软饮料市场研究及红枣露营销规划

1、软饮料市场研究及红枣露营销规划时间：2012.3.10客户：提案：机密本案结构第一部分：软饮料行业发展综述第二部分：代表性案例分析第三部分：饮料品牌成功的一般性规律第一部分：软饮料行业综述软饮料行业发展历程 第一阶段：碳酸饮料浪潮 1988-1996年：可口可乐、百事可乐进军中国，地产品牌如雨后春笋般涌现 第二阶段：瓶装饮用水浪潮 1996-02年：纯水企业激增，饮用水超越碳酸饮料成为饮料第一品类 第三阶段：茶饮料浪潮 2002-至今：康师傅冰红茶绿茶 第四阶段：果（蔬）汁及果（蔬）汁饮料 2002-至今：多元化、健康营养的果汁类饮品出现 第五阶段：功能性饮料浪潮 2003-至今：市场细分，各

2、种功能性饮品出现软饮料行业的市场不断涨大，随着人均消费量的增加仍有提升空间2011年软饮料产业规模约1200万吨，市场销售总额也接近4000亿元，与白酒行业的3746.67亿元基本持平。2006-2011年，市场呈现多年高速增长，复合增长率（5年期的投资回报率）为20.43%。与世界人均消费量90升/年相比，国内人均消费量仍有人均20升/年的提升空间。以15%的增速，预计2015年，市场规模将达到7000亿。市场规模壮大的同时，各子行业的内部结构也悄然变化市场规模的快速膨胀，各子行业的产量规模仍在增加。但市场份额的占比发生剧变，碳酸饮料的行业主力军地位至2011年已被果（蔬）汁饮料取代。另外，

3、含乳及植物蛋白饮品获得了空前的发展。茶饮料基本持平。新近发布的中国饮料行业“十二五”发展规划建议中，中国饮料工业协会保守估计，未来五年，我国饮料总产量将保持12%15%的年均增速发展，其中包装饮用水仍然占有最大比重，茶饮料、蛋白饮料的发展势头迅猛，比重将有所提高。果（蔬）汁、含乳及植物蛋白饮料的快速增长，标志着更营养健康需求的饮品消费时代的到来2003年非典疫情及近年来牛奶行业的集体沦陷，使得消费者越来越注重健康营养的消费。与碳酸饮料、乳饮料相比，果（蔬）汁、植物蛋白饮品无疑迎合了这种消费趋势，成为普通大众消费的首选，近年来已越来越受欢迎。健康营养类饮品需求的增大衍生出更为广阔的细分市场空间，

4、特色饮品获得发展空间 随着产销规模的不断扩大，人民生活品质的提高饮料行业越来越呈现细分化的特征，特别是近年来发展迅猛的果（蔬）汁、植物蛋白饮品、茶饮品。在这一趋势下，只有专注于满足某一细分市场的需求才有在现存饮品巨头夹缝中生存的机会。 满足某一细分市场的需求，必须满足消费者的某种功能性需求。如去火、健脑、美容养颜、解酒。 王老吉、六个核桃、冰糖雪梨等产品的短期迅速崛起表明具有天然的、健康的，特别是能够发掘延续了中国传统文化的意蕴的细分品类更易获得成功。品牌方面，基本格局已经形成，“康统”、“两乐”与国内企业巨头三分天下碳酸饮料市场，90%以上的市场份额被外资“可口可乐”、“百事可乐”两乐占据，

5、并谋求综合性饮品品牌的多元化发展。剩余微小的市场份额被娃哈哈的“非常可乐”、农夫山泉的“水溶C100”等几个产品瓜分。市场明显的格局是寡头垄断。在强大的品牌影响力、渠道优势下，进入的可能性几乎没有。瓶（罐）装水领域，竞争则相对充分。娃哈哈、康师傅、统一、农夫山泉份额相当，群雄逐鹿。“怡宝”为代表的最早萌发民族企业只能偏安一隅、酸甜苦辣自知。果（蔬）汁领域绝对的统治者“汇源”、“农夫果园”始终坚持专业化、高浓度果汁的经营，逐渐胜出成为果汁饮料的专业化的代表。其他领域大佬，也逐渐渗透果汁领域，分享低浓度果汁的市场。含乳饮料向着纯原味方向发展，虽受“三鹿事件”冲击，但“伊利”、“蒙牛”的行业大佬的地

6、位短期不会改变。由于市场细分精准定位，小洋人、营养快线、果粒奶优等以其精准的市场定位，几年来表现不俗。茶饮料，康师傅、统一绝对的市场主力。“可口可乐”植物蛋白饮料刚刚兴起，纯民族品牌领地。以其差异化的路线获得生存的空间，在奶饮料污染严重的今天，最有可能成为其替补品类。渠道竞争环境方面，一二线市场大品牌直控终端，壁垒较高。二三线市场相对松弛 “两乐”采用的直控终端的模式，着重于对终端直控下的精细化管理；康师傅、统一作为台资企业讲究“通路精耕”本质上并无差别。这些外资企业在于本土企业传统的代理商+批发的渠道模式竞争中逐渐发力，在其强大的品牌影响力下，中小企业甚至大品牌都需强强联合才能谋求竞争优势。

