物流流程再造提升企业竞争优势

1、摘要进入二十一世纪， 企业为提高经济效益， 不断的加强生产技术和管理方式的创新， 力争将 产品的生产成本压得很低、 产品质量和服务做得更好， 纷纷把目光投向了被称作是“第三利 润源泉”的“物流”， 物流成本是企业成本的重要组成部分， 物流成本的高低与企业效益紧 密相关， 与发达国家相比我国企业的物流成本过高， 物流成本有很大的降低空间， 本论文的 核心内容就是探讨在企业市场环境变化的宏观背景下， 如何通过物流流程再造降低物流成本 并提高客户满意度以提高企业的竞争优势。关键词：市场环境 物流成本 竞争优势物流流程再造：提升企业竞争优势1 现代市场环境对企业物流运作的要求物流是供应链运作的一部分，

2、 以满足客户要求为目的， 对产品、 服务和相关信息在产出 地和销售地之间实现高效率和低成本的正向和反向的流动和储存所进行的计划、 执行和控制 的过程，现代市场环境对企业物流管理的要求主要有以下几点：1.1 节约成本在企业物流运作过程消耗大量资源而基本上不增加商品使用价值， 所以节约物流成本是 提高相对产出的重要手段。 与一些发达国家相比， 我国企业的物流效率非常低， 物流成本的 节约空间还是比较大。 物流作为“第三利润源泉”就是依靠节约成本来实现的， 在物流运作 中应提高企业物流管理能力，采取各种优化整合、降低物流成本的有效措施。1.2 为客户提供良好的服务客户被认为是企业重要的资产， 为客户

3、提供满意的服务成为企业管理的基本要求。 物流 系统是流通系统的一部分， 它联结着生产与消费两个环节， 这就要求企业物流系统始终以客 户为中心，真正的根据消费者需求组织生产、安排物流运作，以满足客户个性化需求。1.3 及时响应及时响应是客户对企业物流运作所提出的时间要求。 及时响应关系到企业能否及时满足 客户的服务需求的能力， 现代企业必须充分利用物流信息技术来提高以最短时间交付客户所 需商品的响应能力。2 物流流程再造的涵义物流流程是企业全部流程重要的组成部分， 它是创造物流运动时间和空间效用的经济活 动过程， 物流流程再造涉及到与物流相关的业务活动流程重新定义及优化，它是业务流程再造理论在企

4、业物流管理方面的重要运用。企业业务流程再造要根据企业业务流程中的“短板”有的放矢地进行，传统的企业是由销售部门、 生产部门、采购部门、技术部门等职能部门组成， 这使企业传统的物流流程存在 以下的几个问题：2.1 企业的职能体制不能适应现代企业竞争的需要。 企业传统物流管理组织结构注重职 能层级机制， 组织关注的中心可能被导向组织内部的上级机构， 职能部门界限的存在会导致 一些无效工序的存在， 许多任务仅仅是为了满足企业内部需要而设立的， 容易导致流程的复 杂化和流程的延长， 忽视了顾客的需要， 而流程苒造则强调流程观念， 打破职能层级体制的 界限，以客户需求为中心设置业务流程。2.2 物流流程

5、分割， 难以适应现代企业的发展需要。 传统物流过程中， 完整的业务流程 往往被各职能部门所分割，物流流程中包含很多交接、传递。 容易引起错误和延迟，对顾客 的需求也反映迟钝。2.3 物流过程缺乏统一的系统的规划， 难以形成企业的合力。 由于物流过程分散在各个 职能部门当中， 缺乏对跨职能的横向流程的统一控制和协调， 容易造成每个职能部门只关心 本部门的效率和效益，而忽视了物流企业的整体效率和效益。企业是一个有机的整体，物流是贯穿着企业采购，生产， 销售的全过程， 为了适应现代 市场环境对企业物流系统的要求，对企业传统的物流流程进行再造是非常必要的。3 物流流程再造对提升企业竞争优势的影响企业的

