车间现场管理及绩效考核PPT学习教案

1、会计学1车间现场管理及绩效考核车间现场管理及绩效考核n车间是企业生产经营活动的基本单位车间是企业生产经营活动的基本单位; ;n车间是企业管理的基础车间是企业管理的基础; ;n车间是提高职工素质的基本场所车间是提高职工素质的基本场所; ;n车间是激发创意、解决问题的团队。车间是激发创意、解决问题的团队。第1页/共80页n提高产品质量提高产品质量n质量关系到市场和客户，车间主任要领导员工为按时、按量地质量关系到市场和客户，车间主任要领导员工为按时、按量地生产高质量的产品而努力。生产高质量的产品而努力。n提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘员提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地

2、创新并挖掘员工生产积极性、改进操作方法和管理流程，生产出更多更好的工生产积极性、改进操作方法和管理流程，生产出更多更好的高质量的产品高质量的产品n降低生产成本降低生产成本n降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。等。n生产现场管理生产现场管理n安全：防止工伤和重大事故，包括监督员工严格按照操作规程安全：防止工伤和重大事故，包括监督员工严格按照操作规程操作等，操作等，n人员的调配、排班、考勤、员工的情绪管理、新进员工的培训人员的调配、排班、考勤、员工的情绪管理、新进员工的培训，n设备保养，设备保养，n生产现场的卫生、班组的建

3、设等生产现场的卫生、班组的建设等。 第2页/共80页第3页/共80页第4页/共80页第5页/共80页第6页/共80页5 5实严格实严格；1010记无漏。记无漏。第7页/共80页第8页/共80页（二）5S管理的目的第9页/共80页第10页/共80页第11页/共80页整顿重点整顿重点: :1 1）整顿要形成任何人都能立即取出所需要东西）整顿要形成任何人都能立即取出所需要东西的状态；的状态；2 2）要站在新人）要站在新人. .其他职场的人的立场来看其他职场的人的立场来看, ,使得使得什么东西该在什么地方更为明确；什么东西该在什么地方更为明确；3 3）对于放置处与被放置物）对于放置处与被放置物, ,都

4、要想方法使其能立都要想方法使其能立即取出使用；即取出使用；4 4）另外）另外, ,使用后要能容易恢复到原位使用后要能容易恢复到原位, ,没有回复没有回复或误放时能马上知道。或误放时能马上知道。第12页/共80页清扫要领：清扫要领：建立清扫责任区建立清扫责任区( (室内外室内外) )；执行例行扫除执行例行扫除, ,清理脏污；清理脏污；执行例行污染源执行例行污染源, ,予以杜绝；予以杜绝；建立清扫基准建立清扫基准, ,作为规范。作为规范。（3 3）、）、清扫清扫清扫的内容：清扫的内容：机器设备的清扫；机器设备的清扫；公共区域的清扫。公共区域的清扫。第13页/共80页（4 4）、清洁：）、清洁：将上

5、面的将上面的3S3S实施的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维持结果。实施的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维持结果。清洁要领：清洁要领：1 1）. .落实前落实前3S3S工作；工作；2 2）. .制订目视管理的基准；制订目视管理的基准；3 3）. .制订稽核方法；制订稽核方法；4 4）. .制订奖罚制度，加强执行；制订奖罚制度，加强执行；5 5）. .维持维持5S5S意识；意识；6 6）. .高阶主管经常带头巡查，带动重视。高阶主管经常带头巡查，带动重视。第14页/共80页（5 5）素养：）素养：培养具有好习惯、遵守规则的员工培养具有好习惯、遵守规则的员工；提高员工文明礼貌水准；营造团体精神。

6、提高员工文明礼貌水准；营造团体精神。 素养内容：素养内容：1 1）. .持续推动前持续推动前4S4S至习惯化至习惯化2 2）. .制订共同遵守的有关规则制订共同遵守的有关规则. .规定规定3 3）. .制订礼仪守则制订礼仪守则4 4）. .教育训练教育训练( (新进人员加强新进人员加强) )5 5）. .推动各种精神提升活动推动各种精神提升活动( (早会早会. .礼貌运动等礼貌运动等) )第15页/共80页第16页/共80页第17页/共80页（一）、影响产品质量的5M1E 影响产品质量的因素 人 (Man) 机器 (Machine) 材料 (Material) 方法 (Method) 检测 (