7、但饮品巨头的直控终端模式市场基础扎实、对终端网络具有极强控制力的同时，也面临着维护成本过高，特别是对广大三四线县乡农村市场，由于市场范围广阔终端分散，辐射难度较大。娃哈哈采取的联销体模式：一级经销商+二级经销商+三级经销商充分利用经销商的渠道资源，形成了庞大的市场覆盖率，且市场管理成本较低。但在一线市场与“两乐”、“康统”的精细化终端管理相比，铺市率大大落后。单凭经销商的实力无法对KA终端有效控制甚至无力进入。另外，窜货乱价现象严重，无法保证渠道成员利益。 但在三四线县乡农村市场还是获得了自己的发展空间。第二部分：代表性案例分析六个核桃王老吉营养快线案例一：六个核桃养元智汇企业发展历程1997

8、年，公司成立，成为中国核桃饮品行业的先行者。2003年，销售额不足千万的地方小厂 ，濒临倒闭。2005年，目前核桃主力饮品，“六个核桃”上市。2005年底，58名公司主要成员，从衡水老白干集团收购养元，变更为民营股份制企业。2006年，“六个核桃”成为企业主导品牌，并请影视红星梅婷出任代言。2008年，销售额近三亿元，在冀、鲁、豫等核心市场上迅速成长为市场领导者。2009年，以优秀的企业资质和发展潜力被评为“2009中国食品产业最具成长性企业” 。2010年，重拳出击斥资数千万元签约央视，并携手凤凰卫视主持人陈鲁豫推出了新版广告，启动了六个核桃在央视新闻联播的黄金段的广告宣传，吹响了从区域进军

9、全国市场的总号角。 2011年，以1.0354亿元拿到2012年央视新闻联播后第一和第四单元的标版广告，在全部中标企业中排名第45位。2011年，销售增速达100%以上，成为占有 70% 以上核桃型饮料市场份额的行业领军企业。 2012年，养元新装六个核桃上市。2012年，在安徽合肥召开的由糖烟酒周刊杂志社和河北养元智汇饮品股份有限公司联合主办，旨在全力推动食品经销商的发展升级的“新格局，欣中秋 - 中国食品经销商发展高峰论坛暨养元六个核桃优秀经销商战略峰会”上，苏浙皖 500 余家经销商参会，借助峰会养元正式宣布进军包括安徽，浙江和江苏在内的华东市场，开启全国化的市场布局。养元智汇总体销售业

10、绩数据来源：2011年养元智汇首次公开发行股票招股说明书 单位：亿元p从2008年养元销售业绩开始高速巨额增长，2011年更是实现了300%的增长，总体销售业绩达30亿元。p伴随着销售业绩的高速增长，在毛利率也在增长。这可能与其采取的发展模式有关。2008-2010年度各市场运作情况数据来源：2011年养元智汇首次公开发行股票招股说明书 单位：万元080910p河北、河南、山东三省贡献着企业90%以上的销售业绩，三省市场是养元企业绝对的根据地市场。p河北一个省销售业绩的贡献率虽在逐渐降低，但依然在50%以上，河北市场的战略后盾的作用不言而喻。p从业绩占比和经销商数量变化的趋势看。09、10年开

11、始重点运作河南、山东市场。2008-2010年度六个核桃业绩贡献数据来源：2011年养元智汇首次公开发行股票招股说明书 单位：亿元六个核桃是养元企业的支柱产品养元六个核桃成功因素解析 因素一：抓住作为原材料核桃根植于百姓观念中的“健脑”功效，传播“经常用脑，多喝六个核桃”的精准诉求被广大消费者普遍接受核桃作为中国传统的干果，营养价值极高。而且在老百姓心中深深的印下了“补脑”、“健脑”的作用。而核桃本身又是极其稀缺的东西，并不是很容易的就可以获得核桃。即使购买，市场的售价也很高。养元深刻洞察了消费者日趋注重用脑健康和营养的消费趋势，在植物蛋白饮料品类中细分出具有补脑、健脑功效的核桃饮品。六个核桃

12、从其开始的“六个核桃，好在六点儿 ”的诉求，在企业的发展过程不断变化调整，最终调整为“经常用脑，多喝六个核桃”，更为直接、简洁的告诉消费者“为什么喝六个核桃饮品”。与核桃“健脑”这一人尽皆知的功效一拍即合，获得了消费者的普遍认可。因素二：以衡水为中心，核心市场精耕。打造利基之地。开发一块，做深做透一块，稳扎稳打，滚动复制的市场拓展路径对于一个濒临绝境的中小企业而言，首先是生存下来，其次再谋求发展。以衡水中心的河北核心市场的精耕细作，可以说为其生存提供了最底线的资金来源。并直接决定了企业未来有多大的能量支撑其走多远的巨大意义。截止2010年，河北全省依然贡献着企业50%以上的销售业绩。更为关键的