6、竞争优势的取得有很多途径， 而物流流程的再造对提高企业的竞争优势是显而易 见的。首先，通过物流流程再造实现企业内部物流一体化能够大幅度降低运输成本和库存成 本，推动及时生产方式和销售过程的信息化，使企业形成了相对于竞争对手的成本优势; 另一方面， 通过对物流流程相关的企业组织结构进行再造， 建立以客户为中心的组织结构， 节 约了生产和销售活动等待的时间， 提高了对客户需求的反应速度和服务质量， 从而给企业带 来了服务差异化优势 ; 因此，物流流程再造从构筑成本优势和服务差异化优势两个方面有效 地增强了企业竞争力。4 企业物流流程再造需要具备的条件4.1 信息技术的应用现代信息科学技术日新月异，

7、各种的供应链管理软件软件如企业资源计划ERP，是使信息的及时传递和管理决策智能化的重要工具。 对整个物流流程来说， 信息系统是必不可少的， 它贯穿于整个物流流程。 只有具备完善的信息系统， 才能把物流流程中的各个环节顺利连接 起来，使其提高效率发挥最大功能。我们可以从信息系统获知企业供、产、销的基本情况， 从中发现问题并寻找解决问题的方法，从而保证物流流程顺利运作。4.2 物流数据的支持物流数据能反映出一个流程是否合理， 哪些地方还需要改善。 因此， 进行流程再造的时 候，必须要有足够准确的物流数据的支持。 我们要获知客户服务水平的高低也需要物流数据 的支侍， 让数据来指导我们的工作。 例如以

8、定量的方式对物流流程进行改造时， 必须知道库 存的周转率，定单的履行率，库存水平是否令人满意，过低?还是过高 ?没有数据的支持，企业的流程再造行动就会失去航标，迷失方向。4.3 高效的流程衔接有了信息技术和重要的物流数据的支持， 企业还需要良好的流程衔接来推进物流流程再 造。每一个物流流程衔接环节都要顺畅， 才能使整个物流流程通畅， 可以利用信息集成来实 现高效的流程衔接。 例如在订单作业转采购作业时， 库存作业就要提供准确的数据来指导采 购作业， 采购回来的物料进入到库存作业环节时， 仓库必须有空间来存放采购回来的物料并 使其能顺利进入生产环节。只有流程衔接良好，物流效率自然也会得到提高。4

9、.4 合格的供应商许多企业在对其业务流程进行设计的时候， 容易忽略外部环境， 而外部环境对企业业务 流程的运作有着很大的制约作用， 供应商的物流运作能力就是其中较大的影响因素。 如果企 业的供应商不能及时提供合格的产品， 不管流程的设计多么合理， 其运作还是会受到极大的 影响。供应商延期交货会导致生产计划被打乱， 库存管理存在风险。 甚至整个订单因此延误， 最终导致成本上升。 所以， 供应商对整个物流流程有着不容忽视的影响， 只有合格的供应商 才能有助于物流流程的高效运作。4.5 高层管理者的支持新的运作流程要取代旧的运作流程， 本身就具有一定的风险。 物流流程再造对于企业来 说是关系企业生存

10、发展的重要举措， 物流流程的改造结果与企业效益息息相关， 流程再造必 然会产生企业工作岗位的增减变化以及各个岗位的工作内容变化，会涉及到企业中供、产、 销等许多部门及相关人员的利益， 这就需要企业的全体职工尤其是高层管理者要树立正确的 现代物流管理理念，高层管理者的支持和从中协调将会为流程的再造创造有利条件。5 企业物流流程再造的实施策略5.1 对物流流程进行集成化、规范化的系统改造这是实施物流流程再造的出发点， 实施物流业务再造必须满足规范化和集成化的管理要 求，而这种规范化和集成化的要求还应该贯彻在整个物流项目的实施过程中。 一旦业务流程 被确定再造以后、 就应严格控制流程的操作。 这不仅

