自考工作岗位分析

1、第一章 工作岗位分析（是人力资源的管理的基础工作）的起源与发展一、工作分析在人力资源管理中的重要性（即作用）：1增强人力资源规划的准确性和有效性；2确保组织中的所有任务得到明确的安排；3有助于主管和员工明确员工的职责和相关工作任务；4有助于工作再设计和员工职业生涯发展；5为员工的绩效考核提供了客观的工作标准；6为有效、低成本的培训指导方向；7为工作岗位招聘提供了有效的工作信息；8明确管理者和下属的汇报关系；9明确工作岗位在组织中的相对价值，保持内部公平性。薪酬公平分包括1、外部公平性；2、内部公平性；3、投入公平性二、工作分析在人力资源管理中的应用1、员工招聘、选拔方面。2、岗位定编方面（岗位

2、定编：合理确定某种类型的 岗位人员配备数量，定编的依据是客观的组织任务量和现职员工的平均绩效）3、培训方面。4、绩效考核方面。5、任职资格方面。6、职业生涯发展方面。7、 薪酬管理方面。三、工作岗位分析的内容1、工作职责与工作活动 2、工作上下关系 3、工具、机器、仪器和工作辅助 设备4、工作如何完成5、对工作岗位任职者的要求6、工作关系7、与工作 相关的事物。工作分析发展： A 起源19C末-20C初 泰勒-科学管理之父 工作分析、工作评价方法首先应用于-工商企业。20C 30年代，工作分析与评 价方法在欧美企业广泛使用、推行四、工作分析 是指以工作岗位为研究对象，收集有关工作岗位的职责、任

3、务、 活动、标准、对履行工作的任职者的资格要求、工作流程、工作完成的环境信 息，进行整理、分析，服务于某一特定目的的过程。五、工作分析的层次1要素：指工作活动中除单个动作外的最小划分单位。2任务：指为达到某一特定目标而进行的一系列相关的活动或要素。3职责：指特定的工作岗位所负责承担的某类工作任务的集合。5职务和职位：职务指在某一组织中具有同等垂直位置的一组工作岗位的集合，这一组工作岗位所承担的工作任务和职责虽然不同，但具有可比的重要性。职务强调一个工作岗位所承担的任务，而职位更强调岗位在工作组织中的上下 位置和关系。6职业：指某类具有相似特征的，人们赖以为生的工作类型，指在不同的组织 中存在的

4、类似的工作类型。7职系：指工作性质大体类似，但工作责任、难易程度不同的一系列职位。8职级：指职系中职责要求、工作任务有所区别的一系列职位所组成的级别或指其中的某一个级别。9职组：若干工作性质相似的职系组成的集合。六、工作分析的流程1、准备阶段。包括：A明确工作分析的目的B选择和培训工作分析人员 C选 择工作分析的方法和工具 D与组织中的相关成员沟通工作分析的目的和意义以 及所需要的相关配合工作。2、 执行阶段。包括：A选择信息的来源 (1任职者2任职者群体3任职者 同级相关岗位任职者4任职者上级）B收集工作的有关信息C制定工作分析 文件D与相关人员确认信息的准确性。3、分析、整理阶段。最常见的

5、工作分析结果为工作说明书（岗位说明书）和岗 位规范4、工作分析结果的运用和修订阶段。将工作分析结果形成标准文件，形成正式 的工作说明书和岗位规范。（半年至1年内可对工作分析结果检查、回顾）补：工作分析可能遇到的阻力：1.组织成员不配合，调查工作不能及时按要求 进行，影响工作进度甚至造成整个计划的流产2.在工作信息收集阶段，因调查对象素质问题影响工作分析质量，信息收集不全面，导致工作分析结果不准确 和可接受度较差；3.由于员工对工作分析目的不了解，主观故意提供不准确的 信息，使所获信息被人为的扭曲。七、工作岗位分析的时机1、组织环境的变化需要对组织结构进行调整 2、组织内部高层管理人员的变化 可

6、能需要对组织中工作进行重新界定 3、组织业务发生变化后，组织工作流程变 化可能引起对工作分析的需求4、组织中大规模的招聘需要对工作进行分析后确 定所需要招聘人员的基本要求5、制定绩效考核标准时需要对工作岗位的职责进 行界定，明确工作产出的标准6、制订员工培训计划时需要了解工作对员工的要 求7、在衡量工作岗位的相对价值时需要从工作分析中获取有关工作的全面信息八、工作分析涉及组织中的人员1. 组织高层管理者2.中层管理人员3.工作分析人员4员工5工会6工作 岗位分析顾问1、组织高层管理者角色：建立工作分析的需要，根据组织发展状况，提出工 作分析必要性，并在组织内 发起工作分析的工作 发布政策陈述、

7、指示和进行 其他沟通，向组织内传递有关信息， 倡导 工作分析过程为执行工作分析的多 方面工作 授权 ，在组织内安排相应的工作人员以 协调工作分析过程 为实施计 划建立时间 框架，为工作分析过程确定明确的时间要求 密切关注工作分析的 全过程，并解决在分析过程中可能出现的各种 冲突 为工作分析过程提供持续 的支持 ，包括有形和无形的 作为工作分析结果 验收者 ，任命他人或亲自审核 和认可工作程序，使分析的结果与实际工作需要相结合。2、中层管理人员的角色： 在需要的情况下，协助人力资源管理专家实施工 作分析计划 在必要的情况下 参加工作分析，为工作分析提供相关信息 与 涉及工作分析的员工 沟通 ，增

