人力资源管理物流

1、人力资源开发与管理人力资源开发与管理 内容提要内容提要： 一、人力资源管理概论一、人力资源管理概论 二、职务分析与职务描述二、职务分析与职务描述基础基础 三、核心内容：三、核心内容： 1、人力资源人力资源规划规划;2、招聘与配置、招聘与配置;3、培训与开发、培训与开发;4、考核、考核与评价与评价;5、薪酬与福利、薪酬与福利管理管理;6、劳动关系。、劳动关系。 四、劳动人事法规政策四、劳动人事法规政策1、课堂讲授、课堂讲授 Lecture2、案例分析、案例分析 Case Analysis3、课堂讨论、课堂讨论 Seminar课程分课程分7 7章讲解章讲解课堂小案例，课外大案例课堂小案例，课外大案

2、例交互式教学法、热点问题讨论交互式教学法、热点问题讨论教学形式教学形式LCSP教学法教学法期末考试（期末考试（70%）课堂参与表现课堂参与表现作业作业考核方式出席出席30%参考书目 人力资源管理：主编赵署明，北京师范大学出版社 人力资源管理：主编陈维政，高等教育出版社第一章第一章 人力资源管理概述人力资源管理概述第一节 人力资源一、人力资源的概念一、人力资源的概念 概括起来，三种有代表性的观点：概括起来，三种有代表性的观点： 第一种是较为传统的第一种是较为传统的，把人力看作，把人力看作劳动力，劳动力等同劳动者，认为人力劳动力，劳动力等同劳动者，认为人力资源即是具有劳动能力的全部人口，确资源即是

3、具有劳动能力的全部人口，确切地说是切地说是1616岁以上的具有劳动能力的全岁以上的具有劳动能力的全部人口；部人口；16岁认为，人力资源是目前正在从事社会劳动的全部人口； 第三种观点是最近几年提出的，把人力看作是人员素质综合发挥的作用力。认为人力资源是指人的劳动能力与潜力，包括品德、知识、技能、智力、体力、特殊能力、性向潜能等因素的总和。第二种观点第二种观点干活 综上所述综上所述，人力资源的第一种解释，是一，人力资源的第一种解释，是一种成年人口观；人力资源的第二中解释，种成年人口观；人力资源的第二中解释，是在岗人员观；人力资源的第三中解释，是在岗人员观；人力资源的第三中解释，是人员素质观；是人员

4、素质观；我们认为，所谓人力资源，是指劳动生产过程中，可以直接投入的体力、智力、心力总和及其形成的基本素质，包括知识、技能、经验、品性与态度等身心素质。二、人力资源开发与管理的主要内容二、人力资源开发与管理的主要内容 （一）选人（一）选人_ _识人识人 1.1.选人者本身要具有选人者本身要具有较高的素质和相应的较高的素质和相应的专业知识。专业知识。 2.2.被选者多多益善被选者多多益善 3.3.被选者的层次结构被选者的层次结构要适当要适当v我国古代v代表人物：比如曹操、诸葛亮、刘邦、曾国藩等v古代相学v西方思想：人性（二）育人（二）育人 1.1.因材施教因材施教 2.2.实用实用 3.3.避免用

5、人不当避免用人不当(三三)用人用人 1.量才录用量才录用 2.工作多样化工作多样化 3.多劳多得，优质优价多劳多得，优质优价曹操曹操的五个用人之道的五个用人之道: 名至实归名至实归 更重实际；更重实际； 德才兼备德才兼备 唯才是举唯才是举； 重用清官重用清官 不避小贪；不避小贪； 招降纳叛招降纳叛 尽释前嫌；尽释前嫌； 抓大放小抓大放小 不拘小节不拘小节 刘邦的用人之道刘邦的用人之道 一：知人善任一：知人善任 二：不拘一格二：不拘一格 三：不计前嫌三：不计前嫌 四：坦诚相待四：坦诚相待 五：用人不疑五：用人不疑 六：论功行赏六：论功行赏 唐太宗的用人之道 首先，重视人才，太宗认为首先，重视人才

6、，太宗认为“能安天下者，能安天下者，惟在用得人才惟在用得人才”。 其次，知人善用。其次，知人善用。 “人的才能，各有所长，人的才能，各有所长，君子用人，就如同用器皿一样，大材大用，君子用人，就如同用器皿一样，大材大用，小材小用，各取所长。小材小用，各取所长。” 第三，对人推心置腹，以诚相待。第三，对人推心置腹，以诚相待。 “君德君德贵明不贵察，明生于诚，其效至于不忍欺，贵明不贵察，明生于诚，其效至于不忍欺，察生于疑，其弊至于无所容，盖其相去远察生于疑，其弊至于无所容，盖其相去远矣。矣。” 最后，有容人之量。最后，有容人之量。（四）留人（四）留人 1.薪酬留人薪酬留人 2.心理环境心理环境识人育

7、人用人留人的十大法则 法则一：确立原则 宁缺毋滥 法则二：精挑细选 去伪存真 法则三：量体裁衣 定位天赋 法则四：因材施教 发展优势 法则五：量才为用 尽其所能 法则六：因势利导 知人善用 法则七：创造环境 满足需求 法则八：投其所好 对症下药 法则九：修身养性 与时俱进 法则十：上善若水 众望所归 人力资源管理的作用就是为了最有效地使用人力资源而制定各种计划和方针政策。人力资源管理的主要职能是 吸收、录用、发展、评价及调整 三、人力资源管理的主要职能三、人力资源管理的主要职能 确认组织中工作要求；确认组织中工作要求； 决定做这些工作的人数及技术；决定做这些工作的人数及技术； 对有资格的工作申