11、意味着流程再造实施过程中的软件本身 要规范，更意味着企业的管理体制和组织结构要规范。5.2 提供整体性的业务流程再造方案这是实施物流业务再造的基本思路。 通过对传统物流业务流程的分析， 找到物流运作的 瓶颈和潜在优势，然后对整个物流资源进行优化和整合， 使采购、 运输、 库存等物流流程达 到一体化的最佳配置，系统化地、全程地分析不同部分、 不同环节的协调与配合， 不断减少 中间环节，提高应变能力，从全局的高度改造企业整体的物流流程。5.3 内外结合，全面整合这是物流业务再造的有效途径。 物流业务的再造必须全面进行， 内外结合， 防止片面化。 从企业内部的物流再造来看， 主要进行物流功能再造、

12、物流组织再造和物流管理再造。 通过 再造，要剔除冗余的功能， 实行扁平化的组织机构， 并积极利用先进的管理技术和管理思想， 统筹规划， 提高物流的运作效率。 从企业的外部再造来看， 要局部业务再造和整体业务再造 相结合， 不仅要整合运输、 仓储等单个物流功能， 而且要用系统整体观念设计和管理物流运 作的全过程。现代物流是企业降低生产成本、提高核心竞争能力、增加经济效益的 “第三利润源泉 ”。 企业要想在市场竞争中立于不败之地， 就要把主要精力放在核心竞争力的培育和开发上， 对 企业生产全过程的物流系统做出科学规划， 对企业资源进行优化配置， 确保企业物流的系统 性和合理性，使企业保持敏捷的反应

13、能力。目前， 在我国，无论是政府还是企业都已经意识 到企业加强物流管理对提高企业经济效益的重要性。 各地政府， 相关部门、 行业都先后开展 城市物流规划、企业物流管理试点等工作，物流被认为是新的经济增长点。一、企业强化物流管理的重要意义现代物流是指以现代信息技术为基础， 集合整个采购、 运输、包装、装卸、 搬运、仓储、 流通加工、 配送、物流信息处理等各种功能而形成的综合性物流活动模式。通过一体化管理，来统筹安排采购、运输、仓储、配送等服务，通过组织设置的一体化，来实现供应链的统一 控制。所以，企业加强物流管理，进行物流系统的规划和再造，对加强企业竞争力，提高经 济效益有重要意义。1、企业加强

14、物流管理，实施物流系统再造，能够减少库存积压，降低总成本，提高利 润。企业通过对内部物流系统进行改造， 使物流管理水平提高， 由此降低企业的物流成本和 存货成本，提高库存的周转速度和资金的回笼率，使企业从物流这一巨大的利润获取收益， 增强企业的竞争力。海尔集团从 1999 年开始创新了一套现代物流管理模式，兴建了现代化 的立体自动化仓库， 构筑了将物流、 商流、资金流和信息流为一体的供应链管理体系。 使呆 滞物资降低 73.8，仓库面积减少 50，库存资金减少 67。2、企业加强现代物流管理，无需占用流动资金，便可实现无本获利，能有效地提高竞 争力。 在现代物流管理模式下， 企业可以根据消费者

15、特定的需求进行商品生产。 通过对产品 交付期、质量及价格的预测， 利用国际互联网在全球范围内获取所需的原材料和零部件资源。 由于是采用需求管理和柔性生产技术， 以批量产品的价格完成生产过程， 所以无需占用流动 资金，便可实现无本获利。3、企业加强现代物流管理，能有效地降低经营风险。现代物流管理使用信息技术实现 了数据的快速、准确传递，提高了仓库管理、装卸运输、采购、订货、配送发运、订单处理 的自动化水平，使分装、包装、保管、运输、流通加工实现一体化，生产厂家可以方便地使 用信息技术与物流企业进行交流和协作，企业间的协调和合作有可能在短时间内迅速完成。 这样一来，可以在很短的时间内满足客户的个性