8、强员工对工作分析过程的认可度 审核和认可 工 作分析过程中有关工作岗位的职责、任务、工作内容、活动以及工作流程的初 期结果。3、工作分析人员的角色： 根据工作分析的目的和预期结果 开发信息收集方法 ， 以最有效方法获得所需信息 在调查阶段中 收集数据、信息，分析 所获结果 遇到问题时，能从人力资源专业人士的角度提供解决问题方案 准备或参加工 作说明书等工作分析结果文件的编制 在团队中，工作分析人员应该能做到相 互沟通、交流，以监督或协调工作委员会的工作 在需要时应能参与工会 谈判， 向工会解释员工对工作分析过程和结果中产生的有关问题。4、组织中员工的角色：参加数据收集 参与工作说明书草案的制定

9、 工作 委员会中，需要有员工参与，以获得全员对工作分析公平性认同，同时需要普 通员工参加审核委员会对工作分析结果进行验收。5、工会的角色：在工作分析过程中，需要获得工会的积极支持，保证资料收 集顺利进行需要工会代表参与工作分析过程，以保证工作分析过程的客观 性。在可能情况下，需工会代表或工会授权代表参与工作说明书的编制 工作 分析的最终结果也需工会成员参与审核和认可，表明工会对最终结果的态度，以增强员工对工作分析结果的认同度 若在工作分析过程中，工会代表认为工作分析的过程或结果有损害员工利益的可能，工会可能会代表员工与管理层谈判。6、工作分析顾问的角色：为管理层提出工作分析的建议，制定工作分析

10、的计 划，审核和检查工作流程 与分析人员一起工作或在 a 数据收集和分析 b 编 制工作说明书 c 符合法律需要 d 建立系统的工作程序等方面进行建议 参 与工资、薪酬管理的其他开发阶段工作监控工作分析的全过程，使之能按预定计划进行。第 二 章工 作 分 析 的 方法一、 工作分析方法的分类1、传统的工作分析方法：主要是通过对任职者的观察、访谈等形式收集工作中 的相关信息，以文字的形式准备工作岗位说明文件。 （传统的工作分析方法是主 观性的分析过程，信度、效度难以衡量，其结果是非量化、描述性的。 ）工作分 析结果的质量依赖于 A 工作分析人员客观分析的过程 B 对工作进行分析的能 力 C 任职

11、者和信息来源所提供工作信息的准确程度2、 标准化工具和方法：最著名量化分析方法：麦克米克职位分析问卷（ PAQ） 及职位分析清单方法等任务清单方法：最著名的是综合职位分析方法（CODA）雷蒙德.克里斯托为美国空军开发的的任务清单库。结构化的方法。如范纳开发的功能性工作分析方法。、收集工作分析所需信息的方法1、观察法：指由工作分析者通过对任职者现场工作直接或间接的观察和记录， 了解任职者工作内容，收集有关工作信息的方法。A在主要是由身体操作的活动所组成的工作岗位中，观察法比较有效。B适合外显操作、行为性工作的分析，而不适合单独用于抽象的智力活动、心理素质 的分析。C对复杂工作难以全面观察。2、访

12、谈法：工作分析人员通过访谈的方式获取需要收集的信息因访谈对象不同将访谈分为三大类： A对任职者单独访谈；B对承担同类工作 的任职者进行群体访谈（也称专家座谈法）；C与熟悉该工作的任职者的上级进 行访谈。使用访谈法的注意事项 ：1选择适当的时间地点；2选择适当的访谈对象；3 向被访谈者介绍访谈的目的，建立信任；4多采用开放式问题，鼓励被访谈者发表更多的观点；5每次只提一个问题；6所提问的问题按逻辑顺序排序，每 个问题最好有一个主题；7进行记录；8针对工作分析目的，使用结构化分析方 法；9客观的收集信息。3、问卷法：是通过让任职者和相关人员填写问卷收集工作分析所需信息的方法。分类A采用开放性问卷:

13、请填写问卷者全面的描述其工作。简单，但收集到的 工作信息无规律性，整理困难； B在对工作已彻底了解的基础上，编制出完善 的结构化问卷，只需要填写问卷者在所提供的工作任务中进行选择。前期编制 问卷难度相当大，但一旦编制完成，所收集的工作信息就易于整理、归纳。4、现场工作日志法：要求任职者在一段时间内实时记录自己每天发生的工作， 按时间顺序记录下自己实际工作的内容，形成某一工作岗位一段时间内发生的 工作活动的全景描述，使工作分析者能根据工作日志的内容对工作进行分析。现场工作日志法不足：A此方法需任职者全面配合，即时记录工作活动及消耗的时间，这对任职者在进行日志记录的这段时间要求较高；B此方法提供的