8、请人提供均等的对有资格的工作申请人提供均等的雇用机会。雇用机会。（1）吸引）吸引（2）录用）录用 即根据工作需要确定最合格人选即根据工作需要确定最合格人选的过程。的过程。（3）保持）保持 保持雇员有效工作的积极性；保持雇员有效工作的积极性； 保持安全健康的工作环境。保持安全健康的工作环境。（4）发展）发展 这种职能活动是以雇员的知识、技巧、能这种职能活动是以雇员的知识、技巧、能力及其他方面的提高从而保持和增强雇员力及其他方面的提高从而保持和增强雇员工作中的竞争性为其目标的。人事专家通工作中的竞争性为其目标的。人事专家通常以常以KSAOs来代表知识、技巧、能力，及来代表知识、技巧、能力，及其他特

9、性（以下简称其他特性（以下简称KSAOs）。（5）评价）评价 即对工作、工作表现以及人事政策的即对工作、工作表现以及人事政策的服从情况等作观察和鉴定。服从情况等作观察和鉴定。 （6）调整）调整 即试图让雇员保持所要求达到的技能即试图让雇员保持所要求达到的技能水平而进行的一系列活动。水平而进行的一系列活动。 人力资源管理包括六种主要职能：吸人力资源管理包括六种主要职能：吸引、录用、保持、发展、评价及调整。由引、录用、保持、发展、评价及调整。由于这六个方面构成了一个相互联系的网络，于这六个方面构成了一个相互联系的网络，从而建立了人力资源管理系统从而建立了人力资源管理系统 人力资源开发与管理意义人力

10、资源开发与管理意义 （一）企业外部环境要求（一）企业外部环境要求 1.社会价值观念变化社会价值观念变化 2.科技迅速发展科技迅速发展 3.社会分工的变化社会分工的变化（二）企业内部环境变化（二）企业内部环境变化 1.企业分工越来越细企业分工越来越细 2.信息化高度发展信息化高度发展 3.员工素质的变化员工素质的变化第二节第二节 人力资源管理人力资源管理 一、人力资源管理的定义一、人力资源管理的定义 人力资源管理是运用现代科学方法，对于人力资源管理是运用现代科学方法，对于一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织与调配，使人力物力经常保持最佳比例、同时与调配

11、，使人力物力经常保持最佳比例、同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织目标。其才、事得其人、人事相宜，以实现组织目标。人事管理与人力资源管理的比较人事管理与人力资源管理的比较 1、政治功能、政治功能 2、经济功能、经济功能 3、社会稳定功能、社会稳定功能 4、其他功能、其他功能二、人力资源管理的功能人力资源管理的功能 目标：目标： 1、保证组织的人力资源的需求得到最大、保证组织的人力资源的需求得到最大限度的满足。限度的满足。 2、最大限

12、度的开发与管理组织内外的人、最大限度的开发与管理组织内外的人力资源，促进组织的持续发展。力资源，促进组织的持续发展。 3、维护与激励组织的内部人力资源，促、维护与激励组织的内部人力资源，促进组织的持续发展。进组织的持续发展。三、人力资源管理的目标与任务三、人力资源管理的目标与任务三、现代人力资源管理基本原理三、现代人力资源管理基本原理（一）要素有用原理，（二）同素异构原（一）要素有用原理，（二）同素异构原理理 ，（三）系统优化原理，（四）能级对，（三）系统优化原理，（四）能级对应原理，（五）互补增值原理，（六）激应原理，（五）互补增值原理，（六）激励强化原理，（七）反馈控制原理，（八）励强化原

13、理，（七）反馈控制原理，（八）弹性冗余原理，（九）竞争协作原理，弹性冗余原理，（九）竞争协作原理，（十）信息催化原理，（十）信息催化原理， （十一）主观能动原理，（十二）动态优（十一）主观能动原理，（十二）动态优势原理。势原理。（一）要素有用原理（一）要素有用原理任何要素（人员）都是有用的，换言任何要素（人员）都是有用的，换言之。没有无用之人，只有没有用好之人，之。没有无用之人，只有没有用好之人，而人力资源管理根本目的在于为所有人找而人力资源管理根本目的在于为所有人找到和创造发挥作用的条件。到和创造发挥作用的条件。（二）同素异构原理（二）同素异构原理事物的成分因在空间关系上的变化而事物的成分因

14、在空间关系上的变化而引起不同结果，发生质的变化。例如，在引起不同结果，发生质的变化。例如，在群体成员的组合上，同样数量和素质的一群体成员的组合上，同样数量和素质的一群人，由于排列组合不同，产生不同的效群人，由于排列组合不同，产生不同的效应；在生产过程中，同样人数和素质的劳应；在生产过程中，同样人数和素质的劳动力，因组合方式不同，其劳动效率也不动力，因组合方式不同，其劳动效率也不同。同。（三）系统优化原理（三）系统优化原理 系统是指由相互作用和相互依赖的若系统是指由相互作用和相互依赖的若干干( 两个以上两个以上) 有区别的子系统组合而成，有区别的子系统组合而成，并具有特定功能和共同目的的有机集合

15、体。并具有特定功能和共同目的的有机集合体。人力资源系统具有以下特征：关联性、目人力资源系统具有以下特征：关联性、目的性、社会性、多重归属性、有序性、适的性、社会性、多重归属性、有序性、适应性、冗余性。应性、冗余性。 （四）能级对应原理（四）能级对应原理 1、人力资源开发与管理中，、人力资源开发与管理中，“能级能级”的含义：指人的能的含义：指人的能级，也就是指一个人能力的级，也就是指一个人能力的大小；指管理职务中的级别大小；指管理职务中的级别高低高低 2 2、能级对应原理包含下列主要内容：、能级对应原理包含下列主要内容： （1 1）人与人之间具有能级差异，这种差异）人与人之间具有能级差异，这种差

