人力资源实训报告65399.doc

1、甘肃山葵餐饮有限责任公司人力资源规划设计一、企业背景：企业简介：甘肃山葵餐饮有限责任公司于 2004 年 12 月在兰州成立，位于兰州市中心，是由甘肃永兴实业公司直接投资的新型餐饮项目， 公司注册资金 500 万元，员工总数 150 余人。公司下设的“山葵日本料理”是以提供日本特色食品为主的高档餐厅， 是目前我国乃至世界硬件设施最好、 营业面积第二的以铁板烧为主， 兼营和食、寿司的综合性日式料理餐厅。 餐厅装修现代时尚， 打破了日式餐厅固有的木式结构风格，而以玻璃、金属等材料构筑贵族餐饮圣殿。二层大厅热情而充满吸引力，超大空间的就餐环境每次只接纳一百零八位贵宾就席。三层 VIP 区更是豪华炫目

2、，风格炯异，设备设施体贴细致。无论是大厅还是包间，都配以精致、典雅的餐具和装饰品来衬托餐厅的高贵华丽， 让您尽享私人聚会空间， 让美酒、盛宴装扮您人生的惬意时刻。“山葵”在宣传日式菜肴的同时， 还注重弘扬兰州的本地文化， 其规模及档次在兰州同行业均属首位。另外面积达 1500 平方米的铁板烧大厅，主要经营正宗高级的铁板烧及美食（刺身、寿司、烤物），并且可在晚餐后作为高级时尚酒吧。“山葵”的经营目标是以精美的食品、 让每位莅临餐厅的宾客真正品尝到细致、特别、口感鲜美的日式菜肴， 并感受到原始的味道， 体味到新式的和风美食。体贴入微的服务就是“山葵”的企业宗旨，让光临“山葵”餐厅的客人难以忘怀。“

3、山葵”引领新派日式料理和铁板烧， 始终创造和诠释一种蕴涵恒久， 贯穿和谐文化同日式美食完美结合的运营模式和运营品质， 是一颗冉冉升起的亮丽明星，永远让消费者关注、喜爱、追逐。公司由香港餐饮界人士负责管理，经营理念先进，为各类人才提供了广阔的发展空间。组织结构：1. 共分为 10 个部：人事部 财务部 餐饮部 客房部 销售部 前厅部采购部 工程部 后勤部 ( 保结 ) 安保部2. 各部职责：人事 主要 人员招聘保险档案关系采购 主要 食品 用品等等的采购供货商的交洽餐饮 主要 酒店餐厅的服务 管理 有的员工餐厅 也是餐饮部管理客房 主要 酒店客房的服务 管理 清洁工程 主要 酒店 水 电 气 和

4、其他设施物品的维修检测 排查销售 主要 酒店与 旅行社 散客 团队 公司 等等客源 的联系 交洽 从而达到让客人在本酒店消费的目的 使酒店盈利财务 主要 酒店内部 外部的 帐目 工资 流水 收入等等的财务事宜后勤 主要 管理酒店内部区域的清洁前厅 主要 管理前台 礼宾部 帮助客人办理入住的手续等等安保 主要 保证 客人到酒店后的 安全3.组织结构图：董事长总经理副总副总人客销前人财采工后安事房售厅事务购程勤保部部部部部部部部部部二、企业人力资源管理现状人力资源管理缺少规划企业人力资源管理缺少规划。由于企业性质的限制，缺乏较明确的发展战略，因此在人力资源管理方面也不可能有明确的计划， 只能是走一

5、步， 看一步。在缺少合格人员时，才考虑招聘，在人员素质不符合企业发展需要时，才考虑培训。招聘公司急缺人才时，任意调整公司薪酬制度，提高薪酬水平，吸引人才。有闲置人才时又找借口， 任意降低薪酬， 减少经营风险。 由于缺少规划导致人力资源管理上存在较大的随意性， 使得人员流动性较大， 最终影响了企业正常的生产经营。缺乏人力资源管理的战略人力资源管理的最大特点之一就是战略引导、 战略驱动、战略约束。一句话，就是通过长远正确的谋划贯穿到整个人力资源管理之中， 体现在管理的每一个环节上。只有这样，才可能保持人力资源管理的连续性、持久性、动力性。由于公司性质所碍，对高素质人才的需求不甚很高，导致公司的管理