14、信息可能失真，包括遗忘、不能及时记录及刻意隐瞒等；C在一般的日志信息中也只 能了解到各项活动及在每项活动上消耗的时间，不能完全了解各项工作活动的 目的和重要性； D 和观察法一样，只能记录任职者在一段时间内工作活动的情 况，不能了解长期的、周期性的变化的工作活动。三、量化的工作分析方法：1、职位分析问卷（ PAQ）： 是应用最广泛的量化工作分析方法。通过对任职者 在信息投入、脑力过程、工作产出、与他人的关系、工作环境中的相互行为、 所需能力的衡量，在计算机系统中形成一个组织中不同岗位的相对价值体系， 表明各岗位在组织中的相对贡献程度，从而对岗位进行量化评估。2、美国劳工部工作分析程序（ DOL

15、）3、职能性工作分析 （FJA） 是在美国劳工部工作分析基础上产生。职能性工作分 析标度表三种标度：资料职能标度表、人员职能标度、事物职能标度。4、管理职位描述问卷调查法（MPDQ是专为管理职位设计的一种结构化的工 作分析方法，利用清单对管理职位进行描述、分类、评价。 （用来决定那些被提 名进入管理职位的人员是否需要培训，也被用来评价和确定管理工作的报酬率， 并用于对工作进行分类。）四、任务清单法： 定义：需要开发一组与工作有关的任务清单列表，然后由工作任职者及其上级 以此为据对工作中的各项任务进行评价，最后这些评价信息用计算机进行统计 处理，形成量化的工作分析结果。（1）综合职位数据分析方法

16、CODAP核心在于拟订某一类工作有关所有任务清单，应用最多，适用于大型组织，成本较高。广泛应用与美国军队和美国联邦政府和地方政府。（ 2）工作信息矩阵系统 JIMS 核心仍是任务清单，为特殊的职位类群设计的。六、工作分析原则：1. 目标明确原则 2. 劳动分工与劳动协作原则 3. 工作流程合理原则 4. 责权利 相统一原则 5. 成本适当工作分析的内容是什么？ 1. 工作职责与任务分析 2. 工作流程与工作过程分析 3. 工作投入分析 4. 工作产出分析 5. 工作权限分析 6. 工作关系分析 7. 工作环境 条件分析 8. 工作分析与工作设计。工作职责与任务分析，主要从以下几个方面进行： 1

17、、工作职责与工作任务的 完整性； 2、工作职责与任务的 合理性 ；3、工作职责 与任务的 系统性。三、工作流程与工作过程分析。工作任务从组织外部开始，在组织间各部门进 行传递，最终得到产出的过程就是 工作流程 ；工作过程 是指组织中的成员为了 完成某一特定的任务，需要做的一系列相关的工作。工作分析流程包括工作投 入分析、工作产出分析和工作过程分析。四、工作投入分析，是指为了完成某一单位的产品所需要的投入。组织和人都 有投入，组织的投入是原材料、设备、场地、资金等其他方面；人的投入是指 为了完成组织的目标，需要在岗位上配备何种类型的人员来承担相应的工作。 工作投入分析的结果是形成工作的岗位规范文

18、件， 即为了完成岗位的工作任务， 需要何种资格水平的员工。五、工作产出分析，产出就是工作单位的产品，可能有形的物质，也可能是无 形的服务等。六、工作权限分析，根据权责统一的原则，核查任职者是否具备完成工作任务所需的权限 七、工作关系分析，在各岗位之间必须明确与其他岗位的协作关系。八、工作环境条件分析，包括工作环境分析和危险性分析，它是指完成工作任 务时的特定环境及危险性。九、工作分析与工作设计岗位任职资格 ：是指成功地担任岗位工作任务的工作人员应具备的素质。七、工作分析最主要成果 形成岗位说明书和岗位规范岗位说明书 也叫工作说明书或职位说明书，是描述工作者做什么、如何做以及 在何种条件下做的正

19、式书面文件岗位规范： 岗位对任职者的要求，提供成功完成某项工作的人应具备的条件方 法的信息。八、职位说明书编写1. 工作标识 2. 工作概要 3. 工作职责和任务 4.工作联系 5.工作的绩效标准 6.工 作环境条件 7. 岗位规范岗位规范包括： 1. 知识背景 2. 与工作相关的工作技能、能力体系 3. 所需上岗 资格与培训 4. 所需工作经验 5. 所需使用的工具、设备、仪器和辅助设备 6. 对任职者特殊的要求九、工作说明书在人力资源中的作用？ 工作说明书在人力资源管理中有着重要的作用，它是人力资源管理活动的基本 依据。1. 在招聘工作中。向应聘者传达工作内容、工作环境、工作要求等信息；为

20、招 聘工作的选拔测试过程提供了客观依据。2. 在绩效评估 过程中，工作说明书有关职责、任务的内容是评估工作业绩的基 本项目，确定了绩效评估的针对性和有效性。3. 在培训中，逐项检查员工的知识技能、能力等欠缺，安排适当培训，提高员 工工作效率。4. 在薪酬管理中，确定各个工作岗位的相对价值，进而制定组织不同岗位的薪酬比率。十、岗位规范在人力资源管理中的作用？1.提供成功的完成某项工作的人应具备的条件，如教育、培训、经验等；2.与工作说明书放在一起，用于招募、选拔和培训等人力资源管理活动；3.岗位规范是对工作说明书的补充，说明为完成工作说明书中所列明的工作任务，任职 者应该具备何种知识、技能、能力