16、异是可以测评的；（是可以测评的；（2 2）管理的能级必须分序）管理的能级必须分序列、按层次设置，不同的级次有不同的规列、按层次设置，不同的级次有不同的规范与标准；（范与标准；（3 3）人的能级与管理级次的相）人的能级与管理级次的相互对应程度标志着社会的进步与人才使用互对应程度标志着社会的进步与人才使用的合理程度；（的合理程度；（4 4）不同的管理能级应表现）不同的管理能级应表现为不同的责任、权力与利益；（为不同的责任、权力与利益；（5 5）人的能）人的能级具有动态性、可变性与开放性；（级具有动态性、可变性与开放性；（6 6）人）人的能级必须与其所处的管理级次动态对应。的能级必须与其所处的管理级

17、次动态对应。（五）互补增值原理（五）互补增值原理1、知识互补。每个人在知识的领域、知识互补。每个人在知识的领域、深度和广度上都是不同的，不同知识深度和广度上都是不同的，不同知识结构互为补充，整体的知识结构就比结构互为补充，整体的知识结构就比较全面；较全面；2、气质互补。不同气质者之、气质互补。不同气质者之间互补，有助于将事物处理得更完善；间互补，有助于将事物处理得更完善；3、能力互补。在企业的人力资源系统、能力互补。在企业的人力资源系统中，各种不同能力的互补可以形成整中，各种不同能力的互补可以形成整体的能力优势，以促进系统有效地运体的能力优势，以促进系统有效地运行；行； 4、性别互补。男女互补

18、，能发挥不同性别、性别互补。男女互补，能发挥不同性别的人的长处，形成工作优势；的人的长处，形成工作优势； 5、年龄互补。不同年龄层次的人结合在一、年龄互补。不同年龄层次的人结合在一起，优势互补，可以将工作做得更好；起，优势互补，可以将工作做得更好； 6关系互补。每个人都有自己特殊的社会关系互补。每个人都有自己特殊的社会关系，如果这些关系重合不多，具有较强关系，如果这些关系重合不多，具有较强的互补性，就可以形成集体的关系优势，的互补性，就可以形成集体的关系优势，增强对外部的适应性。增强对外部的适应性。（六）激励强化原理（六）激励强化原理1、激励的目的是为激发组织成员的工作积极性、激励的目的是为激

19、发组织成员的工作积极性、创造性，尤其是为形成组织成员的主人翁精神提创造性，尤其是为形成组织成员的主人翁精神提供系统动力。供系统动力。2、系统动力既包括物质动力、精神动力和信息、系统动力既包括物质动力、精神动力和信息动力三大方面，也包括正激励与负激励两大类型。动力三大方面，也包括正激励与负激励两大类型。3、综合运用激励手段的基本原则是：公平目标、综合运用激励手段的基本原则是：公平目标与效率目标结合，个体激励与群体激励结合，物与效率目标结合，个体激励与群体激励结合，物质激励与精神激励结合，外激励与内激励结合，质激励与精神激励结合，外激励与内激励结合，正激励与负激励结合。正激励与负激励结合。（七）反

20、馈控制原理（七）反馈控制原理 （1）人力资源开发与管理是一个综合运动过程；）人力资源开发与管理是一个综合运动过程； （2）人力资源开发与管理活动应有预定的目标；）人力资源开发与管理活动应有预定的目标； （3）建立灵敏、准确、有效的信息反馈机构；）建立灵敏、准确、有效的信息反馈机构； （4）建立自我调控、高效运作的管理机制。）建立自我调控、高效运作的管理机制。（八）弹性冗余原理（八）弹性冗余原理 弹性冗余原理是指在人力资源开发与管理弹性冗余原理是指在人力资源开发与管理中，必须充分考虑管理对象中，必须充分考虑管理对象生理、心理生理、心理的的特殊性，以及内、外环境的多变性造成的特殊性，以及内、外环境

21、的多变性造成的管理对象的复杂性，在人力资源管理工作管理对象的复杂性，在人力资源管理工作中要留有一定的余地，具有一定的灵活性。中要留有一定的余地，具有一定的灵活性。 弹性冗余原理包括下列主要内容：弹性冗余原理包括下列主要内容：（1）必须考虑劳动者体质的强弱，使劳动强度）必须考虑劳动者体质的强弱，使劳动强度具有弹性；（具有弹性；（2）必须考虑劳动者智力的差异，）必须考虑劳动者智力的差异，使劳动分工具有弹性；（使劳动分工具有弹性；（3）必须考虑劳动者年）必须考虑劳动者年龄、性别的差异，使劳动时间有适度的弹性；龄、性别的差异，使劳动时间有适度的弹性；（4）必须考虑劳动者性格、气质的差异，使工）必须考虑

22、劳动者性格、气质的差异，使工作定额有适度弹性；（作定额有适度弹性；（5）必须考虑行业的差异，）必须考虑行业的差异，使工作负荷有弹性；（使工作负荷有弹性；（6）必须重视对积极弹性）必须重视对积极弹性的研究，努力创造一个有利于促进劳动者身心健的研究，努力创造一个有利于促进劳动者身心健康，提高劳动效能的工作环境，要注意防止和克康，提高劳动效能的工作环境，要注意防止和克服管理中的消极弹性。服管理中的消极弹性。（九）竞争协作原理（九）竞争协作原理 竞争协作原理是指在人力资源开发与管理竞争协作原理是指在人力资源开发与管理过程中，既要引进竞争机制，以激发组织过程中，既要引进竞争机制，以激发组织成员的进取心，

23、培养他们的创新精神和开成员的进取心，培养他们的创新精神和开拓能力，发挥其在促进人力资源开发与管拓能力，发挥其在促进人力资源开发与管理方面的积极作用，又要强化协作机制，理方面的积极作用，又要强化协作机制，以克服片面竞争造成的系统内耗等消极作以克服片面竞争造成的系统内耗等消极作用，最终达到全面提高人力资源综合效益用，最终达到全面提高人力资源综合效益的目的。的目的。 竞争协作原理包括下列主要内容：竞争协作原理包括下列主要内容：（1）竞争在人力资源的综合运动过程中普遍存在；）竞争在人力资源的综合运动过程中普遍存在； （2）合理竞争有利于人力资源的开发与管理效益的提高，）合理竞争有利于人力资源的开发与管

