有效的控制人力资源成本

1、有效的控制人力资源成本摘要企业管理的核心是人，现代企业把人力资源看作是重要“资本”和宝贵“资源”。而人力资源必然会在使用过程中产生一定的成本，即人力成本。本文以人力资源会计为基础和底蕴，以人力资源管理和企业文化管理为进一步的拓展和延伸，对人力资源成本的产生、构成、计价、和如何进行有效控制等几方面，进行了初步的探讨和总结。以期为企业管理服务，从而达到提高企业竞争力的目的。关键词：人力资源成本 成本控制引言随着经济的不断发展，现代经济的经济结构由以生产型为主向科技服务型为主的转变已经成为一种趋势。这一转变使得人力资源在企业生产经营和国家经济发展中所起的作用变得更为关键。加之国际竞争的日渐激烈亦使得

2、人们对人力资源更加重视起来。人力资源是指包含在人体内的一种生产力，它是表现在劳动者身上的、以劳动者的数量和质量表示的资源，对经济的发展起着决定性的作用，它是最活跃、最积极、最具有主动性的生产要素，是积累和创造物质资本，开发和利用自然资源，促进和发展国民经济，推动和促进社会变革的主要力量。同时人力资源也是一种稀缺性资源，取得、开发和使用人力资源都需要付出很大的代价，特别是随着经济的发展，技术和管理的进步，企业竞争的焦点集中在人才的竞争上，谁拥有优秀的人才谁就能够在竞争中获胜。而企业为获得人力资源和优秀的人才，就需要很多的投资，这种投资在企业中就体现为人力资源成本。随着现代企业制度的建立，企业人力

3、资源成本的管理进入新的阶段。我国的一些行业和企业已经开展对人力资源成本的统计工作，但许多企业对人力资源成本仍没有完整的概念，未对人力资源成本进行总量控制和核算，更缺乏对人力资源成本的分析和控制。在这种情况下，企业对人力资源成本进行合理的控制就显得尤为重要。本文从几个方面浅议了我国企业应该如何控制人力资源成本。一、人力资源成本的产生和计价（一）人力资源成本的内涵企业管理的目标是赚取利润，管理的核心是人，企业最应努力挖掘的潜力是人力投入与产出的潜力。在当今日益激烈竞争的形势下，决策者们不得不高度重视人力资源管理和对人力资源成本及其价值的研究。我们国内许多企业尤其是高新技术企业也越来越认识到知识员工

4、与传统体力工人相区别，不再是传统的“被管理者”，不应再被视为简单的成本，而是和资金一样被看作企业的重要“资本”和宝贵“资源”。但是，人力资本作为一种可以创造价值的资本，必然会在使用过程中产生一定的成本-即人力资源成本。人力资源成本是通过计算的方法来反映人力资源管理和员工的行为所引起的经济价值。即一个企业组织为了实现自己的组织目标，创造最佳经济和社会效益，而获得、开发、使用、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各项费用的综合。（二）人力资源成本的产生人力资源成本依据人力资源成本与员工的相关性来分，可分为直接成本和间接成本。直接成本是指实际发生的费用，如招聘费用、培训费用等；间接成本则指以时间

5、、数量和质量等形式反映出来的成本，如因政策失误、工作业绩的低下而造成的损失等。对与企业来说，间接成本虽然难以用货币来准确衡量，但他的意义和影响往往会高于直接成本。而人力资源成本的产生是通过以下几个方面表现的：1人力资源获得成本人力资源获得成本包括人员的招聘费用（广告费、设摊费、面试费、资料费、培训费等）；选拔费用（面谈、测试、体检等）；录用及安置费（录取手续非及调动补偿费等）。人力资源的开发成本人力资源的开发成本就是要使员工达到符合具体工作岗位要求的业务水平和提高其工作技能而支付的费用。包括员工上岗教育成本、岗位培训及脱产学习成本等。人力资源的使用成本人力资源的使用成本包括维持成本和保障成本即

6、薪资总额、办公费用、分摊管理成本、各种货币福利等。人力资源的离职成本人力资源的离职成本包括离职前低效成本和空职成本即由于员工的离职而影响到某职位空缺可能使某项工作或任务的完成受到不良影响而造成的损失。（三）人力资源成本的计量人力资源成本是为取得和开发人力资源而产生的费用支出，包括人力资源取得成本、使用成本、开发成本和离职成本。对人力资源成本的计量有以下几种方法：历史成本法将企业取得和开发人力资源的各项实际支出作为人力资源的成本。采用这种方法，要按照划分收益性支出和资本性支出的原则，在各会计期末将人力资源资本性投资部分确认为人力资源的成本，同时还应根据人力资产成本的耗用情况，对已经形成的人力资产