21、等。第三章 工作岗位分析与招聘一、人力资源规划定义： 是组织人力资源管理计划的起点，它是为尽力保证组 织以较低的成本在未来的发展中能有足够数量、质量的人力承担组织中的工作。二、人力资源规划的意义1）反映组织和环境的变化2 ）使组织和员工个体都得 到益处三、人力资源供给预测： 是指对组织现有的工作和人员配置情况进行了解，掌 握组织中现有工作岗位的数量、类型、目前绩效情况、员工所具备的工作技能 和可提升潜力、工作岗位对人员的要求以及目前工作人员与岗位的适应情况， 掌握组织在未来某一段时间可能的人力资源供应情况。为了全面了解组织内的人力资源状况，组织通过人员核查，对组织现在人力资 源数量、质量、结构

22、和在各职位上的分布状态进行了解，从而掌握组织可供调 配的人力资源拥有量及其利用潜力， 建立人力资源信息系统 HRISHRIS包括1、人员背景材料2、工作历史资料3、员工技能储备 （已具备的 技能，为提升需要培训的技能） 4、工作专长 5、职业目标追求6、培训与发展的需要7、优劣势评价8、发展潜力评价9、个人历史评价资料。四、人力资源需求预测： 指根据组织在某一时间的发展计划和规模、目前员工 的工作能力水平和岗位要求确定所需员工的类型和数量，预测在目前的绩效基 准上完成未来组织目标所需要的人员的情况，同时综合考虑各种影响流动率的 因素，对未来需要的人员的数量、质量进行计划。五、影响组织人力资源需

23、求的因素（一）组织内部因素：组织对人员数量和素质的要求、现有人力资源结构状况 与组织发展阶段的适应性等 （二）组织外部因素：宏观的政治、经济环境，市 场竞争状况及技术发展水平。六、人力资源需求预测的方法可分为定性预测法和定量预测法，具体的方法有：1、现状预测法：在短期预测中，根据组织现有的任务、现有人员的结构技能水 平是否满足组织目前需要，以预测的组织流动率估计人力资源需求。2、经验预测法：根据组织内部管理人员或外部专家对外部环境变化、组织应对 变化的经验估计，预测组织在 中、短期内人力资源需求，也称专家预测法。3、自下而上法：根据组织内各部门或细分单位在未来时期内对人员需求的资料 进行归纳、

24、汇总，形成组织未来对人员需求的总体规划。4、统计方法：根据组织历史上的人员资料，采用影响组织人力资源变化的因素作为变量，预测组织在未来某一时间结点完成预计任务所需要的人员数量。补 企业产生人员需求原因A业务发展，现有人手不够B组织现有人员流失C 关键人才短缺 七、工作分析在招聘过程中的作用 通过工作分析1.明确组织招聘岗位所需承担的岗位职责和工作任务，为招聘者和应聘者提供有关工作的详细信息；2.明确应聘者需要具备的素质水平，为招 聘者提供可行的应聘者资格背景信息，有助于应聘资料筛选；3.为招聘面试者提供选拔过程中需要测试应聘者的工作技能资料，能组织有效的面试，选择合 格的应聘人员。八、职业任职

25、资格：是岗位任职者成功的完成某一职位工作要求时应具备的资 格水平，即任职者成功的完成工作职责要求所应具备的条件。十、岗位规范与职业任职资格联系：岗位规范是对岗位任职者所需总体资格的 确定，岗位任职资格则是对任职者需要掌握的与工作密切相关的知识、技能、 能力范围和水平进行全面界定。职业任职资格是岗位规范的进一步细化与延伸， 与组织中具体工作的内容、环境、流程相结合，将岗位规范中有关资格更具体 化、形象化、可操作化，形成一系列可在人力资源管理中直接操作的体系。确定岗位任职资格方法：A工作分析法（最实用和有效的） B榜样分析法 C结 构分析法D培训目标概括法十一、任职资格的确定过程：1.对工作岗位的

26、职责、任务进行分析，并逐一列 出；2.针对工作岗位的每项职责、任务，得出完成工作所需知识与技能、能力、 经验等；3.将每一项职责、任务中所应具备的各种条件按每类归纳、合并、综 合后，形成岗位任职资格的全貌。岗位任职资格是通过工作分析确定的人力资源管理系统的基石十三、选拔：是从一组岗位应聘者中挑选、录用最适合某一特定工作岗位的人 加入组织的过程。选拔的方法：1.面试（面试分结构化面试和非结构化面试）；2.证明材料与履 历核实；3.业务知识测试；4.认知能力测试；5.身体能力测试；6.工作样本测试也称情境模拟测试 工作样本测试：指针对具体的工作，抽取现实工作中的实际情景，让应聘者做 出反应，以测试