13、是，河北市场的精耕细作，为核桃饮品培育起第一批核心消费群，形成了稳固的、忠诚的六个核桃的消费影响力。发展并不仅仅与此，并以衡水为中心向周边500公里辐射，覆盖山东、河南等市场形成影响力，这也为第二阶段的第二根据地市场的开拓打下了坚实的基础。最终在河北、河南、山东三省形成板块化优势。第三，这种稳扎稳打的市场拓展模式，也为养元企业探索出了一条切实可行的区域市场运作模式，形成了一个”高素质“、”高执行力“的营销团队，同时也避免了全国招商式的全面拓展带来的资源投入的压力，风险的不可控性。因素三：借鉴酒水操作模式，从餐饮等其非传统渠道精耕细作，反向拉动传统渠道经销商，突破强势品牌的封锁在六个核桃起步之初

14、，河北市场是露露杏仁露的天下。面对渠道商和终端商，作为默默无名的六个核桃如何真正地在市场上打开局面、站稳脚跟、攻城略地，面临着的极大的考验。六个核桃另辟蹊径，借助于衡水老白干的餐饮渠道的运作经验，在餐厅、酒店等非传统渠道精耕细作、耐心培育，反向拉动了传统渠道经销商的销售热情。另外制定了“校区作先导，社区作基础”的推广策略，执消费意见领袖之牛耳（区域市场的“助力高考”活动）。双管齐下，快速实现了全面覆盖。反向的餐饮渠道+核心消费人群的公关推广，为六个核桃寻找到了一片新品培育的沃土。在区域市场的运作率先打开了一道缺口。 因素四：以礼品化的用途，聚焦广大县乡三四级农村市场为根据地实施切入覆盖，扎住根

15、基，打造样板市场再逐步向二类地级市和核心城市市场渗透相较于竞争焦灼的一线市场，果汁类、奶类、功能类饮料都占有一席之地。尚在起步阶段的核桃类植物蛋白饮品无任何市场基础，直接面对大众化饮品的一线城市渠道资源的争夺无任何优势。对于核心消费群的培育相对来说也更加艰难、漫长。相反，正在成长起来的农村市场就成为中小饮料企业的乐土。资源有限的情况下，实施聚焦选择若干重点市场进行聚焦式投入，以广大县乡农村的三、四级市场为根据地，实施切入覆盖，扎住根基，再逐步向二类地级市和核心城市市场渗透，以点带面，全面激活正是养元选择的生存之道 。对于六个核桃的快速崛起更深层次的影响在于，为流通渠道的上量（暂且不论有意为之还

16、是无意使然），发掘了一片比一线城市流通渠道更优越的沃土，农村包围城市全面激活的道路。因素五：探索出一条前期以地面部队的渠道终端传播为主，中后期一线媒体介入推拉结合的道路六个核桃前期市场的操作主要依赖于每一区域市场的营销队伍、终端生动化物料的投放进行产品品牌的传播。例如节庆时期终端悬挂的条幅，堆头。直到2010年，才引入央视媒体。2011年，更是斥资1亿元拿得2012年年央视新闻联播后两个单元的标段。另外，各区域市场省级卫视也成为养元追逐的目标。前期的渠道终端传播方式，成本较低，解决养元资源投入的压力。更为关键的是这种方式的传播，比起大媒体的空中轰炸，对于核心消费群的培育更加有效，认知基础更为牢

17、固。对渠道终端的产品动销的推动更为直接。而中后期，谋求更高层次的发展，品牌形象的提升则成为关键。一线媒体的引入正当其时。因素六：注重营销队伍执行力的打造，保证了各项政策的有效、快速落地执行，更有助于区域市场滚动复制的拓展市场的精耕细作依赖于高执行力的团队作保障，特别是品牌力影响力弱、消费基础薄弱的小众化特色饮品。唯有依赖渠道的精耕细作，以精细化的执行，快速有效的政策落地与之抗衡。 而这一切取决于团队的执行力。养元企业从发展之始，特别重视团队的建设和发展，力求打造一支来之能战、战之能胜的“营销铁军”成为养元多年来始终坚持的重大任务之一。另外，十分重视督导环节工作，企业常年配备多达数十人的督导专员

18、，从市场维护的每一个规定动作入手开展实地检查，真正做到每项工作有计划、有执行、有检查、有奖惩。 养元的高执行力铁军，保证核心河北市场的成功，也为山东、河南市场的运作储备了一批人才。因素七：以性价比更高的产品呈现，形成优于竞品的高产品力，在缺少强势媒体支撑下更有助于产品的实际动销 科技攻关“5.3.28”工艺 ，去除核桃的“涩”和“腻”，改善口感；全面保障了核桃的营养成分和吸收，满足了既好喝又营养的消费要求。 在包装上体现价值的同时，又不形成购买的价格障碍。以河南市场为例，礼品化的整箱规格比露露杏仁露小，在整箱价格上也比露露略低，但实际上六个核桃是比杏仁露贵的，因为礼品用途的购买，消费者不会关注一箱到底有多少罐。 种种加强产品形象的做法，在低成本的终端渠道推广策略下，以产品力对抗品牌力得以实现。因素八：重视经销商的作用，建立新型厂商关系。植入“星级助