7、Measurement) 环境 (Environment)第18页/共80页（二）、在全面质量管理中使用（二）、在全面质量管理中使用PDCAPDCA循环法循环法APDCP（Plan） 计划阶段D（Do） 执行阶段C（Check） 检查阶段A（Action） 处理阶段第19页/共80页阶段步 骤主要方法和内容P1、分析现状，找出问题调查表、分层法、排列图2、找出产生问题的原因或影响因素因果图3、找出原因中的主要原因排列图、相关图等4、针对主要原因，制定解决问题的方案预期达到的目的（What）在哪里执行措施（Where）由谁来执行（Who）何时开始和完成（When）如何执行（How）D5、按制定的

8、计划认真执行C6、检查措施执行的效果直方图、控制图A7、巩固提高，总结成功经验利用成功经验修改或制定相应未来工作的标准8、把未解决或新出现的问题转入下一循环为下一循环提供质量问题lPDCA循环的工作步骤和内容第20页/共80页（三）、因果图又叫鱼刺图的使用方法（三）、因果图又叫鱼刺图的使用方法因果图又叫鱼刺图，用来罗列问题的原因，并将众多的原因分类、分层的图形。因果图又叫鱼刺图，用来罗列问题的原因，并将众多的原因分类、分层的图形。第21页/共80页第22页/共80页第23页/共80页第24页/共80页第25页/共80页第26页/共80页七、生产成本的控制七、生产成本的控制第27页/共80页第2

9、8页/共80页第29页/共80页第30页/共80页第31页/共80页生产效率低落环境管理人员方法材料机器生产效率低落第32页/共80页环境管理人员方法材料机器生产效率低落品质温度湿度污染薪资管理考核制度管理人员变化多缺乏训练士气不足生手多不良多维修多场所乱工具没有标准经常中断不良多厂家多开机率低不足故障高第33页/共80页环境管理人员方法材料机器生产效率低落品质温度湿度污染薪资管理考核制度管理人员变化多缺乏训练士气不足生手多不良多维修多不良多场所乱工具没有标准经常中断不良多厂家多开机率低不足故障高第34页/共80页缺乏训练计划缺乏教导人员缺乏时间缺乏训练缺乏场所缺乏时间第35页/共80页第36

10、页/共80页第37页/共80页第38页/共80页第39页/共80页（三）、绩效考核的原则建立符合公司实际情况的、行之有效的、公正、公平的考核制度建立符合公司实际情况的、行之有效的、公正、公平的考核制度。制度制度 减少对考核工作的神秘感，绩效标准和目标、考核结果公开化。减少对考核工作的神秘感，绩效标准和目标、考核结果公开化。 用事实和数据说话，切忌主观武断、缺乏事实依据，避免感情分用事实和数据说话，切忌主观武断、缺乏事实依据，避免感情分。 A A、有助于公司、部门目标的实现；、有助于公司、部门目标的实现； B B、绩效考核的方法和手段与相应岗位、考核目的相适应。、绩效考核的方法和手段与相应岗位、

11、考核目的相适应。 考核标准的制定、考核全过程及考核后的绩效反馈面谈均需要考核者与考核标准的制定、考核全过程及考核后的绩效反馈面谈均需要考核者与 被考核者、管理者与被管理者进行充分的上下级沟通。被考核者、管理者与被管理者进行充分的上下级沟通。 考核的各等级杰出、优秀、良好、合格、不合格之间应有明显的考核的各等级杰出、优秀、良好、合格、不合格之间应有明显的差别界限，针对不同考核结果的员工在工资、奖金、晋升等方面体差别界限，针对不同考核结果的员工在工资、奖金、晋升等方面体现其差别，使考评带有激励性。现其差别，使考评带有激励性。公开公开客观客观实用实用双向双向差别差别第40页/共80页（四）、绩效考核

12、体系主要考核内容（四）、绩效考核体系主要考核内容工作绩效 综合素质 满意度 为确保评估的全面性与公正性，新制度下中层管理干部的评估包含三方面工作绩效、综合素质与满意度，而普通员工则用综合评估来考核。 用用 途途 反映实际工作表现直接与绩效工资、年终奖、职等挂钩 辅助性资讯 升/降职时做参 考辅助性资讯 升/降职时做参 考 资料来源资料来源/ /评分人评分人人力资源部 相关部门分管经理 领 导 同 事 部 属 其他部门 性性 质质 多为客观之数据指标 主观软指标 主观软指标 每月评估及年度综合评估，内容涵盖工作绩效、工作表现、能力、工作态度各方面，每年综合评估一次，由直接领导、同事打分 每月评估