24、理效益的提高，但不合理竞争会压抑个人发展，造成组织内耗等严重危害；但不合理竞争会压抑个人发展，造成组织内耗等严重危害； （3）合理竞争就是竞争与协调共存的竞争。衡量竞争是）合理竞争就是竞争与协调共存的竞争。衡量竞争是否合理的主要标志是：竞争以组织目标为导向，竞争以利否合理的主要标志是：竞争以组织目标为导向，竞争以利益相容为前提，竞争以公平、适度为准则益相容为前提，竞争以公平、适度为准则（十）信息催化原理（十）信息催化原理 信息催化原理是指人们通过获取和识别信信息催化原理是指人们通过获取和识别信息，来认识和改造世界。根据信息催化原息，来认识和改造世界。根据信息催化原理，企业或组织应运用最新的科学

25、技术知理，企业或组织应运用最新的科学技术知识，最新的管理理论武装员工，建立并保识，最新的管理理论武装员工，建立并保持人力资源质量优势持人力资源质量优势 （十一）主观能动原理（十一）主观能动原理 是指人是生产力中最活跃的因素、最宝贵是指人是生产力中最活跃的因素、最宝贵的资源，人具有主观能动性。企业或组织的资源，人具有主观能动性。企业或组织应高度重视员工主观能动性的开发和管理应高度重视员工主观能动性的开发和管理控制，提供和创造良好的条件，使员工的控制，提供和创造良好的条件，使员工的思维运动更活跃，主观能动作用得到更好思维运动更活跃，主观能动作用得到更好地发挥。地发挥。（十二）动态优势原理（十二）动

26、态优势原理动态优势原理是指在动态中用好人、管好动态优势原理是指在动态中用好人、管好人，充分利用和开发人的潜能和聪明才智。人，充分利用和开发人的潜能和聪明才智。小结小结 课堂要求课堂要求 学习重点学习重点 主要内容主要内容 基本原理基本原理第二章第二章人力资源计划人力资源计划 人力资源计划：人力资源计划：为了适应组织环为了适应组织环境的变化和技术的不断更新，保境的变化和技术的不断更新，保证组织目标的实现。证组织目标的实现。第一节人力资源计划概述第一节人力资源计划概述 (一)什么是人力资源计划 人 力 资 源 ( 又 称 人 力 资 源 规 划HRPlanning，简记HRP)，是指预测未来的组织

27、任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程。 它是人力资源管理的重要部分和重要领域，其目的是为了工作者和组织的利益，最有效地利用短缺人才。 所谓人力资源计划，就是科学地预测、分析组织在变化的环境中的人力资源需求和供给状况，制定必要的政策和措施以确保组织在需要的时间和岗位上获得所需要的人力资源（数量、质量和结构）的过程。（一）人力资源规划的种类（一）人力资源规划的种类 从计划的时间跨度来分，人力资源计划与组织的整体战略计划相对应，分为长期计划、中期计划和短期计划。 人力资源计划的性质看，也类似组织的整体计划，可分为战略计划和策略计划两大类。 长期计划属于战略计划，短期

28、计划和项目计划属于策略性计划。如招聘、培训之类的项目计划均属策略计划，又称行动计划。 按照人力资源规划的内容 可以分为晋升规划、人员填补规划、培训开发规划、调配规划、工资规划等。 晋升计划实质上是组织晋升政策的一种表达方式。 对企业来说，有计划地提升有能力的人员，以满足职务对人的要求，是组织的一种重要职能。从员工个人角度上看，有计划的提升会满足员工自我实现的需求。 晋升规划一般用指标来表达，例如晋升到上一级职务的平均年限和晋升比例。 人员填补规划也是人事政策的具体体现，目的是合理填补组织中、长期内可能产生的职位空缺。补充规划与晋升规划是密切相关的。 谁负责制定人力资源计划谁负责制定人力资源计划

29、 在与战略相连的人力资源规划中，所有的在与战略相连的人力资源规划中，所有的管理者，特别是直线部门管理者，都应该管理者，特别是直线部门管理者，都应该把人力资源规划看作是最重要的工作责任把人力资源规划看作是最重要的工作责任之一。不幸的是，事情常常不是这样。许之一。不幸的是，事情常常不是这样。许多管理者把人力资源规划看作仅仅是在做多管理者把人力资源规划看作仅仅是在做完其他事之后才做的事情。而且，管理者完其他事之后才做的事情。而且，管理者常常认为人力资源规划应该仅仅是由人力常常认为人力资源规划应该仅仅是由人力资源人员来处理的事情。资源人员来处理的事情。 促进人力资源管理者和直线管理者之间真正合作的最佳

30、途径之一 与战略连接起来的人力资源规划是以人力资源人员和部门管理者之间密切的工作关系为基础的。人力资源规划的五个基本步骤组成： 1、确定组织目标。 2、确定为实现组织和部门目标所需要的技能、知识和员工总数（对人力资源的需求），即人力资源供给。 3、根据组织目前的人力资源状况确定人力资源需求。 4、开发行动计划以满足预期的人力资源需求。 5、进行审核和评估。二、供给和需求分析二、供给和需求分析 供给则可以分为一个组织的人力资源供给，一个行业的人力资源供给，或一个地区的人力资源供给。 需求，则是指某一组织在某一阶段或时限内人力资源的需求量，同样包括数量、质量和结构等方面。 (一一)影响人力资源供给