6、层素质参差不齐，从而缺少明确， 长远的人力资源发展战略。 在公司的日常经营过程中， 公司过多的考虑到公司的收益情况， 而忽视了公司其他职能的发展， 导致公司的人力资源发展缺少重视， 人力资源部门的地位不够高，权力甚小， 缺乏独立自主的行动风格，导致管理者没有做出具体明确的人力资源管理战略，导致企业在发展过程中，人力资源后备力量不足，经常出现员工缺乏的现象，影响了企业的日常运行。缺乏人力资源管理的企业特色人力资源管理的不竭动力源来自于独具特色的企业文化， 而其中核心的价值及其价值体系则需要长时间的磨合。企业通过各种形式、渠道，借助于多种手段，进行教育、灌输，让员工感悟、体验，使企业文化慢慢地融入

7、自己的思想中，最终形成扎根于心底的对员工行为起基本支配作用的观念。 这一切需要时间， 需要坚持，还需要创新和超越。说实话，我过目前经济的发展虽然取得巨大的成就，但是由于社会各个方面都过于专注于经济， 关注钱，从而导致社会精神文明建设的相对落后。无论是文化发展， 还是政治体制的改革都越发的成为经济发展的阻碍。而这一点在公司中也体现出来。 公司的目标就是获取利润， 这本是无可厚非，但是只为了挣钱而忽视了公司文化的发展， 就注定公司的发展不会长久， 难以在行业中处于不败之地。公司从 02 年成立发展至今，虽说没有形成文字，书面化的文化风格，没有像海尔，联想，松下之类的大公司具有独具风格的企业文化，但

8、是员工在工作中享有轻松、 愉悦的工作氛围。 员工彼此之间保持着互助、 和谐的工作关系，各个部门都紧密的合作。如果说，社会的大环境发生变化的话，重视了社会主义精神文明的建设， 那么企业也会在这样的环境中积极的挖掘自身的特色，但是在目前的环境中， 如果说让企业自己主动去建设自己的企业文化， 不仅费时费力， 增加成本，而且还会影响公司的日常运营。 企业的文化需要慢慢的创造，慢慢的感染每一名员工，相信，随着时间的推移，人们的重视，这一发展缓慢的文化，会潜藏于心。缺乏人力资源管理的主体意识人力资源管理的目的就是通过人性化管理的种种手段，以最大限度调动员工积极性、创造性，使员工对企业产生高度的认同感和归属

9、感， 激发员工自觉地为企业作贡献， 由此实现自身的价值， 达到通常所说的企业与员工双赢的格局。 而公司员工的主体意识令人堪忧， 员工与企业沦为纯经济关系， 企业对员工的吸引力越来越少， 员工对企业的感情也越来越淡薄， 扯皮现象众多， 出了问题无处反映，有了困难无处解决，心中烦恼无处诉说，长此以往，员工自然难以主动与企业同心同德，有一天过一天，有工作就做，没工作就走人。在这里我也不得不说一下先前组织工人斗争， 争取自己合法权益的公会组织。 在解放以前， 公会曾是组织工人运动，进行罢工斗争的独立组织， 由工人自发组成，引导无产阶级斗争。新中国成立后， 特别是改革开放以后， 工会逐渐沦为企业的附属工

10、具， 完全丧失了先前的作用，成为了企业的附庸，再加上现今国人素质，国民意识的缺失，没有意识到自己是财富的创造者， 导致在自己权益受到损失后也忍气吞声。 工会在欧美国家的发展就非常的成熟， 工会在发生损害工会会员的事件发生以后， 就会多次的组织员工进行罢工停产斗争， 维护自身的合法权益， 英国的 “百万公交司机罢工”“美国 NBA 的停摆”都可以看到工会的影子，这些都不得不让人深思。而在一个无产阶级专政的国家， 工人阶级处于领导地位的国度， 却出现截然相反的情况。缺乏人力资源管理的自我约束机制人力资源管理的自我约束机制是确保人力资源管理高效运行的基础。良好的人力资源管理约束机制不仅是企业形成合力