13、与绩效工资挂钩，年度综合评估与年终奖、职等、升迁挂钩中层管理干部中层管理干部 普普 通通 员员 工工 评估项目评估项目 通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导致的主观性和通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观性和公正性狭隘性，从制度上保证评估的客观性和公正性 第41页/共80页报总经理审批确定考核指标模拟测试沟通访谈初步确定指标分析计划分析部门岗位工作说明书实施考核反复修改 了解岗位职责 对各类工作的 控制程度 相关的工作流程 对计划 分解归 类 找到对工作考核的关键 确定评分区间 根据岗位职责和工作计划初步确定考核指标 考核指标分量化指标、定

14、性指标和满意度 与被考核人就考核指标沟通 与被考核人领导就考核指标沟通 对考核指标进 行抽样测试分析整体考核的效果确定考核指标确定各指标的评分标准 把全套考核指标报总经理审批 在月份（季度）、年中和年末考核部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定（五）、绩效考核指标的制定原则与方法（五）、绩效考核指标的制定原则与方法第42页/共80页1）对岗位职责的考核2）对预定目标的考核（结果有可比性的基础）3）对工作的导向作用4）管理的工具绩效考核指标的作用绩效考核指标的作用制定指标的要点制定指标的要点 绩绩 效效 考考 核核 是是 对对 工工 作作 真真 实实 表表 现现

15、 的的 考考 核核 ，考，考 核核 指指 标标 的的 制制 定定 应应 全全 面面 考考 虑虑 指指 标标 的的 作作 用用1）根据岗位职责和计划的2）被考核人和其主管领导认可3）于销售年度开始前制定好，以保证导向作用4）工作的核心环节5）考虑可控度和重要性6）指标要简洁精练二、绩效考核指标作用及要点第43页/共80页公司绩效公司绩效部门绩效部门绩效部门绩效部门绩效部门绩效部门绩效员工绩效员工绩效员工绩效员工绩效员工绩效员工绩效 绩效管理并非只是对个人的绩效进行管理，绩效管理分为公司绩效、部门绩效和员工个人绩效三个层面绩效管理并非只是对个人的绩效进行管理，绩效管理分为公司绩效、部门绩效和员工个

16、人绩效三个层面第44页/共80页组织目标分解组织目标分解/ /岗位职责岗位职责1.1.绩效计划绩效计划时间：新绩效期间的开始时间：新绩效期间的开始活动：与员工一起确定岗位活动：与员工一起确定岗位关键考核指标、关键考核指标、标准、权重、收标准、权重、收集绩效信息的方集绩效信息的方法法2.2.绩效实施与管理绩效实施与管理时间：整个绩效期间时间：整个绩效期间活动：观察、记录；提活动：观察、记录；提供反馈；就问供反馈；就问题与员工探讨；题与员工探讨；提供指导、建提供指导、建议议3.3.绩效评估绩效评估时间：绩效期间结束时时间：绩效期间结束时活动：评估员工的绩效活动：评估员工的绩效4.4.绩效反馈面谈绩

17、效反馈面谈时间：绩效期间结束时时间：绩效期间结束时活动：就评估结果与员活动：就评估结果与员工讨论工讨论5.5.评估结果的应用评估结果的应用奖金核发、薪酬调整、员工发展计划、奖金核发、薪酬调整、员工发展计划、人事异动、培训人事异动、培训第45页/共80页年度目标部门目标个人目标个人理解承诺完成任务发展系统明年目标 工作目标 个人发展目标奖励系统年度评估评估面谈职务说明书计划目标：什么 何时 何地计划：如何 何人输出（职责）输入转换关联计划战略规划程序规章政策第46页/共80页（一）KPI关键绩效指标的定义l关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析

18、，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的工作目标、行动计划的工具，是企业绩效管理系统的基础。lKPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上l其关键两字的含意即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。第47页/共80页工作目标工作目标specialty成本效益成本效益及时性及时性人员认可人员认可与接受与接受正确正确性性考核考核标准标准第48页/共80页第49页/共80页第50页/共80页第51页/共80页公司目标公司 指标值公司 关键绩效指标部门关键绩效指标部门指标值个人关键绩效指标 部

