项目管理的几点个人体会（四）

1、项目管理的几点个人体会 项目管理的几点体会 随着公司不断发展壮大，对人力资源的需求也不断扩大，几年来公司已经培养了一批年轻有为的项目管理人员，但仍无法满足实际工作需要，势必我们年轻的员工就要走上管理岗位，年轻人的激情和勇气没有问题，但项目管理方面难免有不足之处，今天在这里我以一个老项目经理的身份，给大家介绍一下我的项目管理认识，共大家参考，不足之处，共同探讨。 一、项目经理需要做好的几件事 作为项目经理，最重要的就是带领整个项目团队一起战斗，做好团队建设，才能激发整个团队成员的士气，提高团队成员的绩效。 然而，我们个别项目经理并不具备项目经理的基本素质或者知识技能。我们常常看到一些项目管理人员

2、在抱怨，什么工作就像打杂的、员工不听话、工作任务不能被完成、自己没有什么实权、人力资源不足、需求老是发生变更不知怎么办啦，等等一系列的抱怨，我听着总觉得别扭。因为这些我都经历过，都体验过。也深深地体会你们的痛苦，觉得别扭是在于那些抱怨的项目经理仿佛处在一种无头无序的状态，让自己觉得心烦也让别人觉得心烦，却怎么也找不到出路。 每个项目都是独特的，因此做项目一定存在各种各样的风险与问题，作为项目经理，就必须具备应对这些风险与问题的素质。项目经理是一个风向标，所有的项目成员都看着这个风向标航行。当项目出现问题了，风向标因为自己的情绪问题，随风乱舞，项目成员会看得很清楚。造成的恶果轻者是让成员看轻你，

3、降低了项目经理在团队中的威信，重者就是项目失败，成员离开项目团队。 所以，作为项目经理，是一种修炼，以下种种都是需要慢慢修炼的： 1，遇事莫慌。项目风险总是存在的，各种问题也总是存在的，天大的事情只要冷静，一定会想出解决方法，死不了人的，因为约束我们的人也是人。倘若不够冷静，很可能胡乱作出错误决定，一个错误的决定后果往往是严重的，带来的可能是返工、项目失败等后果。记住，一定要坚持一次把事情做对。 2，永远不要让上级领导来帮你想解决方案。这个是很多人容易犯的错误，经常把问题抛给领导，然后怪领导不支持你的工作不解决你遇到的问题。记住，领导只是做决策的，而不是帮你想解决方案的，否则要你干啥用。举个例

4、子，当项目资源不足，需要申请资源时，千万不要直接告诉领导资源不足就完了，一定要告诉他面对资源不足，有什么样的后果，然后有几种解决方案，每种方案的优缺点是什么，然后请领导来选择一个方案。当前我们项目生产遇到的最大的问题可能就是人力资源问题，有没有办法解决。我们的项目经理应该干什么。你要有一个清醒的认识，你当前的任务就是要度过这道坎，就是要千方百计寻找人力资源，提供几个方案：1复杂问题简单化，简单问题程序化。2人尽其用。测绘的活一般人干不了。不对，做好交底，相信员工，抗石头、挖坑的活有人干，举例：石屏（年轻的队伍完成别人认为不能完成的任务）、沛县（人力资源不足问题：现场开会、现场落实、群策群力、不

5、断积累、极少成多，关键是要迈出第一步）。 3，记住抱怨是没有用的。仔细回想一下，什么时候抱怨有用过。如果抱怨有用的话，那还要你干嘛。大家随便抱怨一下，心中的理想就能实现了，抱怨工资低，领导就乖乖涨工资了，你觉得可能吗。记住，抱怨是没有用的，过多的抱怨，只会证明你是一个没有用的项目经理。遇到问题，就想破脑袋去解决。比如，某位员工有背景，耍大牌，不听你的话，抱怨有用吗。不如想想问题的根源，管理的办法，再自己进修一把与人沟通的技巧吧，这问题一定是出在你自己身上，毋庸置疑的。 4，要相信你的团队成员，多鼓励他们。批评是在团队建设中最为忌讳的，除非出现非常严重的问题，才要慎重的考虑是否要批评。在批评的各

6、种方法里，当众点名批评是最为严重的了。切记，每个人都是有自尊的。你要相信你的团队成员，相信他们都是优秀的。如果他们不优秀，一定是你的责任，你没有能够激发他们的士气，没有能够帮助他们提高工作绩效。相信他们，并鼓励他们，让他们做合适的工作。 5，注意公平公正。这是一个项目经理必须具备的品质，是一种职业道德。对待项目团队成员，必须公平公正地评价他们的工作绩效，并加以适当奖励。我们现在的项目管理人员有没有这种情况。自己无所事事，上网、打游戏，却叫员工加班。项目管理费用自己花起来随意，对员工却很苛刻。关系好的，计件单价高点，项目经理一人说的算。允许州官放火，不让百姓点灯，那么你将将失去尊重，从而没有地位