7、成本进行摊销。这种方法其数据具有客观性和可验证性，能使人力资源会计与非人力资源会计在计价原则上保持一致，使两种信息具有可比性；其缺点是人力资源的实际价值可能大于历史成本，而且人力资源的增值和摊销与人力资源的实际能力增减不一致，从而致使信息使用者根据会计报表上的数据分析人力资源时，与实际产生偏差。2、重置成本法将现时物价条件下重置某一特定人力资源而发生的费用支出作为人力资源的成本。人力资源重置成本包括职务重置成本和个人重置成本。职务重置成本是从职位角度计量企业在现时条件下取得和培训特定职位要求的人力资源所必须付出的费用支出；个人重置成本是从个人角度计量企业在现时条件下取得和培训具有同等服务能力的

8、人力资源所必须付出的费用支出。这种方法考虑了人力资源价值的变化，反映了人力资源的现时价值，但由于按重置成本对人力资源估价，不可避免地带有主观性，使信息的可比性下降。3、机会成本法在人力资源方案中，如果选用某一方案，就必须放弃投资于其他方案的机会收益。这些放弃的机会收益，就是选择该方案的机会成本。二、人力资源成本的控制（一） 树立正确的人才观人才要合理使用许多企业抱怨缺乏人才，总是不得已到社会上高薪聘请人才，但实际上人才就在企业内部。海尔集团总裁张瑞敏说：“企业没有无用之人，只有把人才用在错误的地方”。还有许多企业一提人才就是高精尖人才，但实际上大多数企业大量需要的是适用人才。故企业不仅要使用人

9、才，还要“适用人才”。只要符合岗位规范（岗位描述）的要求，能胜任工作岗位的需要并具有创新能力，就是适用性人才。在此我们企业在使用人才时应注意：其一、学历并不是最重要的选才标准。企业在选拔人才上要重能力而不是重学历，学历在一定程度上反映了一个专业知识上的能力，但不能代表整体素质。而在人才市场上，高学历的人才要价一定比低学历人才高，如果企业唯学历选聘人才，人力成本就会相对增加。其二、加强培养人才观念外来的和尚好念经是多数企业的通病。实际上企业需要的大多数人才要自己培养，高薪聘请特殊人才，只应是少数。2避免人才消费误区首先要防止人才超高使用。企业的人力资源的配置存在着严重的高消费现象，如一些企业不分

10、岗位，对聘用人员的学历要求较高，如职高、中专水平就可以胜任的工作非要聘用大专科生或本科生。而高学历者必然希望高工资，这势必造成人力资源的浪费和人力成本的无谓增加。甚至有些企业在聘用人才上，对“入口”把握不当，用高薪聘用的人才与其创造的价值不符。其次要防人才凑合使用。人才的凑合，表现在需要高素质、高能力才完成的工作岗位，如工程、财务、人事培训等部门的一些对知识、能力要求较高的岗位，采取凑合的办法，从社会随意招聘和或员工一人多职，这必然会影响到工作的质量，对企业长远的发展及高级管理人员的培养是非常不利的，并且最终会影响到企业目标的实现。(二)招聘成本的控制 所谓招聘就是用多种渠道和方法，把具有一定

11、素质和能力的求职者吸引到组织中来，以填补空缺岗位的过程。企业总是力求让最合适的人在最恰当的时间到位于他最合适的岗位，为组织做出最大的贡献。人力资源经理的鼻祖Daveul Rich，在人力资源冠军一书中重点指出：成功的商家将是那些善于吸引，发展和保留具备必要技能和经验的人才的企业。企业怎么做才能既吸引优秀人才又不至于使企业人力资源成本过高呢？怎样用有效的资金招聘到和企业相匹配的员工呢？1确定招聘需求确定招聘需求是招聘的第一步。一般人力资源部会预先收到部门经理的书面招聘需求，但是仍然需要进行职位空缺的识别工作，以确定是否真的存在一个空缺的职位。产生职位空缺的原因是多方面的，既有组织拓展，如业务领域