31、的因素影响人力资源供给的因素 工资因素的影响工资因素的影响 ； 非工资因素的影响非工资因素的影响: 工作性质工作性质 工作条件工作条件 劳动保护等劳动保护等 (二二)人力资源供给分析的基础人力资源供给分析的基础 估计目前的人力资源供给状态估计目前的人力资源供给状态 (1)个人情况；个人情况；(2)工作历史；工作历史；(3)培训经历及职业计培训经历及职业计划；划；(4)目前的工作技能；目前的工作技能；(5)累计数据，如员工总累计数据，如员工总数及其年龄分布、教育程度等。数及其年龄分布、教育程度等。 人力资源流动情况的分析人力资源流动情况的分析 (1)自然流失，如死亡和伤残；自然流失，如死亡和伤残

32、；(2)退休；退休；(3)跳跳 槽，包括自动辞职和被动开除；槽，包括自动辞职和被动开除；(4)内部变动，包内部变动，包括提升、降职和平级调动。括提升、降职和平级调动。 (三三)人力资源供给预测方法人力资源供给预测方法 1，外部人力资源供给的预测方法，外部人力资源供给的预测方法 2内部人力资源供给的预测方法内部人力资源供给的预测方法 二、人力资源供给预测法二、人力资源供给预测法1.1.内部人力资源供给预测法内部人力资源供给预测法 组织内部人力资源供给预测，对未来本组织内部人力资源供给预测，对未来本组织管理人员和技术人员可接续部分计算。组织管理人员和技术人员可接续部分计算。 预测期组织人力资源内部

33、供给是现有各类预测期组织人力资源内部供给是现有各类岗位的人力资源数量减去晋升、调动、流出、岗位的人力资源数量减去晋升、调动、流出、退休后的数量，加上由本组织内部变更退休后的数量，加上由本组织内部变更( (下级下级晋升和平级调动晋升和平级调动) )而来人员。而来人员。2.2.人力资源内部供给预测的过程人力资源内部供给预测的过程 (1)(1)确定人员预测的范围；确定人员预测的范围； (2)(2)估算各岗位预测期的实际存留人数；估算各岗位预测期的实际存留人数； 人力资源内部供给预测的过程人力资源内部供给预测的过程 (3)(3)评价和确定每一关键职位的接替人选；评价和确定每一关键职位的接替人选； (4

34、)(4)确定专业发展需要，并将员工个人目标确定专业发展需要，并将员工个人目标与组织目标相结合；与组织目标相结合； (5)(5)挖掘现有人力资源的潜力。挖掘现有人力资源的潜力。 对本组织的人力资源向外流动、尤其是人对本组织的人力资源向外流动、尤其是人才流动，分析流动及损耗的原因，采取有针才流动，分析流动及损耗的原因，采取有针对性的政策措施给予一定的解决。对性的政策措施给予一定的解决。 人力资源流动的原因可以分为外界的吸力和人力资源流动的原因可以分为外界的吸力和内部的推力，主要有组织用人状况、工资竞内部的推力，主要有组织用人状况、工资竞争力、个人发展机会、组织文化、管理制度、争力、个人发展机会、组

35、织文化、管理制度、人际关系、工作氛围原因人际关系、工作氛围原因。 组织进行外部人力资源供给预测，要组织进行外部人力资源供给预测，要考虑考虑人力资源市场状况和变动人力资源市场状况和变动，对员工的，对员工的资料进行收集和分析，要经济、社会、文资料进行收集和分析，要经济、社会、文化因素对人力资源市场的影响，预测未来化因素对人力资源市场的影响，预测未来组织之间的竞争和合作的状况，决定组织组织之间的竞争和合作的状况，决定组织未来的招聘方式和吸引人才的政策和方法。未来的招聘方式和吸引人才的政策和方法。 人力资源管理部人力资源管理部 门还必须对人力资源门还必须对人力资源 市场市场进行及时的观察进行及时的观察

36、 和把握，以防在补充和把握，以防在补充 人力资源时陷于被动。人力资源时陷于被动。（二）外部人力资源供给预测法（二）外部人力资源供给预测法外部人力资源供给预测法外部人力资源供给预测法 影响外部人力资源市场供给的主要因素。影响外部人力资源市场供给的主要因素。(1)(1)社会新成长劳动力社会新成长劳动力( (毕业生毕业生) )数量质量状况；数量质量状况；(2)(2)人力资源市场本组织所需专业和职业的人力人力资源市场本组织所需专业和职业的人力资源状况；资源状况；(3)(3)本组工资竞争力、工作环境、公关形象；本组工资竞争力、工作环境、公关形象；(4)(4)社会上同类型组织的数量与综合竞争力；社会上同类

37、型组织的数量与综合竞争力；(5)(5)国家有关法律和政府的劳动法规；国家有关法律和政府的劳动法规；(6)(6)社会失业率与行业失业率；社会失业率与行业失业率；(7)(7)政府和行业的培训计划。政府和行业的培训计划。( (四四) )人力资源需求分析人力资源需求分析 1人力资源需求影响因素 经济发展水平对人力资源需求的影响 产业结构对人力资源需求的影响 技术水平对人力资源需求的影响 国家对人力资源需求的总体发展规划也是重要的影响因素 2人力资源需求预测方法人力资源需求预测方法 人力资源需求的预测方法多种多样，主要有以下几种： (1)维持现状法； (2)经验规则； (3)单元预测法； (4)德尔菲法

38、； (5)多方案法； (6)计算机模拟法； (7)劳动生产率分析法。 (1)德尔菲法德尔菲法 德尔菲法又称专家意见法，是美国兰德公德尔菲法又称专家意见法，是美国兰德公司于司于2020世纪世纪4040年代末提出的，这种方法主年代末提出的，这种方法主要依赖于专家的知识、经验和分析判断能要依赖于专家的知识、经验和分析判断能力，有利于对人力资源的未来需求作出长力，有利于对人力资源的未来需求作出长期预测。期预测。 采用德尔菲法作预测时，首先要组成专家采用德尔菲法作预测时，首先要组成专家小组，人数不宜过多，一般在小组，人数不宜过多，一般在2020人左右，人左右，各专家只和专门人员发生联系，然后按下各专家只