16、化需求，实现准时制生产。二、目前我国工业企业物流运作现状1、从宏观方面来看，我国现代物流业发展尚处于起步阶段。长期以来受“重商流 ”、“轻物流 ”理论和思想的影响，对物流在经济发展和企业中的作用和地位缺乏足够认识和重视； 物流标准化和规范化建设、学科建设严重滞后；物流的法律、 法规建设相对落后； 由于长期 受计划经济体制的影响， 对于支撑物流发展的基础设施建设、 信息网络建设等缺乏统筹规划， 各部门、各地区各自为政，闭门造车，缺乏协作，尚没有形成统一、开放的物流市场；物流业的协调机制处于分散状态， 近年来， 虽然在我国流通领域 内成立了一些物流协会或类似的行业组织， 但效果不佳。 由于行业管理

17、既分散又薄弱， 因此， 在很大程度上影响了中国物流业的快速、健康发展。2、从微观环境来说，企业物流管理与运作不容乐观。目前我国大多数企业的物流活动 主要由企业自身承担，造成物流资源分散，资金短缺、产品积压、库存资金占用多、设备利 用率低、生产管理水平低下等。首先，企业内部物流各自为政，供、产、销相互脱节，物流 系统协调性差。大多数企业将物流活动置于附属地位，将仓储、运输、装卸搬运、采购、包 装、配送等物流活动分散在不同部门， 没有纳入一个部门对物流活动进行系统规划和统一运 作与管理， 使物流的专业化、网络化和社会化程度不高； 有些物流业内拥有的物流设施、设 备为数不少， 但利用率却普遍偏低，

18、很少能提供全国性或全球性的物流服务； 由于物流活动 跨职能、跨部门设置，且各部门各自为战，缺乏对物流成本的核算和物流财务分析，致使整 个系统的运作效率非常低下。 其次， 企业内部信息系统不完善， 企业之间的信息传递工具落 后，物流难以畅通无阻。 在物流管理上， 很多企业还停留在纸笔时代， 有些企业虽然配备了 电脑，但还没有形成系统，更没有形成网络。由于信息收集、处理、跟踪的低效性以及企业 缺乏对各方物流信息全面、准确、动态的把握，使企业无法实现内、外部物流一体化，无法 追求物流系统的最优化和合理化， 参与供应链管理。 很难满足消费者快速变化、 日趋个性化 和多样化的需求。再次， 粗放型经营突出

19、，缺乏对核心竞争力的培育。 多数企业都有自己的 运输、仓储等部门，或有自己专门的运输公司、仓储公司等，进行物流自营。这些企业内部 物流部门不去市场找生意， 资源闲置和浪费现象严重。 同时一些在国内具有一定竞争力的企 业，不顾企业物流管理能力是否具备， 不惜斥巨资在国内建立自己的物流子公司， 不把物流 交由具有比较优势的第三方经营， 仅依靠企业自身力量和粗放型物流经营参与国内、 国际竞 争。三、我国工业企业物流运作再造1、政府要为企业物流运作创造良好的宏观环境。第一，政策环境。政府要加强和完善 物流法律、法规建设，要采取积极的财政政策、税收政策、金融政策等，促进生产性和流通 性企业更多地使用社会

20、化物流， 来提高经济效益和社会效益。 第二，技术环境。政府要鼓励 和加强物流基础设施建设、信息基础设施建设，要扶持、引导物流企业、引进先进装备、改 善物流设施，进而提高物流绩效和物流服务水平。 第三， 市场环境。政府要为物流企业在跨 地区经营的工商登记、办理证照、统一纳税、 交通管制、 进出口货物查检通关等方面创造良 好的经营环境； 要积极鼓励和扶持有一定基础的大型货运企业或储运企业完善服务功能， 实 现向物流服务企业的转变，推动第三方物流服务市场的形成。2、企业内部要消除部门间利益冲突，确立适合企业自身条件的物流发展模式，构筑一 体化物流。第一，企业间要建立起战略联盟，优化物流服务，创造新的