12、的扩大、业务量的增多，也有新技术、新发明或自动化流程的采用以及组织自身的“新陈代谢”，如员工退（离）休、晋升、降级等等。一般情况下，工作空缺可以分为以下两种情形：（）不招人就可弥补的空缺。（）需要招人来弥补的空缺。对于第一种情况可以加班加点；聘用应急工；员工租赁等方式解决。聘用临时工，租用某公司的人或者把工作完全外包出去。这些方法可以迅速的解决问题，又可以节约大量经费。因为不用支付任何福利的费用，省下了34%的成本。当这个职位不需要时，很快就可以撤消。对于第二种情况就要通过招聘进行解决。当空缺出现时，应提前三天至一周的时间让内部员工知道，使其能够拥有优先应聘的机会，体现“以人为本”的原则。因为

13、先采用外部招聘的方式，传递给公司内部员工的信息相当于表示晋升无望，因此，会造成人员流失率的提高。所以，建议宁愿先损失三到七天时间，把空缺职位在内部公开，采取内部招聘的方式，让合适的人来应聘。实在没有合适的人选，再采用外部招聘。2选择合适的招聘方式招聘方式总的来说分为内部招聘和外部招聘。内部招聘不仅可以节约大量的招聘广告费用和筛选录用方面的费用，还可以节约相应的培训费用。他们在企业已经工作了一段时间，对企业的情况比较了解，更有效忠的意愿，因此人员流失的可能性比较小。此外还有利于企业内部的稳定性。但是这种方式容易引起雇员之间的嫉妒、攀比等心理问题，可能引发拉帮结派。长期使用还会导致近亲繁殖。外部招

14、聘有利平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系，给企业带来活力，还可以为企业树立良好的形象。但这种方式会对内部员工的积极性造成打击，由于对应聘者的情况缺乏深入的了解，可能会选错人。两种招聘方式各有优缺点，选择的招聘方式要和企业的招聘成本，招聘时间，招聘对象，招聘人员自身素质和工作安排想匹配，不能一味追求低成本或一掷千金。3规范的招聘流程不管那种招聘方式都要有一个规范的招聘流程，否则招聘工作将，功亏一篑。规范的招聘流程是指从浏览简历，面试，结束面试，心理测评到取证的全过程。（）招聘前应进行必要的沟通。a实事求是描述公司情况，描述空缺职位，如实告知工作环境，否则夸大其词招聘来的人才最终会流失，从而形成巨

15、额的流失成本.b如实描述职业生涯发展机会，在职业生涯的生涯发展机会的描述上，不能轻易许诺，刻意夸大。因为一旦承诺无法兑现，条件降低的时候，应聘者会对公司的信誉产生怀疑，极易造成人员流失。（）招聘中应避免一些误区。a避免思维定势，在招聘人才时不能依据招聘人员的习惯性思维，例如，许多人会认为女生比男生适合人力资源工作，男生比女生客观公正适合行政工作。而实际上并非如此。b不要轻易相信介绍信或介绍人。c不要寻找完美人才d维护应聘者的自尊，即便应聘人没有得到这个职位，也会对这个公司存有好感，为公司树立良好的口碑。（）招聘后还要对一些关键职位进行取证。以免一时疏漏给虚假人才可乘之机，为公司带来损失。（三）

16、培训成本的控制当今世界，知识经济的浪潮席卷而来，企业要想在激烈的市场竞争中获得一席之地，人力资源的重要性无疑是第一位的。拥有一大批知识型员工的企业必定是市场竞争中的佼佼者，而企业员工的知识除自身学习外，组织培训是员工获得知识的重要渠道。日本松下电器公司有一句为企业界所推崇和赞赏的名言；“出产品之前先出人才。”其创始人松下幸之助更强调；“一个天才的企业家总是不失时机的把员工的培养和训练摆上重要的议事日程。教育培训是现代经济社会大背景下的杀手锏，谁拥有它就预示着成功。”这充分说明优质的人力资源要靠企业的培训。组织培训的同时要控制培训的成本。1培训需求分析培训需求分析就是在企业培训需求调查的基础上，