39、和专门人员发生联系，然后按下列程序进行预测：列程序进行预测： 第一，提出所要预测的对象及有关要求，必要第一，提出所要预测的对象及有关要求，必要时附上有关这一问题的背景材料，一并寄给各时附上有关这一问题的背景材料，一并寄给各专家；专家； 第二、各专家根据所掌握的资料和经验提出自第二、各专家根据所掌握的资料和经验提出自己的预测意见，并说明主要使用那些资料提出己的预测意见，并说明主要使用那些资料提出预测值的。这些意见要以书面形式返回专门组预测值的。这些意见要以书面形式返回专门组织人员；织人员； 第三，将各专家的第一次预测值和说明列第三，将各专家的第一次预测值和说明列成一表，并再次分发给各位专家，以便

40、他成一表，并再次分发给各位专家，以便他们比较自己和他人的不同意见，修改自己们比较自己和他人的不同意见，修改自己的意见和判断；的意见和判断； 第四，将所有专家的修改意见放在一个修第四，将所有专家的修改意见放在一个修正表内，分发给各位专家作第二次或多次正表内，分发给各位专家作第二次或多次修改，最后综合各位专家的意见便可获得修改，最后综合各位专家的意见便可获得比较可靠的预测值。比较可靠的预测值。 采用这种方法，应注意以下几点：采用这种方法，应注意以下几点： 专家相互之间不能见面，各自单独进行；专家相互之间不能见面，各自单独进行； 要给专家提供充分的信息和背景材料，以要给专家提供充分的信息和背景材料，

41、以便其能够作出准确的判断；便其能够作出准确的判断； 允许专家主观估计数字，但要让他们说明允许专家主观估计数字，但要让他们说明估计的依据；估计的依据； 提出调查的问题要明确，且确有必要，不提出调查的问题要明确，且确有必要，不应问那些关系不大的问题，以免分散注意应问那些关系不大的问题，以免分散注意力。力。德尔菲法具有以下一些优点：德尔菲法具有以下一些优点： 能发挥各位专家的作用，集思广益，准确能发挥各位专家的作用，集思广益，准确度高；度高； 采取单线联系，有利于避免偏见，尤其可采取单线联系，有利于避免偏见，尤其可避免权威人士的意见对其他人的影响；避免权威人士的意见对其他人的影响； 有利于各位专家根

42、据别人的意见修正自己有利于各位专家根据别人的意见修正自己的意见和判断，不致碍于情面而固执己见。的意见和判断，不致碍于情面而固执己见。第三章第三章 工作分析工作分析和尚分粥与工作分析和尚分粥与工作分析 和尚天天喝粥，天天要分粥，一是粥和尚天天喝粥，天天要分粥，一是粥有稠与稀，二是粥有多与少，用了多种方有稠与稀，二是粥有多与少，用了多种方法也没有能解决人人平等个个一样的分配法也没有能解决人人平等个个一样的分配问题。最后决定沙弥烧好粥后由比丘们轮问题。最后决定沙弥烧好粥后由比丘们轮流分粥，于是依然重复着我多你少的历史流分粥，于是依然重复着我多你少的历史问题。问题。 这天，新主持要改变这种不公平局面，

43、遂这天，新主持要改变这种不公平局面，遂邀请寺里三位高僧出招。第一位法净说：邀请寺里三位高僧出招。第一位法净说：“在于测量，先测量每个僧人所用碗之大在于测量，先测量每个僧人所用碗之大小，再测量每次所用粥的厚薄与多少，最小，再测量每次所用粥的厚薄与多少，最后测量轮流分粥僧人的心理是否如止水。后测量轮流分粥僧人的心理是否如止水。”第二位智平说：第二位智平说：“僧人之心如不如止水，僧人之心如不如止水，测也难矣。应该是教而化也，使之明白公测也难矣。应该是教而化也，使之明白公平意义，批判以权谋私的持饭瓢者，逐渐平意义，批判以权谋私的持饭瓢者，逐渐培养起他们高尚的境界和习惯，才是根本培养起他们高尚的境界和习

44、惯，才是根本办法。办法。”第三位惠叶说：第三位惠叶说：“仍由比丘们轮仍由比丘们轮流分粥，只是改变两点，一是分粥者最后流分粥，只是改变两点，一是分粥者最后取粥，二是和尚们的饭碗每次统一领取使取粥，二是和尚们的饭碗每次统一领取使用。用。” 新主持深悟这三计，法净爱技术，智平爱教化，新主持深悟这三计，法净爱技术，智平爱教化，惠叶爱的控制管理；终极之法当属智平的培养高惠叶爱的控制管理；终极之法当属智平的培养高尚境界和习惯，但是远水不解近渴；至于法净的尚境界和习惯，但是远水不解近渴；至于法净的技术它无法测量人心；看来不可高估僧人之心性，技术它无法测量人心；看来不可高估僧人之心性，采取惠叶的控制管理之法，

45、才是上策。遂取惠叶采取惠叶的控制管理之法，才是上策。遂取惠叶之法，最终解决了问题。之法，最终解决了问题。新主持变成老主持，告诫弟子：新主持变成老主持，告诫弟子：“当人们非当人们非自律而是他律的时候，必须对他们进行制度的控自律而是他律的时候，必须对他们进行制度的控制管理。制管理。” 一、工作与工作分析概述 （一）工作分析概念 也称职务分析，是对组织中各工作的特征、也称职务分析，是对组织中各工作的特征、规范、要求、流程以及对完成此工作员工规范、要求、流程以及对完成此工作员工的素质、知识、技能要求进行描述的过程。的素质、知识、技能要求进行描述的过程。结果将形成工作描述与工作规范书、或职结果将形成工作