21、物流价值。大型制造 企业、商业企业要迅速从 “大而全 ”的经营误区中解脱出来， 与合适的供应商、 储运商等结成 战略联盟， 并通过供应链参与国内、 国际竞争，提高本企业产品在国内、国际市场的竞争能 力和市场份额； 对于那些物流活动具有相当规模的大型企业， 要成立物流服务部或物流子公 司，根据企业的具体情况发展完善企业自我服务的物流系统， 要从成本核算和作业环节的最 小单元开始，以降低成本和系统优化为原则，对企业从采购到销售的全过程进行重新设计， 从而确定物流活动内容和管理范畴， 优化物流服务，创造新的物流价值。第二，企业要积极 开展并购， 对物流能力进行内部整合， 确立适合企业自身特点的物流模

22、式。 中小企业的自办 物流规模小，物流能力不能充分发挥，只有通过并购，来整合各企业的物流能力， 将各企业 的物流特色能力集合在一起， 增强企业竞争力， 构筑起全球一体化的物流网络。 所以中小型 企业， 应该将精力集中在自己的主业中， 将物流服务功能从企业生产活动中剥离出去， 外包 给第三方物流去经营。 将自己的主要精力用在自己的核心义务上以提高自身的核心能力， 从 而以整合的核心竞争力在竞争中取胜。3、从战略的高度审视和发展物流，把物流纳入企业的总体发展战略。首先，树立先进 的物流理念， 促进企业物流理性发展。 企业要充分认识物流是制造商的产品工艺流程通过物 料采购和实物分配这两个功能性活动分

23、别向其供应商和客户两个方向的纵向延伸所构造的 一体化供应链。 企业在构筑内部物流体系时， 要以产品的生产制造和市场营销为主线， 以相 关物流信息流来协调供应商和客户的关系，对物流系统的各要素，如运输、保管、搬运、包 装、流通加工等进行科学的分析，权衡利弊， 使它们有机地联系在一起，处于一种合理的水 平上。 其次，企业要从战略高度审视物流发展问题，构筑企业的核心发展能力。企业要根据 经营发展的需要，科学系统地分析和评价企业经营环境与资源，确立正确的物流发展战略。 企业要根据不同的物流管理阶段的不同目标和自身管理经验的积累，设计合理的组织结构， 逐步地将物流功能独立出来， 建立面向代理商或零售商的

24、物流配送部门， 集中负责需求预测、 产品配送控制、 用户服务调查监督等职能，以实现物流一体化管理。这样， 企业就可以将精 力放在核心产品的生产上，来提高自身的核心生产力。再次，积极引进JIT、MRP 等管理技术，按供应链理论对企业内的生产管理进行整合。准时生产方式（JustInTime ，JIT ），是日本丰田汽车公司在 20世纪 60年代实行的一种生产方式， JIT 不仅是一种生产方式，也是一 种通用管理模式在物流、电子商务等领域应用。准时生产方式基本思想可概括为 “在需要的 时候，按需要的量生产所需的产品 ”，也就是通过生产的计划和控制及库存的管理，追求一 种无库存，或库存达到最小的生产系

25、统。 MRP 是一种将库存管理和生产进度计划结合为一 体的计算机辅助生产计划管理系统。 它以减少库存量为目标， 统筹地为制造业管理者提供满 足生产计划需要的物资供应手段。 最后， 按物流管理思想对销售系统进行优化配置， 提高企 业的配送能力， 市场反应速度和售后服务水平。 物流是市场营销的一个非常重要的因素。 用 户能否接受企业的产品，关键在于用户能否保质保量、及时地得到企业的合格产品和服务。 所以， 企业要按物流管理思想对销售系统进行优化配置，提高企业的配送能力， 市场反应速度和售后服务水平。 对于顾客来说， 由于送货准时、 保质保量， 大大提高了顾客的满意程度， 从而赢得了市场；对于企业来说，由于大大降低了运行成本， 提高了经济效益，还可以达到 巩固和扩大市场的目的。4、建立企业物流的