19、门目标 个人目标 公司战略个人指标值我们需要做好哪些工作？我们如何衡量自己的表现？我们如何知道是否成功？我们如何衡量成功？我们应如何制定计划来实现愿景目标？ 衡量方法第52页/共80页何为指标值？何为指标值？指标值为量化标准，用于根据期望的结果评估和沟通指标的完成情况我们如何知道自己是否成功？我们如何知道自己是否成功？指标值可以帮助你在绩效管理周期内，及时量化实际完成的结果与期望结之间的差距指标值包含哪些内容？指标值包含哪些内容？指标值必须对可衡量结果的变化程度进行”定量“ 指标值示例指标值示例例如：将钢管成材率从95.89%提高到96.2%第53页/共80页第54页/共80页u每个考核指标都

20、需事先设定目标值（衡量标准），以便考核时能对结果完成情况达成共识u目标值每绩效管理周期核定一次，原则上一经设定就在考核周期内不作改动，但如遇不可抗因素等特殊情况而须调整，则必须由被评估人向评估人书面申请，并按规定程序审批绩效指标目标及衡量标准设定表（三）确定目标值及其衡量方法u绩效指标的目标值及衡量标准是用来考核被评估者工作是否达到公司期望的参照标准，是确保绩效管理体系公平客观性的关键。关键绩效指关键绩效指标标权重权重最低目标最低目标要求要求（1 1分）分）目标要求目标要求（2 2分）分）挑战的目挑战的目标要求标要求（3 3分）分）KPI 1KPI 11010KPI 2KPI 22020KPI

21、 3KPI 31515KPI 4KPI 45 5KPI 5KPI 51515KPI 6 KPI 6 5 5达到目标值达到挑战值达到最低达到最低目标值目标值第55页/共80页公司战略目标部门目标个人目标客户满意度提高10% （依据客户满意度调查）每日计划发货数量增加5%交付时间缩短30%n目标一致性是指员工制定工作计划和设定绩效目标的时候，需要考虑是否支撑部门，乃至公司战略目标的实现。第56页/共80页（一）、SWOT分析第57页/共80页第58页/共80页第59页/共80页第60页/共80页 外部环境分析外部环境分析 ( (O.T)O.T)内部环境分析内部环境分析 ( (S.W)S.W)机会机

22、会OpportunityOpportunity威胁威胁ThreatThreat优势优势StrengthStrength优势机会策略优势机会策略 ( (S.O)S.O)优势威胁策略优势威胁策略 ( (S.T)S.T)劣势劣势WeaknessWeakness劣势机会策略劣势机会策略 ( (W.O)W.O)劣势威胁策略劣势威胁策略 ( (W.T)W.T)第61页/共80页第62页/共80页第63页/共80页第64页/共80页第65页/共80页第66页/共80页第67页/共80页第68页/共80页（5 5）方针的展开）方针的展开以上阶层主管的方策做为下阶层主管的目标。以上阶层主管的方策做为下阶层主管的

23、目标。方策的执行为的就是要达成目标，且上阶层主管的方策却又必须靠方策的执行为的就是要达成目标，且上阶层主管的方策却又必须靠下阶层的部门来执行。为了确保下阶层的部门会渠执行上阶层主管下阶层的部门来执行。为了确保下阶层的部门会渠执行上阶层主管锁定的方策，就把上阶层主管的方策转换成下阶层主管的目标，再锁定的方策，就把上阶层主管的方策转换成下阶层主管的目标，再由此目标交出下阶层部门的执行方策。由此目标交出下阶层部门的执行方策。总经理方针总经理方针经理经理方针方针车间主任车间主任方针方针目标目标方策方策以上阶层主管的方策做为下阶层主管目标之方针展开方式以上阶层主管的方策做为下阶层主管目标之方针展开方式目

24、标目标方策方策目标目标方策方策第69页/共80页方针的展开方针的展开总总 经经 理理方方 针针目标(Objective) 方 策(Strategy)绩效衡量(Measure)目标(Objective) 绩效衡量(Measure)目标(Objective) 绩效衡量(Measure)部门经理部门经理方方 针针车间主任车间主任方方 针针方针展开的一般形式方针展开的一般形式方 策(Strategy)方 策(Strategy)第70页/共80页部门经理方针部门经理方针：目标、对策、目标、对策、衡量标准衡量标准总经理方针：总经理方针： 目标、对策目标、对策 车间主任车间主任方针方针：目标、对策、目标、对