27、应聘者面对实际工作的表现，从而判断应聘者是否具备相应的 工作能力。最典型的工作样本测试：公文筐处理、无领导小组讨论、管理游戏。十四、工作样本测试特点（优点）1.真实性，由于测量的是实际工作任务，应 聘者很难提供虚假答案。2.直接与工作相关，为所有的应聘者提供 公平的机会;3. 比虚拟、抽象的测试更具区分性。十五、公文筐处理：在测试中，从实际工作中抽取的大量报告、备忘录、信函 及其他需要处理的材料，应聘者被要求在一定的时间内对所有的材料进行适当 的处理。十六、无领导小组讨论： 一群应聘者被提供一个讨论议题，要求他们在一定的 时间内达成一个协议，在应聘者的讨论过程中，评价者记录各位应聘者的表现，

28、以衡量每一位侯选人的人际技能、群体接受度、领导能力和个人影响力。十七、管理游戏：应聘者将面临工作中的实际问题或模拟问题，需要应聘者提出问题的解决方案，评价者通过对应聘者的反应做出判断。十八、设计与选择选拔测试需要注意的因素（完善的选拔测试的特点）1.标准化，指实施测试的过程和条件的一致性；2.信度：测试的可靠程度。表现为测试结果的一贯性、再现性、稳定性；信度系数求法：A再测法B等价法（复本法）C折半法；3.效度：一个测试所要测试的某种行为特征的真实度或正确性。 效度分：1.内容效度；2.效标关联效度，也叫统计效度，分同时效度和预测效 度；3.结构效度。十九、一个标准化测试必须满足的条件：1.

29、有一套有效的问卷项目；2.有一个常模（根据被测试群体的标准化样本的测 试，可获得一个具有代表性的结果，就叫常模）；3.必须有一定的信度和效度。 这是决定一个测试是否有效的最重要条件；4.实施方法标准化；5.计分标准明确；二十、工作分析如何应用于工作样本测试？工作样本的选取需要通过对招聘岗位的工作进行分析，选取岗位中最关键或最重要的工作任务，针对每一项工作 任务设计典型的工作样本，对应聘者进行测试，记录下每个应聘者在工作样本 测试中的结果，在选拔决策时综合考虑，形成最终的选拔决定。第四章 工作岗位分析与培训一. 培训定义：是一个通过各种方式，使其成员的工作知识、工作技能、能力和 其他与工作相关的

30、能力方面得到提高，从而改变其工作行为，最终提高工作产 出绩效的过程。二. 培训与教育的区别1、教育侧重于知识的传授，而培训注重通过知识的传授 而提高工作技能、能力，产生所需结果。2、教育衡量的是知识的获得，培训衡 量的是技能和工作绩效的提高 3、教育有一个终点，而培训永无止境的。4、教 育是是社会发起的，而培训是由组织根据需要发起的。三. 培训的必要性（组织内培训的需求的必要性）：1、由于知识、技能更新加 速，为了保持与国际同步发展，提高竞争力，企业必须拥有高技能的员工队伍及新领域的专家。因此，对员工进行素质培养，提供知识、技能的培训是组织 尤为迫切的任务。2、从员工个人的角度来看，为了保持自

31、己职业生涯的竞争力， 维持自己在组织中的地位、价值及未来更好的发展，员工也必须不断提升自己 的知识与技能，不断充实自己。四、阿什里德模式提出组织中的培训与发展活动可按其等级水平分为三个阶段:未来管理1、离散阶段； 2、整合阶段； 3、聚焦阶段。离散阶段特点： 1、培训与组织目标无关重要； 2、培训被看做是一种浮华或是 浪费时间； 3、培训的运作是非系统性的。 4、培训的定向是功利性定的； 5 、 培训是培训人员的事； 6、培训职能只归培训部； 7、以纯粹的基础知识为主。 整合阶段的特点： 1、培训开始与人力资源的需求相结合。 2、培训与评价体系 形成一体。 3、既强调基础知识，又强调其他内容，

32、尤其是技能性的内容。4、由于人力资源需求对培训的影响，促使企业关注发展问题。 5、培训由培训人员 承担，由于培训内容范围的扩展，对培训者的技能范围要求扩大。 6、培训经理 作为评价者参与到培训与发展中去 7、班前班后培训代替了脱产培训。 8、培训 通常是脱产的，但通过事业发展，在职培训的价值得到了正式认可。 9）培训计 划更多的考虑个人需要。聚焦阶段的特点： 1、面对迅速变化的企业环境，培训、发展和个人的不断学习 与提高， 被看成是组织生存的必要条件。 2、培训与企业战略和个人目标相结合。 3、注重职业发展，这样亦使学习成为一个完全连续的过程。4、专家的培训内容涵盖知识、技能、价值各领域。 5

33、、人个自行选择培训课程。 6、除了基础知 识培训外，其他培训的选择方向通常是非定向的。 7、采用新的培训方式，开放 和距离培训，制定自我发展计划等。 8、更加重视评估培训与发展的活动效果。 9、部门经理开始对培训承担主要责任。 10、培训者的职能范围扩大。 11 、将 学习作为一个连续的过程重新加以强调 12、允许失败并将其视为学习过程的一 部分。八、培训的益处：1、对工作任务的益处。通过培训，使组织中的员工以最佳 的标准方法来工作，使组织内的各项工作任务得以顺利完成；通过培训员工完成工作任务的方法，能让组织节约更多的时间、成本，保证更稳定的质量；通过系统培训，可以对组织中完成工作任务的方法进