7、。 6，客观如实汇报。这也是一个职业道德。对于项目状态，必须客观如实公布给干系人，越是隐瞒风险越高。人总会害怕因为犯错误被批评而有所隐瞒项目中坏的一面，报喜不报忧估计很多人都干过。其实做项目，出现问题不可怕，可怕的是不把问题暴露出来，不让大家一起帮你分析解决，到了项目失败的时候也就是你的职业失败的时候了。我知道，要能客观如实地汇报，有点难，但是记住，这是必须的。 7，功劳不是自己的。记住，作为一个团队，你激励大家完成了项目，最终获得的功劳不是你一个人的，而是大家的。不仅如此，项目过程中，任何一个点子一个解决方案的功劳，你都不能据为己有，哪怕这个真的是你想出来的，你也不能说是自己的，那是大家的智

8、慧。甚至，你根本就不应该从你的嘴里去说出解决方案，而是应该引导团队成员让他们说出来，然后表扬他们的智慧。 8，千万不要以为自己是打杂的。明白自己工作的价值，这是做好工作的前提。作为项目经理，一定会有很多琐事，制定工作方案，项目标准化建设，内协外协工作安排，接听各种各样的电话，见各种各样的人，处理各种各样大小事情，没关系，只要你做这么多事情都是为了同一个目标，那么你的工作就是就是有价值的，虽然零散，也绝对考验你的能力。每天只做一件事情并不能让你学到时间管理，每天做10件事情就能让你必须学习时间管理。从工作中发现自己的不足，才能进步。把自己当成打杂的，心态已经不对，又怎会想到去改进呢。随便列举了几

9、条，都是项目经理需要必备的。所以，当项目经理本身是一种修炼，修炼的正果不是你的项目成功，而是你的个人职业发展成功。 二、项目管理的几个重点 1、项目的计划 我们的项目管理人员老是苦恼项目计划赶不上变化，变化赶不上某些领导一句话.针对项目计划，我想说，项目计划非常重要。项目计划确实是项目管理中非常重要的一个环节，由于项目变化太快，计划更新太快，为很多项目带来了很多不必要的烦恼。 首先我们要回答一个问题：要不要计划。答案是肯定的，没有计划，就像一艘没有方向的船，不知道何时达到彼岸。况且客户对项目是要有工期限制的，如果你没有计划，谈何交付。其二，如果没有项目计划，那针对公司的多项目管理，如何调配资源

10、。公司不止一个项目，不是所有的人都围着你的这个项目，如果不做项目计划，那其他项目怎么知道什么时候有资源。什么时候资源不足。公司如何来调配资源呢。问题的关键是我们如何提高项目计划能力，我简单就我的经验和大家做几点交流： 1、明确计划制定的流程： 很多项目的计划1天就做出来了，没有规范化的流程，这样做出来的计划是不可行的，也是没有用的，而且从某种程度还误导了大家。 项目的流程。从上到下的沟通，从下到上的确认，这样制定的计划才是准确的，项目计划不是某个个人制定出来的，一定是一个团队协商和确认的过程，我们的项目计划一定要有一个长期的规划，和一个阶段的计划，阶段计划出现偏差后，一定要在下一阶段计划中及时

11、调整，从而保证最终按计划落实。因为搜集控制点原因耽误，地形测量要找回。 2、项目计划一定要有风险考虑： 项目计划不能制定得和项目要求进度一样，一定要考虑项目风险和项目的灵活性。 3、项目计划一定要有内容要求： 项目费用、分解承包、项目进度、项目工期、项目逻辑关系，缩短项目周期的办法，项目风险管理计划等，是项目计划不可缺少的内容，不能图一时的省时，而导致后面浪费大量时间。也不能把计划做了一遍又一遍，我应该如何如何，空练把式不实战，反而浪费了很多资源和时间，值得我们反思。 4、工序计划的重要性 以控制测量为例，设计，踏勘、 小组承包为例，水准测量，交通、食宿、 三、关于项目技术交底 技术交底是对施

12、工过程中的一项技术指导，技术交底是结合设计书、规范和现行的有关国家标准、规范及质量标准、规范而做出的一份详细的施工作业技术指导书，在施工过程中一切按照技术交底的要求、步骤进行施工，施工作业前必须认真的看懂技术交底的要求及施工步骤，并且还要使每一个施工作业人员清楚的了解技术交底中的要求和施工步骤，不能不按技术交底的要求和步骤进行野蛮施工，而造成工程质量有隐患或工程返工等情况。 技术交底在实际施工中起到主导作用，施工过程中如果没有技术交底就像“盲人摸象不知是何物”技术交底做出了对材料准备、作业条件、操作步骤、交底内容、质量要求、保护措施、安全注意事项、环保措施的要求。使员工一目了然，便于实际操作。