17、采用全面分析与绩效差距分析等多种分析方法和技术对企业及其成员在知识、技能、目标等方面进行系统分析，以确定是否需要培训以及培训的内容。总体而言，做培训需求分析一般从以下三个方面入手：a从公司组织上分析，根据各部门的工作职责和实际情况等因素来确定需求内容；b从工作职业上分析，看该职位需要什么技能然后用员工现有的技能状况进行对比，中间的差距就是培训需求；c员工的自我分析，有员工自己决定今年有哪些培训需求，差距在何处。只有明确培训需求的实际存在，针对企业的自身情况进行培训才能真正通过培训提高企业的竞争力。常用的培训需求分析方法有访谈、观察、小组工作和问卷调查等。这些方法都有自身的优缺点。培训需求分析方

18、法的优缺点方法实施要点优点缺点访谈1确定访谈对象和人数2准备好访谈提纲3注意访谈气氛和过程控制4整理并分析结果1工作灵活、信息直接2易于得到员工的支持的配合1分析难度大2被访谈对象有其主观性3需要水平高的访问者观察1一般使用于操作技术方面的工作2一般在非正式情况下进行，以免造成被观察者的紧张不适1得到有关工作环境的数据2将评估活动对工作的干扰降到最低1需要水平高的观察者2员工的行为方式有可能由于被观察者而受到影响小组工作1小组成员的认输确定（一般8-12人）2小组成员要有代表性3注意气氛和过程控制4整理并分析结果1分析更全面2有利于发展培训需求的具体问题及问题的原因和解决办法1费时2工作小组需

19、要有良好的组织、协调3费用较问卷调查1列出培训者所要了解的事2将列出的事转化为问题3设计问卷4问卷试答、修改5发放并回收问卷，并对问卷结果进行分析1费用低廉2可以从大量人员那里收集到数据进行归纳总结1时间长2回收率不能保证，有些答案不符合要求3不够具体表企业要根据自身的实际情况，选择适合于自己的培训需求分析方法，以有效的控制培训成本。2培训成本的核算对于培训工作而言，也需要注意成本核算的工作。因此，如何核算培训成本是在制定需求过程中必须考虑的问题。培训成本是指场地，教师，设备等在培训活动中所需的费用，以及学员培训期间的工资和潜在的机会成本的损失。培训成本核算的原则是：并不是最贵的方案才是最好的

20、，而是最适合的方案才是最好的。3培训效果的优化使培训效果优化的方法有很多，但一般包含以下几点；（1） 专心听讲，根据成年人的学习特点，告诉其学习目的，讲课时多提与工作经历相关的问题，从而使学员专心听讲，实现学习效果的最大化。（2） 实践，即培训学习结束后，公司里要产生支持的氛围，让员工能够充分运用所学的新技能。（3） 反馈；培训工作完成后，要保证员工能够学以致用。（四）激励成本的控制激励就是通过调整外因来调动内因，从而使被激励者的行为向提供激励者预期的方向发展的过程。组织对员工及团队进行激励必然会有激励成本。所谓激励成本控制就是企业在激励员工过程中各项费用的发生按规定的标准进行引导和限制，使之

21、能按预定目标和计划进行的一种管理活动。1激励成本控制的一般原则激励成本控制的方法因企业的不同而存在差异，但激励成本控制所遵循的一般原则具有普遍性，主要有；（）政策性原则成本控制必须认真贯彻执行党的路线、方针、政策，遵守国家的法律、法规和各项规章制度，正确处理国家，企业和职工个人三者之间的关系，做到个人利益服从企业利益，企业利益服从国家利益。（2）有效性原则成本控制体系的建立必须把重点放在可控性方面，特别是物化劳动的消耗，要通过切实有效的控制措施来取得最大效果。（3）全面性原则成本控制体现全面性，要求人人、处处、事事（相关的事情）都要进行成本控制。充分体现“三全”原则，即成本形成的全过程控制。（

22、4）效益原则激励成本的控制关键要发挥激励的效率，并不是说强调节约激励成本，相反，很大程度上是在激励成本一定条件下如何使受激励者为组织绩效做出最大的贡献。因此激励成本的控制是在极力效益前提下的控制，其实也就是效益控制。2激励成本控制的基本程序（）制定控制标准成本控制标准就是在整个激励员工过程中为个部门、单位规定的费用开支和人力、物力消耗的标准。它是衡量、评价实际成本的尺度，是控制成本费用的重要依据。（）揭示成本差异成本控制标准制定后，要将实际发生的各项激励成本费用按照成本费用项目与控制标准进行比较，即实际上二者之间的差异，并对引起差异的各种原因进行查找的分析，区分可控因素和不可控因素，明确责任部