34、行审核、修定，实现组 织内知识管理的目标。2、 对组织的益处。（1）通过培训，提高组织整体素质，增强组织竞争力；（2）通 过培训为组织中员工提供信息交流的机会；培训传递的不仅是知识、技能，还包括组织整体观念的统一和组织文化的传授，使员工按组织认可方式开展工 作。3、对员工个体的益处。通过培训，提高员工个人知识、专业技能，使员工感 受到在组织中受重视，产生强烈的激励作用，更积极的完成组织任务；通过 培训，使来自不同地区、不同部门的员工建立更紧密的工作联系，加强公司内 部和行业内的交流，使员工可以获得更丰富的信息。九、组织的培训方式：1、在职培训：是指在工作过程中进行培训，通过实际工 作中的操作、

35、运作，增强被培训者的知识、技能，使被培训者能更有效地完成 本职工作。这种方式一般用于技术性较强的工作。具体包括方式：师徒传授 制：是企业中最传统的培训方式；工作指导培训工作轮换（这一方式特别 适用于待提升的管理人员）；挂职锻炼 讲座 自学 多媒体教学 2 、 脱产培训。十、不同培训方式的优缺点：培训类型优点缺点在职培训1、培训内容与工作直接相关，对工作结果产生直接效果，可解决工作中存在的问题；1、只掌握了工作技巧，但对专业知识、 技能的系统认识不够，难2、边干边学，易于接受；以举一反三。3、能根据员工实际情况因材施教，使员2、新员工在初期的工更好的掌握技能；操作中可能因失误4、通过指导与被指导

36、，使员工在工作中造成重大损失；增强沟通，促进了解，建立3、指导人的指导能良好的工作氛围；力不足，影响效果；5、培训本身对指导者也是 种提咼过4、有时无法兼顾工程，促进组织内形成良好的学作与培训，使受训习风气；者掌握知识技能不足；6、成本费用较低，易于实行。5、受指导者个人经验影 响，同样的工作内容、技 能传授标准不统一，水平 参差不齐。脱产1、能够系统地学习、掌握与工作有关的1、培训内容与实际培训知识、技能，并全面的应用工作不完全相符，到工作中；影响受训者积极性，工作2、培训内容比较标准，方法比较统，效果不明显；受训者的知识、技能具有冋2、学习与工作分离，一性。成本较咼；3、培训者实际应用经验

37、与技能不足，培训内容在工作中的应用有限。卜一、培训需求分析：指在工作过程中确定培训需求，并确保在满足这些需求 的同时，公司的金钱、时间及努力不会浪费在无谓的培训活动中。十二、培训需求分析作用：1、收集为了胜任工作岗位所需的技能、知识和业绩 表现的信息；2、收集工作内容及背景等信息进行任务分析，了解完成任务所需 的关键知识、技能与任职者的差距；3、确认所期望的业绩表现与实际的业绩表 现以及所有相关细节；4、整理信息形成明确的培训目的和目标；5、根据培训目的和目标制定培训内容、培训课程等相关方面的要求。十二、根据工作任务进行的培训需求分析优势：1、指引组织的培训方面，强调以完成工作岗位的工作任务为

38、核心，以员工需要为核心的培训；2、 明确组织整体的培训需求的先后次序；3、有利于在组织内形成整体的培训 体系；4、使培训满足组织的需要和员工个人的要求， 使培训更为系统化，更具规划化;5、能切实整理出与工作任务有关的关键知识和技能，简化教育培训的投入；6、有利于工作任务的完成与绩效的提高为目标， 衡量培训效果，不断改进培训;7、有能效减少盲目培训的成本.&使培训对组织成长与成就的贡献得到认同。 十三、培训需求的来源： 首先源于组织中每一名成员；其次，源于组织中特定 群体。最后，源于组织整体的培训需求。十四、培训需求产生的原因：1工作变化2人员变化3绩效低下十五、未进行培训需求分析的培训的不足：

39、1、培训没有针对工作的需要，不能 满足工作需要；2、不能把学习转化到工作上；3、降低了培训的有效性，造成 成本的浪费；4、可能引起对培训工作的负面影响。十六、培训需求分析步骤：1）记录需求/问题。2）调查需求/问题。3）计划培训需求分析。4）选择分析工具5）开始分析过程。6）分析数据7）报告结果。十七、培训需求分析的方法：工作分析，绩效分析十八、进行工作分析确定培训需求需预先了解：1、构成一项工作的任务及任务要素；2、明确完成每项任务及任务要素必须的条件；3、启动任务和任务因素的线索；4、每项任务要素在数量、质量、时间和成本方面的执行标准；5、每个单项任务执行的细节。十九、绩效分析：业绩管理是

40、管理雇员业绩的系统。它主要包含三个部分：业 绩计划、业绩管理、业绩评估。业绩管理的中心目标 ：是挖掘员工的潜力，提高 员工的业绩，将雇员的个人目标与企业战略结合在一起以提高公司的业绩。二十、业绩管理与培训需求分析：在绩效管理的过程中，可以根据工作分析的结果对员工履行工作职责、任务的程度进行衡量，判断员工已有的知识、技能 是否与工作要求相适应，鉴别工作绩效不佳的原因是属于何种类型的问题，然 后根据实际需要安排相应的培训。二十一、学习型组织：是20世纪90年代理想的组织模型，在这一理想的组织模 型中，组织不断给个人学习与发展的机会，而员工个体则用工作绩效的改进和 工作的忠诚回报组织的投入，从而形成