25、策、衡量项目与衡量项目与标准标准方针展开之架构图方针展开之架构图第71页/共80页降低成本降低成本1、成本降低金额质量管理质量管理1、产品成才率第72页/共80页降低成本降低成本1、采购成本降低金额2、降低原辅料的使用数量3、降低设备维修费用1、废品、二等品数量控制2、员工的技术培训3、原材料的质量控制质量管理质量管理第73页/共80页降低成本降低成本1、降低原辅料的使用数量1、员工的技术培训质量管理质量管理第74页/共80页序号序号KPIKPI指标指标考核周期考核周期指标定义指标定义/ /公式公式资料来源资料来源1 1生产计划完成率生产计划完成率月月/ /年度年度生产部生产部2 2产品成材率

26、产品成材率月月/ /年度年度质检部质检部3 3生产成本下降率生产成本下降率月月/ /年度年度财务部财务部4 4生产安全事故次数生产安全事故次数月月/ /年度年度考核期内生产安全事故发生的次数合计考核期内生产安全事故发生的次数合计生产部生产部办公室办公室5 5生产现场管理生产现场管理月月/ /年度年度物料、成品堆放整齐；工作场所干净、整洁物料、成品堆放整齐；工作场所干净、整洁生产部生产部6 6部门员工管理部门员工管理月月/ /年度年度考核期内确保有效的工作任务考核期内确保有效的工作任务100100% %得到服从得到服从和实施，新进员工的工作上手情况和实施，新进员工的工作上手情况生产部生产部100

27、%100%计划产量计划产量实际产量实际产量100%100%上期生产成本上期生产成本当期生产成本当期生产成本上期生产成本上期生产成本1 10 00 0% %原原材材料料总总数数实实际际成成品品数数第75页/共80页车间主任工作标准车间主任工作标准工作标准工作标准标准细分标准细分组织实施车间生产计划（1）根据企业生产计划，组织制订本车间的生产作业计划（2）负责按计划组织、安排生产工作，确保完成本车间生产计划（3）合理调配人力、物力，调整生产布局和生产负荷，提高生产效率生产过程管理（1）主持车间例会，全面协调车间工作（2）对生产作业过程进行监督、指导，同时进行生产质量控制，保证生产质量生产现场管理（

28、1）推进5S现场管理制度，实现生产车间标准化管理（2）按时考核车间员工的5S执行情况，实施奖惩，确保制度得到落实车间生产安全管理（1）负责落实企业各项生产安全制度，开展经常性安全检查（2）控制关键要害部位，杜绝安全隐患，防止安全事故的发生（3）定期组织安全生产教育培训，指导员工安全作业车间生产成本控制（1）统计分析车间每日的生产情况，寻求改善，提高生产效率（2）统计分析车间的成本消耗，制定可操作性成本控制措施车间员工管理（1）对员工、班组长进行考核管理（2）配合上级部门做好车间员工考勤及工资核算等事宜车间物料控制（1）负责车间内原辅材料的领取、退库工作（2）对生产中物料的使用情况及不良品进行控

29、制其他工作（1）及时与上级领导沟通，汇报车间内情况；（2）完成领导交办的其他任务第76页/共80页车间主任绩效考核关键指标设定表序号序号KPIKPI标准配标准配分分KPIKPI定义定义计算方式计算方式数据提数据提供部门供部门/ /职位职位收集收集周期周期衡量标准衡量标准指标值指标值计分细则计分细则1 1生产计划完成率生产计划完成率30实际完成的生产任务量与计划完成任务量的比率生产计划完成率生产计划完成率实际完成的生产任务量/计划完成任务量100%生产部月优秀：100%28-30分良好：98%-100%26-28分达标：96%-98%24-26分未达标：96%以下每减少1%，扣3分2 2产品产品成材率成材率30实际完成出的成品数量与原材料的数量的比率成材率成材率=实际完成出的成品数量/原材料的数量100%生产部月优秀：97%以上28-30分良好：96.2%-97%26-28分达标：96%-96.2%24-26分未达标：96%以下每减少0.1%，扣3分3 3物料控制达成率物料控制达成率10实际物料的消耗量与定额物料消耗量的比率物料控制完成率物料控制完成率实际物料的消耗量/定额物料消耗量100%财务部 五金仓库月优秀：90%以下8-10分良好：90%-95%6-8分达标：95%-100%4-6分未达标：100%以上每增加1%，扣3分4 4生产安全事故次数生产安全事故次数10考核期