作利用上游的新组件。上游的新组件

49、。例如：瑞传创业机会结构例如：瑞传创业机会结构 a.上游存在尚未利用的上游存在尚未利用的pentium cpu、晶片组，、晶片组，pentium cpu速度速度133mhz，比，比486 cpu速度速度66mhz 快一倍。快一倍。 b. 竞争情势有利，存在竞争厂商研华、神通等不竞争情势有利，存在竞争厂商研华、神通等不积极利用的行为积极利用的行为 c.对对pentium主机板下游浮现出的电脑语音整合主机板下游浮现出的电脑语音整合市场区隔存在需求市场区隔存在需求 d.存在互补的主机板设计公司，瑞传可与它合作存在互补的主机板设计公司，瑞传可与它合作利用上游的利用上游的pentium晶片组设计主机板。

50、晶片组设计主机板。 分析分析策略（一组选择）策略（一组选择） 立基于强势工业电脑产业特殊知识与关系立基于强势工业电脑产业特殊知识与关系 领先竞争者领先竞争者 选择与互补的主机板设计公司合作选择与互补的主机板设计公司合作 不与其他的互补设计公司合作不与其他的互补设计公司合作 选择利用上游的新要素（奔腾芯片组）选择利用上游的新要素（奔腾芯片组） 不利用旧要素（不利用旧要素（486芯片组）芯片组） 选择研制奔腾工业电脑主机板选择研制奔腾工业电脑主机板 不研制不研制486主机板主机板 选择服务（卖给）奔腾工业电脑市场区隔的顾客选择服务（卖给）奔腾工业电脑市场区隔的顾客 不以自己研制的不以自己研制的48

51、6主机板服务主机板服务486市场区隔市场区隔原产业成长期创业案例与创业原产业成长期创业案例与创业策略理论策略理论朱沛朱沛( (国立政治大学企管博士国立政治大学企管博士) ) 继通工业电脑案例故事之一：创业者和团队特征、差异化决策 创业前创业前 三位创业者在神通电脑公司的工业电脑事业部三位创业者在神通电脑公司的工业电脑事业部 工作工作5年；年；ipc业务经理、业务经理、ipc产品经理头（主管）产品经理头（主管） 、产品经理（部属）产品经理（部属） 创业后创业后 差异化前：做工业电脑贸易（差异化前：做工业电脑贸易（486主机板、机箱、电源）主机板、机箱、电源） 486 cpu (66mhz) 差异

52、化决策：差异化决策：95年中决定开发年中决定开发pentium主机板主机板 上游已有上游已有pentium cpu (133mhz)、芯片组、芯片组继通故事之二： 当时外部情境条件当时外部情境条件(机会机会) 上游存在新上游存在新pentium cpu(133mhz)、晶片组；、晶片组；旧旧486 cpu(66mhz) pentium价格高、未来会下降价格高、未来会下降 下游存在高阶主机板市场下游存在高阶主机板市场 认为市场会跟着认为市场会跟着intel走（出现走（出现cti区隔）区隔） 竞争者不积极竞争者不积极 研华认为市场没有对研华认为市场没有对pentium主机板的需求主机板的需求 研华

53、重视的是占营收比重大研华重视的是占营收比重大(70%)的工业控制卡的工业控制卡 存在职能互补厂商（主机板设计公司）存在职能互补厂商（主机板设计公司） 继通定规格，设计公司做细部设计继通定规格，设计公司做细部设计继通的工业计算机继通的工业计算机(ipc)个案个案上游存在未利用的上游存在未利用的pentium cpu(133mhz)、芯片组；旧芯片组；旧486 cpu(66mhz)下游存在高阶下游存在高阶主机板市场主机板市场互补设计公司互补设计公司竞争者行动慢竞争者行动慢研华等研华等产业内通用产业内通用知识强知识强差异化阶段差异化阶段绩效绩效营收营收1.7亿亿利润利润3000万万报酬率报酬率300

54、%创业机会结构创业机会结构开始开始上市上市差异性产品差异性产品领先推出领先推出pentium主主机板机板产品竞争优势大产品竞争优势大(毛利毛利率率4成成销量大销量大)pent486速度差异速度差异100%独特的独特的销量大销量大创业创业一年后一年后人经历人经历神通工业计神通工业计算机事业部算机事业部年年产品、业务产品、业务经理经理从后(结果)往前(原因)分析：命题编号竞争情势有利程度竞争情势有利程度潜在竞争者行动延迟程度既有竞争者资源利用程度既有竞争者资源利用程度既有竞争者的数量既有竞争者的数量创业者知识创业者知识产业内通用知识强度产业内通用知识强度异质知识有价值的差异性异质知识有价值的差异性