23、门和单位（）激励成本反馈成本差异的情况、原因、影响因素等应及时反馈给相应的责任部门和单位，以便及时对可控因素进行控制的纠正，对不可控因素寻求调整、适应的对策。3激励成本的控制方法（）树立人力资源激励成本的效益观念在市场经济环境下，经济效益始终是企业管理追求的首要目标，而企业效益的高低将取决于人的能力的充分发挥，取决于人力资源的利用程度及人力资源激励成本的控制程度。因此，企业在成本管理上应更新观念，认识到人才培养、激励的投入是最具经济性和效益性的生产性投入，是产出和收益最大的投入。（2）强化人力资源管理部门的功能，使其成为激励运作成本的责任中心企业要丛整体上有效控制人力资源成本，提高激励的投资效

24、益，一方面要强化人力资源管理部门的功能，把人力资源开发落实在成本管理之中，做好人力资源成本的规划，使之与企业的发展战略想适应，做到人力资源成本的管理、投资、计划有超前性、系统性和可持续性：另一方面应使人力资源部门成为一个责任中心，把其为企业各职能部门及各生产单位提供的人力资源的贡献情况与各项人力资源成本的发生情况相配比，来考察人力资源管理部门的业绩情况。（3）建立人力资源激励成本预算管理制度建立人力资源激励成本预算管理制度，一是为了能增强人力资源激励成本支出的预见性，避免或减少人力资源激励成本支出的随意性和盲目性：二是为了强化对人力资源激励成本支出的有效监管。（4）加强各个成本中心的控制按照管

25、理理论，一般来说在不限制的情况下，上司总希望让下属无限扩大。那么，在每项关键作业导入成本控制观念以后，在总成本经过核定的情况下，实行对人工成本的合理约束，并模拟市场进行结算，以加强人工成本的监控和管理。（五）离职成本的控制企业内适度的人员流动可以促进员工间的竞争，提高整个组织的运转效率，对增强企业活力有较大好处。但过于频繁的、不必要的人员流动却给企业的正常运转带来消极影响，导致企业经济上的损失，即包括商业机密、客户关系方面的损失，也有通过人力资源投资而形成的人力资源方面的损失。故从企业的效益方面考虑，要尽量避免企业内的不必要的人员流动。那么，该如何降低企业内的离职流动率呢？1情感机制留人才所谓

26、情感机制留人，意在用企业文化留人，关键在于要求企业为员工带来一个家一样的感觉，使员工忠诚于企业，并自愿主动的把自身的发展和企业的发展结合起来。使员工拥有共同的价值观，以企业的目标为自己的最高目标，把自己融于企业。用文化、用感情留人才是最根本的手段。物以类聚，人以群分”，文化与价值标准的认同是人才与企业合作的基础。如果员工与企业的文化价值标准背道而驰或大相径庭，那么就会失去相互合作的前提，不是企业淘汰人才，就是人才淘汰企业。你也许给了人才很优厚的待遇，或为培养他们投入了很多心血和精力，但他们仍然弃你于不顾，离你而去。组织内的员工没有最优秀，只有最适合。不同的组织有不同的文化和价值观念，形成了各自

27、的“水土”，根据本组织的文化和管理风格，就可以推断合适的人需要具备哪些素质、特性，然后以此为指导来考虑应聘者是否能与企业的环境很好地融合。由此可见寻找到融于本企业文化的人才，是企业留人才的最治本的方法。只有理念共鸣，才能合作至远，降低流失率。2善待流失人才从人力资源管理方面考虑，对流失人才的管理是企业对人才“招养育留”的最后一环，也是最重要的一环，留才的成功与否直接决定着前三个环节是否有效。因而，流失人才管理在整个离职人才管理中处于主要位置。分析人才流失的原因则是离职人员管理的重要环节和切入口，在人力资源管理中具有非常重要的地位，是使公司高层管理者能够对中高离职率的原因做出准确的判断和界定，针对人才流失的原因实现优化管理，达到标本兼治的关键。当人才流失的时候，也就是公司自我检查，提高竞争能力的时候。知道了人才流失的原因，然后要针对这些原因，对公司的内部管理、企业文化、公司战略以及其他管理问题进行改进，最终完成企业从人才流失