11、的基本条件，也是员工自律的保证。落后观念与先进观念碰撞剧烈， 制度运行与行为干扰冲突， 优势资源与劣势资源对抗，有序与无序争锋 公司在人力资源管理方面的不成熟， 带有较浓厚的人治和经验主宰的倾向， 使人力资源管理的效率大打折扣， 严重影响了企业核心竞争力的形成。 由于我国人力资源管理发展， 尚属于初级阶段， 许多理论学术都是借鉴外国著名学者的思想， 但是很多都是照抄照搬， 没有与中国现阶段的国情相结合，没有“本土化”，亦没有形成于自身相适宜的理论，从而也难以形成系统、全面的管理制度。 先进的管理制度难以建立， 仅依靠个人的见解， 极大的阻碍了人力资源管理活动的有效进行。三、企业员工的供给状况：

12、通过对公司人力资源的质量现状进行系统分析，得出如下结论：1.年龄结构总体偏年轻化。通过统计分析，公司总部有近 1/2 的员工处于 30 岁以下，其中部门负责人的平均年龄主要处于 2530 之间，员工总体处于年轻化。2.学历结构偏低。公司只有7.3%的员工拥有本科学历或高级职称，只有15.1%的员工拥有专科学历或中级职称，其他大部分是中专或高中以下学历，说明公司有超过 3/4 的员工基本没有受过专业化训练。另外，通过进一步分析，公司部分员工存在知识体系单一和知识老化的问题，不适应公司进一步发展的需要。3.专业结构呈单一化、集中化。公司员工以技术、行政管理和财务会计类为主，缺乏复合类人员，专业人才

13、相对单一和集中。另外，公司有部分员工从事的岗位与所学专业匹配度不高。公司急需战略规划、企业管理、预算管理、投资管理、企业文化等方面的专业人才或复合型人才。4. 员工潜能有待开发。 通过访谈与问卷调查统计分析， 公司目前很多岗位用人属于“拔苗助长” ，能力素质与目前工作或公司的需要不匹配现象多。总体说明，一方面很多员工潜能处于绝对待开发状态，即能力必须进一步开发和提升，否则，很难适应岗位要求； 另一个方面有的员工潜能处于相对待开发状态， 即能力有待于进一步发挥和使用。员工队伍分类分析1.经营决策人才序号类别现状分析1年龄截止 2005 年 5 月，公司经营决策人才的平均年龄分别为37 岁左右，结

14、构但离散度较大，结合公司特性，该年龄结构适中稍微偏年轻化。学历截止 2005 年 5 月，公司经营决策人才中，大多数是本科学历，且有2相当一部分是通过自修等半工半读的形式取得学历，学历素质偏低。结构专业3专业结构主要是针对专业人才，对经营决策人才不作具体分析。结构2.管理人才序号类别现状分析1年龄结截止 2005 年 5 月，公司管理人才的年龄主要分布在2435 岁左右，构结合公司特性，该年龄结构偏年轻，尤其对于总部职能管理部门。学历结截止 2005 年 5 月，公司管理人才中，大部分是大专及以下学历，部2分为本科学历，学历素质明显偏低。构3专业结专业结构主要是针对专业人才，对管理人才不作具体

15、分析。构3.职能专业人才序号类别现状分析1年龄结截止 2005 年 5 月，公司职能专业人才的平均年龄为28 岁左右，结构合公司特性，公司职能专业人才目前具有较合理的年龄结构。学历结截止 2005 年 5 月，公司的职能专业人才中以专科为主，本科学历较2少。因此，职能专业人才的学历水平仅很难满足公司现实需要，与构公司战略发展要求更有差距。3专业结职能专业人才的专业以财务会计、文史类为主。总体分析，职能专构业人才的专业难以适应目前或公司战略发展的职能要求。4.业务专业人才序号类别现状分析1年龄截止 2005 年 5 月，公司的业务专业人才的平均年龄为27 岁左右，结构基本满足公司目前的年龄要求，