46、描述与工作规范书、或职务说明书务说明书第一节工作分析概述第一节工作分析概述( (二二) )解决的重要问题解决的重要问题 (1)(1)工作的完成需要什么样的体力和脑力活工作的完成需要什么样的体力和脑力活动动? ? (2) (2)工作将在什么时候完成工作将在什么时候完成? ? (3) (3)工作将在哪里完成工作将在哪里完成? ? (4) (4)如何完成此项工作如何完成此项工作? ? (5) (5)为什么要完成此项工作为什么要完成此项工作? ? (6) (6)完成工作需要哪些条件完成工作需要哪些条件? ?人力资源专员的工作大致如下：人力资源专员的工作大致如下： 1、协助经理处理日常事务。、协助经理处

47、理日常事务。2、负责监管执行各项人力资源制度，并向、负责监管执行各项人力资源制度，并向经理汇报。经理汇报。3、起草、整理人力资源部门有关文件，报、起草、整理人力资源部门有关文件，报经理审核。经理审核。4、收集各类资讯并及时提供给经理。、收集各类资讯并及时提供给经理。5、月度薪资的核算或复核工作；、月度薪资的核算或复核工作；6、负责招聘渠道的维护；负责发布招聘信、负责招聘渠道的维护；负责发布招聘信息及应聘者资料筛选；息及应聘者资料筛选； 7、负责安排及参与面试；、负责安排及参与面试；8、负责员工各类人事手续办理，包括员工入职、负责员工各类人事手续办理，包括员工入职、转岗、转正、离职手续办理等；转

48、岗、转正、离职手续办理等；9、负责员工档案、台账的管理并及时更新；、负责员工档案、台账的管理并及时更新；10、负责绩效考核的结果汇总，对优化绩效考核、负责绩效考核的结果汇总，对优化绩效考核提供建设性意见；提供建设性意见；11、负责培训计划的制定与组织、执行；、负责培训计划的制定与组织、执行；12、不断丰富各类（入职测试题、转正测试题、不断丰富各类（入职测试题、转正测试题、培训测试题）；培训测试题）；13、不断完善人事工作流程，并报经理审核；、不断完善人事工作流程，并报经理审核；14、经理缺席时临时替代经理工作；、经理缺席时临时替代经理工作；15、承办经理临时交待的事项。、承办经理临时交待的事项

49、。 工作分析时要细化到某职务的工作内容、目的、主体、时间、地点、关系和方法七个方面。 国外学者归纳为6WH， 即做什么（What）、为什么做（Why）、 谁来做（Who）、何时做（When）、 在哪里做（Where）、为谁而做（for whom）和如何做（How）。（三）工作分析的内容（三）工作分析的内容二、二、工作描述工作描述 工作描述具体说明了某一工作工作描述具体说明了某一工作职位的物质特点和环境特点职位的物质特点和环境特点 包括： 工作概况 工作目的 工作职责 工作规范 工作条件与物理环境 社会环境 聘用条件销售代表岗位说明书(工作描述)岗位名称岗位名称 销售代表所属部门所属部门 销售部

50、销售部 直接上级直接上级 销售主管销售主管晋升方向晋升方向 销售主管销售主管 管辖人数管辖人数 薪资标准标准 体质条件体质条件 年龄年龄1830岁，身体健康岁，身体健康能承受高强度工作，能适应经常性出差能承受高强度工作，能适应经常性出差任职条件任职条件 1、学历背景：市场营销或相关专业中专以上学、学历背景：市场营销或相关专业中专以上学历历2、培训及资历：接受过市场营销、管理、财务知识、产、培训及资历：接受过市场营销、管理、财务知识、产品知识等方面的培训品知识等方面的培训3、工作经验：、工作经验：1年以上销售实践工作经验（条件优秀者不年以上销售实践工作经验（条件优秀者不限定工作经验）限定工作经验

51、） 4、基本技能和素质：、基本技能和素质：（1）能够独立进行销售工作）能够独立进行销售工作（2）具有一定的销售理论知识）具有一定的销售理论知识（3）具有一定的谈判技巧）具有一定的谈判技巧（4）具有一定的人际交往能力和沟通能力）具有一定的人际交往能力和沟通能力（5）具有较强的应变能力和学习能力）具有较强的应变能力和学习能力5、个性特征：、个性特征：（1）外向型性格）外向型性格（2）富有激情，团队意识强，善于与人合作）富有激情，团队意识强，善于与人合作（3）敬业，富有）敬业，富有奉献精神（4）乐观进取，勤奋务实，愿意尝试挑战性工）乐观进取，勤奋务实，愿意尝试挑战性工作作 工作内容工作内容 （1）实

52、施销售计划，完成销售任务）实施销售计划，完成销售任务（2）建立、维护客户关系，及时建立健全客户）建立、维护客户关系，及时建立健全客户档案档案（3）独立或配合实施本销售区域的产品宣传、）独立或配合实施本销售区域的产品宣传、货品陈列、公关促销、推广策划工作货品陈列、公关促销、推广策划工作（4）销售）销售签单，及时催收货款，确保资金回笼，及时催收货款，确保资金回笼（5）完成相关销售报表并及时上报）完成相关销售报表并及时上报（6）其它相关工作）其它相关工作权责范围权责范围 1、权力：、权力：（1）销售工作建议权）销售工作建议权（2）有要求相关部门和人员配合工作的权力）有要求相关部门和人员配合工作的权力