55、异质知识稀少性异质知识稀少性异质知识难以模仿性异质知识难以模仿性整体市场需求强度整体市场需求强度要素有价值的差异性要素有价值的差异性产品竞争优势程度产品竞争优势程度产品有价值的差异性产品稀少性产品稀少性产品需求强度产品需求强度产品利润产品利润产品上市产品上市差异化开始差异化开始一年后一年后创业机会创业机会功能互補廠商的功能互補廠商的知識程度知識程度 命題一命題一命題二命題二命題三命題三命題四命題四命題命題命題命題經歷經歷已在创业者与团队部份讲过从后(结果)往前(原因)分析：命题编号竞争情势有利程度竞争情势有利程度潜在竞争者行动延迟程度既有竞争者资源利用程度既有竞争者资源利用程度既有竞争者的数量

56、既有竞争者的数量创业者知识创业者知识产业内通用知识强度产业内通用知识强度异质知识有价值的差异性异质知识有价值的差异性异质知识稀少性异质知识稀少性异质知识难以模仿性异质知识难以模仿性整体市场需求强度整体市场需求强度要素有价值的差异性要素有价值的差异性产品竞争优势程度产品竞争优势程度产品有价值的差异性产品稀少性产品稀少性产品需求强度产品需求强度产品利润产品利润产品上市产品上市差异化开始差异化开始一年后一年后创业机会创业机会功能互補廠商的功能互補廠商的知識程度知識程度 命題一命題一命題二命題二命題三命題三命題四命題四命題命題命題命題經歷經歷从后(结果)往前(原因)分析：命题编号竞争情势有利程度竞争情

57、势有利程度潜在竞争者行动延迟程度既有竞争者资源利用程度既有竞争者资源利用程度既有竞争者的数量既有竞争者的数量创业者知识创业者知识产业内通用知识强度产业内通用知识强度异质知识有价值的差异性异质知识有价值的差异性异质知识稀少性异质知识稀少性异质知识难以模仿性异质知识难以模仿性整体市场需求强度整体市场需求强度要素有价值的差异性要素有价值的差异性产品竞争优势程度产品竞争优势程度产品有价值的差异性产品有价值的差异性产品稀少性产品稀少性产品需求强度产品需求强度产品利润产品利润产品上市产品上市差异化开始差异化开始一年后一年后创业机会创业机会功能互補廠商的功能互補廠商的知識程度知識程度 命題一命題一命題二命題

58、二命題三命題三命題四命題四命題命題命題命題經歷經歷一、产品属性一、产品属性产品竞争优势产品竞争优势个案证据个案证据133mhz pentium主机板比主机板比66mhz 486快一倍快一倍pentium主机板领先了三个月到半年时间主机板领先了三个月到半年时间96年初销售量小，年初销售量小，96年底超过年底超过500片片/订单订单14.4k modem上市太慢，产品是没有差异的推出的时候已经有10几家竞争厂商的产品成本高于大厂的fob卖价，一堆库存卖不掉旧法开刀数少、切口大、并发症多，恢复长、伤角膜；用新设备手术数多、并发症少、恢复短、伤角膜小；服务比其它代理商强承恒独家代理；林先生作法完全不同

59、的风格因概念（水平）因概念（水平）产品有价值的差异性产品有价值的差异性(大大)产品稀少性（大：独特）产品稀少性（大：独特）产品需求强度产品需求强度( 大：渐增大：渐增)差异性差异性(小小)稀少性（小）稀少性（小）产品需求强度（小）产品需求强度（小）差异性(大)稀少性（大：独特）果概念果概念(水平水平)产品竞争优产品竞争优势程度（大）势程度（大）产品竞争劣势产品竞争劣势(大）大）（大）命题一：产品有价值的差异性愈大、产品稀少性愈大、产品需求强度愈大，则产品竞争优势程度愈大。概念概念产品竞争优势程产品竞争优势程度度产品有价值的差产品有价值的差异性异性产品稀少性产品稀少性产品需求强度产品需求强度定义

60、、衡量定义、衡量定义：产品获利力相对高于产业平均获利力的程度。衡量：产品毛利率 单位时间销售量定义：与旧产品的绩效或成本比，新产品绩效或成本的相对差异性，这些差异对下游顾客有价值。衡量：新产品绩效或成本比旧产品的超出部份的相对百分率。差异程度差异程度(13366)66100%衡量：差异性产品上市时有相同差异性产品的竞争厂商数定义：对新事业此项差异性产品的需求线位置。衡量：在可获利价格下，计算单位时间产品销售量。产品属性产品优势 产品竞争优势产品竞争优势(相对获利力；毛利相对获利力；毛利销量销量)产品产品利润利润 产品有价值的差异性产品有价值的差异性产品竞争优势产品竞争优势 对目标顾客有价值对目