16、但难以满足战略发展的需要。学历截止 2005 年 5 月，公司的业务专业人才中以专科为主，本科学历较2少。因此，业务专业人才的学历水平仅很难满足公司现实需要，与结构公司战略发展要求更有差距。3专业业务专业人才的专业以生产、文史类为主。总体分析，业务专业人结构才的专业难以适应目前或公司战略发展的职能要求。5.生产技术专业人才序号类别现状分析1年龄结截止 2005 年 5 月，公司的生产技术专业人才的平均年龄为33 岁左右，构基本满足公司发展的年龄要求。学历结截止 2005 年 5 月，公司的生产技术专业人才中以大中专为主，本科2学历太少。因此，生产技术专业人才的学历水平很难满足公司现实需构要，与

17、公司战略发展要求更有差距。3专业结生产技术专业人才的专业以地、测、采为主。总体分析，生产技术专构业人才的专业基本适应目前或公司战略发展的职能要求。四、人员的需求状况：通过对公司各类人员的职业能力进行总体评估，总体结论是：公司各类员工的职业能力存在一定的差异，在今后的人力资源开发工作中应当予以重视，具体为：经营决策人才的管理知识、领导艺术、带领团队的能力和决策能力等需要注重培养；表 6 公司人才总量和分布现状人才需求总量经营管（人）理职能专业务专生产技术决策人业人才业人才专业人才人才才公司总体2897101451412213901312104276024624435301340364250941

18、115200960561709404740310081509213940300110000000111205106121201407131010001400000015402101管理人才的执行力、 培养他人的能力、 组织力、主动性和解决问题的能力等需要重点培养。职能专业人才的相关岗位的专业知识与技能和能力等职业能力需要进一步加强与提升业务专业人才的行业经验、 和谈判能力等有待进一步加强与提升 ;生产技术专业人才的业务素质、技术水平和主动性有待进一步加强与提升。五、供需平衡：为使公司人员供给达到平衡可采取以下方式：员工潜能开发：1、创新人才内部竞争机制，开发员工潜能在选人用人方面全面引入竞争机

19、制，在竞争中发现人才、使用人才和造就人才，通过内部竞争择优，使各类优秀人才脱颖而出。采取竞争上岗、组织选拔、员工推荐等多种方式选拔员工，保证员工队伍的活力和朝气，以激发员工潜能。2、通过系统性与针对性的培训来提升员工的职业能力，开发员工潜能根据员工能力素质评估和绩效考核的结果， 并结合员工的职业生涯规划， 对每个员工制定相应的培训计划，并通过在岗培训、脱岗培训、基层实习、工作交流等多种培训形式，来提高员工的职业能力，激发员工潜能。3、通过针对性的岗位拓展，开发员工潜能以“因事设岗” 为基本原则进行岗位设置与调整， 但对于一些具备特殊技能或高素质能力的员工应当进行岗位拓展， “因人设岗”，赋予特

20、殊的工作使命， 使其特殊技能或高素质能力得以发挥。4、通过轮岗锻炼，开发员工潜能健全轮岗制度， 建立系统的轮岗体系， 为能力匹配或超过岗位要求的员工提供轮岗锻炼机会，以进一步激发员工潜能。5、通过各种激励手段，激发员工潜能通过设立一些特殊的奖项， 如管理创新奖、 最佳提案改善奖等， 来激发员工的潜能。外部人才引进依据公司发展战略和发展要求， 强化岗位工作分析， 明确岗位的职责、任职条件、发展空间、职业待遇，在内部人员难以满足岗位需要的情况下， 加强人员的外部引进。从外部引进人才时，应注重其特点和相应的引进方式。1.在人才储备方面，主要引进社会人才，改善员工年龄结构，重点招聘有行业经验的社会人才。2.引进国际化的高级管理人才和业务人才时，主要招聘高学历人员以及有国际化企业管理实际经验的人才，必要时通过猎头公司“猎取”。3.引进特殊的行业专家，如具备矿山企业实际投资与管理经验的高级人才时，重点以高薪聘用的方式解决，必要时可通过猎头公司“猎取”。4.当前紧缺人才，如具备战略规划和投行运作经验的高级专家和管理人才，主要通过市场招聘手段，可以从金融行业和咨询行业内获取。六、总结建议：公司应制订各单位的人力资源年度计划，将人力资源规划落到实处， 并滚动制定公司总体及各业务单位的人力资源规划；公司应深化竞争上岗和组织调配相结合的内部选拔机制，