53、（3）销售部经理、主管授予的其它权力）销售部经理、主管授予的其它权力 2、责任：、责任：（1）遵守公司各项规章制度、部门规定及）遵守公司各项规章制度、部门规定及销售政策（2）对本职工作质量负责）对本职工作质量负责（3）如因工作失职，给公司造成损失，应）如因工作失职，给公司造成损失，应负相应的经济责任、负相应的经济责任、行政责任 工作关系工作关系 （1）向谁报告工作：销售主管）向谁报告工作：销售主管（特殊情况向销售部经理汇报）（特殊情况向销售部经理汇报）（2）监督：促销人员、所属区域零售商、）监督：促销人员、所属区域零售商、其它销售人员其它销售人员（3）指导：促销人员、所属区域零售商）指导：促销

54、人员、所属区域零售商（3）合作者：销售部工作人员）合作者：销售部工作人员（5）外部关系：与销售相关的社会）外部关系：与销售相关的社会公共关系 工作环境工作环境 （1）各市场区域出差为主）各市场区域出差为主（2）无职业病危害）无职业病危害工作时间工作时间 一般为一般为正常工作时间，根据工作，根据工作情况有调整或加班情况有调整或加班相关说明相关说明 编制人员编制人员 审核人员审核人员 批准人员批准人员 编制日期编制日期 审核日期审核日期 批准日期批准日期1.1.工作概况工作概况 工作名称、工作编号、所属部门、工作时间与地点、工作关系 2.工作目的 用简短而精确的陈述来说明组织为什要设立这一工作。

55、3.工作条件：从事某项工作所需要的机器、工具、设备以及其他辅助用具，所加工的原材料等劳动对象的状况。 4.工作标准：亦即绩效标准，是指所从事工作的过程与成果(物质产品与劳务)的质量、成果数量、完成工作的定额、工作时间消耗。 5.工作环境：工作环境包括工作的自然物质环境，生产部门的噪音、温度湿度、通风、光线照明等，工作的人际环境如组织形式和工作关系，以及更广泛的人文环境。 6.工作要求:工作要求即某职务岗位的工作对从事者的要求，该工作本身要求任职者；具备的知识、技能、教育水平、培训经历、工作经验等和人的个性心理特征。 7.聘用条件第二节第二节 工作分析的步骤工作分析的步骤 一、计划阶段 计划阶段

56、主要解决六个问题： 1.明确工作分析的目的； 2.选择和限定收集资料方法； 3.选择被分析的工作； 4.建立工作分析小组； 5.制定工作分析的规范； 6.作好前期准备。二、设计阶段二、设计阶段 设计阶段是解决如何进行工作分析的问题，设计阶段是解决如何进行工作分析的问题，包括三方面内容的工作。包括三方面内容的工作。 1.选择工作分析的信息来源；选择工作分析的信息来源； 2.选择工作分析人员；选择工作分析人员； 3.选择收集有关信息方法和系统。选择收集有关信息方法和系统。三、信息收集与分析阶段三、信息收集与分析阶段 ( (一一) )信息收集的任务信息收集的任务 1.1.信息收集是指对工作分析信息的

57、收集、分信息收集是指对工作分析信息的收集、分析、整理与综合，是整个工作分析活动的核析、整理与综合，是整个工作分析活动的核心阶段。心阶段。2.2.工作分析中的工作信息工作分析中的工作信息 来源：工作者、主管者、顾客、分析专来源：工作者、主管者、顾客、分析专家、词典、文献汇编。家、词典、文献汇编。 信息分析信息分析 ：调查收集、记录、描述、分调查收集、记录、描述、分析、比较、衡量、综合归纳与分类。析、比较、衡量、综合归纳与分类。 内容内容 ： 七个问题的调查：七个问题的调查：(1)用谁用谁(who)；(2)做做什么什么(what)；(3)何时何时(when)；(4)在哪里在哪里(where)；(5

58、)如何如何(hOW)；(6)为什么为什么(why)；(7)为谁为谁(forwhom) 。 三、信息收集阶段三、信息收集阶段 四个方面的分析：四个方面的分析： (1)工作名称分析；工作名称分析； (2)工作规范分析；工作规范分析； (3)工作环境分析；工作环境分析； (4)工作条件分析。工作条件分析。( (一一) )信息分析的主要内容信息分析的主要内容 1.工作名称分析。是要使工作名称达到标准工作名称分析。是要使工作名称达到标准化，通过工作的名称就能使人了解到工作化，通过工作的名称就能使人了解到工作的性质和内容。一般要求工作的名称应准的性质和内容。一般要求工作的名称应准确，同时做到名称的美化。确

59、，同时做到名称的美化。 2.工作描述分析。工作描述分析。 (1)工作任务分析。明确规定了工作的行为，工作任务分析。明确规定了工作的行为，如工作的核心任务、工作内容、工作的独如工作的核心任务、工作内容、工作的独立性和多样化程度、完成工作所需要的方立性和多样化程度、完成工作所需要的方法和步骤等。法和步骤等。2.2.工作描述分析工作描述分析 (2)工作关系分析。是了解、明确该项工作的工作关系分析。是了解、明确该项工作的协作关系，该工作在组织中制约哪些工作；协作关系，该工作在组织中制约哪些工作；该工作受哪些工作的制约；相关工作的协调、该工作受哪些工作的制约；相关工作的协调、合作关系；在哪些工作范围内可

60、以进行人员合作关系；在哪些工作范围内可以进行人员的升迁调换活动等。的升迁调换活动等。 (3)劳动强度分析。是为了确定某项工作合理劳动强度分析。是为了确定某项工作合理的标准活动量。劳动强度可以用此项工作活的标准活动量。劳动强度可以用此项工作活动中劳动强度指数最高的几项操作来表示，动中劳动强度指数最高的几项操作来表示，劳动的定额、工作折算基准、产品不合格率、劳动的定额、工作折算基准、产品不合格率、工作循环周期。工作循环周期。 3.3.工作环境分析工作环境分析 (1)工作的物理环境分析工作的物理环境分析 是对工作场所的温度、湿是对工作场所的温度、湿 度、噪音、粉尘、度、噪音、粉尘、照明度等以及工作人