41、良性循环。二十二、学习型组织的五项原则：1、自我超越：即辨别什么能力对个人最重要 的；2、团队学习：基于“深度会谈”；3、心智模式：指根深蒂固于心中，影响 我们如何了解这个世界以及如何采取行动的许多假设、成见、印象等；4、共同愿景；5、系统思考。二十三、衡量学习型组织的尺度（学习型组织的特点或是行动计划）1、以战略 为目的的学习阶段；2、共同制定政策；3、建立信息交流系统；4、建立“学习” 会计、控制系统；5、内部市场化；6、弹性奖励机制； 7、能动性的组织结构； 8、 哨兵式的组织成员； 9、公司之间的学习； 10、学习气氛； 11、所有员工都有自 我发展的机会。第五章一、绩效管理 也称为绩

42、效评价、绩效评估、业绩考核等，是根据一定的标准， 对单位或个人在一定时间内产生的工作成绩进行客观评定的过程，其结果能为 人力资源管理的其他方面如薪酬、员工关系等提供依据。二、绩效管理的应用方面1、人力资源规划 。持续、全面的绩效评价有助于组织形成人力资源管理信息系 统，更准确的预测未来对人才的需求。2、招聘和选择 。通过确定成功的任职者的特征，有助于提高招聘过程测试的准 确性。3、人力资源开发 。绩效管理能指出员工在本职工作中对培训和发展方面的需求。4、薪酬方案与薪酬管理 。绩效管理为薪酬的变化提供了合理决策的基础。 5、 员工关系。 绩效管理能协助组织有效做出员工升迁、降级、岗位调动等方面的

43、 人事决策。三、绩效管理发展的趋势 :1 、能力开发取向型取代记分查核型。 2、工作绩效基 准型取代综合抽象基准。 3、多向评价取代单一纵向评价。 4、双向沟通型取代 主管中心型。四、绩效管理中存在的实际问题： 1、缺乏明确的工作绩效评价标准； 2、工作 绩效评价标准不贴切或主观性太强； 3、工作绩效评价标准不现实； 4、工作绩 效评价的标准可衡量性太差； 5、评价者失误； 6、反馈不良； 7、消极地进行沟 通； 8、工作绩效评价数据的使用有误。五、产生绩效评估问题的根源： 1、环境因素； 2、系统特征的因素； 3、业绩评 估因素； 5、业绩评估结果。六、解决绩效管理问题的方法： 1、通过工作

44、分析可以明确特定岗位的工作职责， 从而明确特定岗位需要评估的绩效类型和范围。 2、通过工作分析可以明确岗位 职责基础上的绩效标准， 让员工了解组织的期望和要求。 3 过工作分析可以明确 岗位的相关工作关系，让适当的人参与绩效评价，有助于获得全面、准确的信 息并促进工作绩效的改善。七、绩效管理包括三个步骤： 设定工作本身的要求、评价实际的工作绩效、提 供反馈和制定改善计划以提高员工或团队绩效，更好地实现组织目标。八、利用工作分析制定岗位工作业绩要求的流程1、明确组织业务类型、业务目标。 2、明确各部门（团队）职责与业务目标。 3、 明确岗位职责。 4、制定清楚的岗位关键工作领域和关键业绩指标体系

45、。 5、核 定岗位绩效指标的标准。九、确定关键业绩指标体系的三个原则：1、关键性原则：业绩指标应按在岗位中职责的重要性来排序，分配权重。2、可控性原则：关键业绩指标应该是岗位所能直接影响的因素。 3、由于在某些情 况下，工作的结果并不完全由员工所控制，由此，如果可能的话，将职责分解 为工作任务和流程或行为，以衡量员工在实际工作中的行为。十、工作业绩的权重分配 : 在绩效评估过程中，由于一定的工作岗位可能承担多 项工作任务，因此需要对特定工作岗位上的各种工作业绩在岗位总体业绩体系 中所占比例进行确定，就是各工作业绩的权重分配。十一、权重分配的方法：1、主观经验法 ：根据对所评估工作岗位所承担的职

46、责、任务的了解，与任职者充分沟通，凭主观经验确认各部分职责、任务在特定岗位工作业绩总体中的比 重。使用主观经验法应注意的方面： (1) 权重比例的合理性，即权重比例的分配要合 理地反映每一项工作职责、任务在总体岗位职责、任务中的重要性。 (2) 权重比 例的可操作性，在充分考虑合理的基础上，要使所分配的权重在评估过程中方 便应用。2、基准类比法 ：列出岗位的工作职责、任务，先挑选出相对比重较小的一项， 然后与其他每一项职责、任务进行比较，确定其他各项职责、任务的比重权数， 再以每一项职责、任务在总体权数中所占比例确定实际权重百分比。3、专家调查法 ：通过相关专家进行调查，由专家或专家小组确定岗