13、 技术交底在施工中就形成，不允许走过场、应付，应该是一次性成活，这也是为什么施工技术交底不能以口头的形式形成，而必须以书面的形式形成。同时也反映出施工过程实际是按照设计书、规范和现行的有关国家标准、规范及质量标准、规范等的要求进行施工，也是出现施工错误或质量问题后，项目部和员工追究责任的主要依据，双方都不能承担不明不白的责任。 技术交底可以控制质量、安全等各方面的问题，但是技术交底不能停留在形式上，那样就起不到任何作用，每个施工企业、每个项目部都要以项目的实际情况制定技术交底的相关制度和措施，能让实际操作的工人知道他所负责的工序应该注意什么问题，会出现什么样的质量通病问题，我想切合实际的技术交

14、底就可以避免那些低级的质量问题了，从而提高施工质量。 什么样的技术交底是实用的。 这就要求我们把技术做细，对工程实际情况要了如指掌，明确各部位需注意的实际问题，分专业、分项目、分部位进行交底，比如控制测量交底，碎部测量测量交底、资料整理交底、这是分专业，可绑扎不能整个单位工程就是一份交底，还要细化，这就是要根据施工实际情况按工序进行交底，真正做细了的技术交底，不是规范，不是设计书套路上的东西没人看，就是一张纸、两张纸，你叫员工遵守交通安全法他可能没概念，你叫他出门必须穿警示服他就记住了。质量方面水准测量改数据，仪器高丈量，控制埋石规格等。 四、项目计划的实施 1、合理配备项目人力资源，项目人力

15、资源管理是组织计划编制也可以看作战场上的“排兵布阵”，就是确定、分配项目中的角色、职责和回报关系。所谓项目人力资源管理，就是要在对项目目标、规划、任务、进展以及各种变量进行合理、有序的分析、规划和统筹的基础上，对项目过程中的所有人员，包括项目经理、项目班子其它成员、项目发起方、投资方、项目业主以及项目客户等予有效的协调、控制和管理，使他们能够与项目班子紧密配合，尽可能地适合项目发展的需要，最大可能地挖掘人才潜力，最终实现项目目标。 2、建立项目组织，建立项目组织就是根据项目实际需要，为空缺和潜在空缺的岗位寻找合适的候选人，按组织规划明确各自的角色和责任。责任明确就是要责权利对等，谁的岗位是是什

16、么应该做什么，岗位工资是多少，安全员、核算员、 3、项目组织建设，项目组织建设就是将建立好的项目组织成为一个有机协作的整体，每个人都为项目目标而努力，使整个组织的工作更加默契。在制定人力资源的计划时，需要综合衡量人员的成本、生产效率与利用率。对各种岗位人员的能力要求要针对岗位的需求来制定，人员的要求不要过高，以保证刚好适合岗位的要求为宜，太高的话会提高人力成本，低了又不能满足项目的要求。当然，在具体挑选人员的时候不一定能够找到称心如意的，总的原则应该是在保证技能要求的同时，尽量降低人力成本，同时还需要综合考察人员的责任心、职业道德和团队合作能力。 五、团队建设要点 1、项目团队管理，中国历史上

17、有过很多的以少胜多的战争。如著名的“官渡之战”、“洄水之战”都是以少胜多的典范。可以看出打胜仗，军队的数量固然很重要，但是指挥官却决定着军队命运。测绘项目和行军打仗很类似，同样的团队在不同的项目经理的领导下，其团队精神、项目进度和开发质量可以截然不同。不管个人能力多么强，如果团队像一盘散沙，每个人都谁都不服谁，那么这个项目的结局必然是悲惨的。项目经理在管理项目的时候，不是要去监视每个开发人员的做事过程，那种事情应该是监工做的。项目经理需要从管理制度、项目的目标、工作氛围和沟通等方面做工作，以保证项目的顺利进行。 2、制定良好的规章制度，所谓强将手下无弱兵，没有不合格的兵，只有不合格的元帅。一个

18、强劲的管理者首先是一个规章制度的制定者。规章制度也包含很多层面：纪律条例、组织条例、财务条例、保密条例和奖惩制度等。好的规章制度可能体现在，执行者能感觉到规章制度的存在，但并不觉得规章制度会是一种约束。营造积极进取团结向上的工作氛围。钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是把它拉下来，最后没有一只能够出去。企业里常有一些人，嫉妒别人的成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。对于项目组中的不知悔改的螃蟹，应该尽早清理出去。对于公司而言，也许时间尚短，还没有形成成熟的企