47、位权重比例 的分配4、层次分析加权法(又称AHP方法)：这种方法把主观的判断、认识与理性的 统计予以结合，综合考虑多方面的因素，降低不确定因素。比较复杂、每个工作岗位都采用这种方法，工作量大。 十二、良好业绩标准的要求 , 应考虑以下因素 1、衡量可靠：应该以客观的方式衡量行为和结果。2、内容有效：同工作业绩活动合理地联系。 3、定义具体：包括所有可识别的行为和结果。 4、独立性： 重要的行为和结果应该包含在一个全面的标准中。 5、非重叠性： 标准不应重叠。 6、全面：不应忽略不重要的行为或结果。 7、易懂：应以易于理解的方式对标 准加以解释和命名。 8、一致：标准应与组织的目标和文化一致。

48、9、更新：应 根据组织的变化而定期对标准进行审查。十三、制定关键业绩指标标准的过程实际上是进行目标管理的过程，要注意按 目标的SMART勺原则配置Specific 具体的Measureable可衡量的Achievable可达成的Realistic 现实 Time-bound有时间限制的十四、选择参与绩效评估的实施人员分 1直接上级2同级同事3被评估者本人4 直接下级5其他相关人员。十五、绩效评价的方法：1、特性法，是通过工作分析，筛选出特定工作岗位成 功的工作人员应具备的特性，以便将现特任职者的特性与应达到的标准进行比 较而进行绩效评价。最常用的特性法图尺评价法，2、比较法，通过被评价者之间的

49、绩效进行比较而得出评价结果的方法。最常用 的比较方法有：简单排序法、交替排序法、配对比较法。3、行为评价法，通过对员工完成工作所必须表现的行为进行界定的评价方法。 最常用的评价法有：关键事件法、行为错定等级法。4、结果法：直接衡量任职者的工作结果与预定的吻合程度的评价方法。5、由各种方法组合或衍生出的其他方法十六、衡量白领员工的工作可以分为三个步骤：确认结果，明确衡量以及设定标准。第六章工作分析在薪酬管理中的应用一、薪酬：指员工被组织雇用、作为个人劳动付出的回报而得到的各种类型的 经济上的回报、报酬。二、 影响员工薪酬的因素：社会因素：包括社会经济水平、社会环境法规、 社会生活水平（生活费用）

50、、劳动力市场价格、同等类型人才的可获得性。组 织因素：组织所处的行业利润水平、组织的薪酬政策、组织文化、组织的可支 付能力、组织的发展阶段。个人因素：包括员工个人资历、个人技能、个人 素质、个人工作表现。三、薪酬的职能：1补偿职能（劳动者脑力与体力消耗的补偿）；2、激励职能；3、调节和吸引职能（工资调节职能表现在劳动力的合理配置和劳动力素质结构 的合理调整）；4、效益职能。人们以两个因素为基础形成公平的信念： 投入（input ）禾口成果（output 产出）。 投入： 是指人们对自已所做贡献的知觉。成果或产出：是人们对他们从所做的工作中得到的回报的知觉。四、通过以下两种参照物比较公平性：1、

51、不同组织中从事相同或类似具有可比 性的工作的人.（外部公平性）；2、同一组织中从事同种价值工作的人及不同价 值工作的人.（内平公平性）只有与两种参照物对比后感到公平，人们才会产生公 平的知觉。薪酬的外部公平性和内部公平性通过两种不同的途径平衡.五、外部公平性：是指雇员认为与其他企业从事类似工作的雇员的薪酬是平等 的，它通过薪酬水平的市场调查了解某种劳动力的外部市场薪酬比率，从而达 到外部公平，使企业的薪酬水平具有一定的竞争性。六、内部公平性：是指企业内部同种职位间保持同一薪酬水平，以及在企业内部 不同价值的职位间保持一定的薪酬比率，使雇员认为薪酬适当地反映了他们的价值，内部公平性是通过 工作评

52、价达到平衡.七、工作评价 又被称为工作岗位评价、岗位评价、指在工作分析的基础上，充 分收集工作岗位各方面的资料，为确定一个职位相对于其他职位的总体重要性 或价值所做的正式、系统的比较，其结果是形成某一工作与其他工作岗位的相 对价值，最终形成某一企业内部的岗位相对价值体系，反映各职位对企业贡献 的相对比率。八、20世纪初，在泰勒等人科学管理想想的基础上，工作分析和工作评价制度 相继产生，并在工商企业首先应用。20世纪20年代，美国政府通过了职位分类法案，通过细致的职位分类管理政府机构的薪酬制度。20世纪30年代，美国全国电器制造商协会和全国金属贸易协会制定了行业工作评价计划，从“技能”、“努力程度”、“责任”和“工作条件”四个主要方面进行评价。 20世纪30-50 年代，工作评价在西方工业发达国家得到普遍应用。九、工作评价的意义：1、为解释薪酬差异提供理性的解释和沟通的基础； 2、 可维持工作满意度，降低不满；3、为薪酬比率的修订提供灵活的调整手段；4、 为员工和工会参与薪资体系提供机会。十、工作评价的特点：1、工作岗位评价是对岗位工作任务进行评价；2、工作岗位评价是对岗位贡献价值的评价；3、工作岗位评价是对相对可比较价值的评 价。十一