电大东北财经管理学内部案例库小抄版Word版

1、王新该做些什么？问题：从管理职能的角度，可以对王新的工作做一种什么样的分析？管理：该如何去学? 从2002年起，上海对外贸易学院四年级工商管理专业的学生迎来了一门由工商管理专业的教师和公司的管理者共同合作完成的新课程：管理理论与实践。思考题：1本科阶段管理教育的目标：重实务还是重应用？2国外的管理教科书为什么厚？学生和教师该如何使用教科书? 3管理实践是一门艺术，而指导这种实践活动的有条理的知识，可以称之为一门科学。管理该如何去学？参考答案 1 按照管理者在组织中所处的地位划分，王新应是一个高层管理者，组织的兴衰存亡取决于他们对环境的分析判断，以及目标的决策和资源运用的决策。按照管理者责任划分

2、，他应属于决策指挥者，他基本职责是负责组织或组织内各层次的全面管理任务，拥有直接调动下级人员，安排各种资源的权利。同时王新是这个工厂的领导者，它应该干领导的事，即完成计划和领导的职能，不能将时间与精力作不必要的消耗。在这个案例里王新应做一个计划者、指挥者和协调者，将具体的工作交给其他中层和基层管理者去做。王新应该用大部分时间去处理最难办的事情，减少会议，减少不必要的报告文件。2、略。联合邮包服务公司 联合邮包服务公司（UPS）雇用了15万员工，平均每天将900万包裹发送到美国各地和180个国家。试回答问题：本文体现了什么管理思想哪些内容 试题分析：相关知识：科学管理理论科学管理理论的主要内容泰

3、罗倡导以科学为依据的管理理论，其方式是通过明确规定提高生产率的指导方针。他定义了四项思想管理原则： 1 对工人工作的每一个要素开发出科学方法，用以代替老的经验方法； 2 科学的挑选工人，并对他们进行培训、教育和使之成长； 3 与工人们衷心的合作，以保证一切工作按已形成的科学原则去办； 4 管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是相等，管理当局把自己比工人更胜任的各种工作承揽过来。案例一：国民捷运航空公司面临的环境美国从70年代末起，工业经济开始衰退，美元汇率下跌，从1973年中东国家发起石油禁运以来，油价的上涨给航空工业带来沉重的打击，加以1982年美国成立“专业空运管理组织”（PATCO）后

4、，出现了强硬的罢工势力。、问题：当时的社会经济大环境对捷运的兴衰起了什么样的作用？如果大环境对其没有太大影响，为什么当时确有不少航空公司申请破产？如果是不利的大环境对捷运的衰亡起决定性作用的话，那么为什么当时仍有许多航空公司继续生存下去并得以发展？案例二：保罗亨特该怎么做？ 保罗亨特在休斯敦长大，并于1986年在得克萨斯A&M取得工商管理学位。问题：你认为保罗的管理风格将需作哪些改变?参考答案 1、社会外部环境对组织的作用，至少有三种作用： 第一、社会环境对组织的决定性作用。 这种作用首先表现为社会外部环境是组织存在的前提，没有以社会化大生产为技术前提的商品经济运行，就无组织而言。从组织的工作

5、环境来看，没有消费需求及各种生产要素的市场供给，组织就不可能生存；从一般环境的角度来看，组织与其具体工作环境关系的确立与运行，又毕竟是以一定物质生产关系为基础、为核心，各方面社会关系有机结合、交互作用的结果。我们知道，具体的要素环境直接地决定组织的生存与发展，而任何具体工作环境又总是一般社会外部环境的组成部分。因此说社会外部环境对组织具有决定性作用。 第二、社会环境对组织的制约作用。制约作用，主要是指社会外部环境作为外在条件对组织生存发展的限制与约束。这里仅以法律环境为例说明外部社会环境对组织的制约。在市场经济条件下，国家调整组织内部、组织与组织之间、组织与消费者及社会各界、组织与政府之间、以

6、及涉外经济活动的利益关系和商务纠纷，主要是通过法律手段和经济手段。这样，组织的生产经营活动就必然面临大量的国内和国际法律环境。国内与组织经营管理直接关联的基本框架, 大体上包括关于组织营销与竞争行为的法律；组织社会责任的法律；组织内部关系的法律，等等。此外，还有涉外经济活动的法律规范、国际惯例等。可以这么说，组织生活在庞大而复杂的法律环境之中。这些法律规范体系以一定的标准衡量组织进入市场运行的资格；衡量组织在市场中动作的合法性，制止和惩罚“犯规动作”。由此可见，法律规范对规范和控制组织行为具有重要制约作用。 第三、社会环境对组织的影响作用。影响作用， 主要是指某一事物行为对他事物或周围的人或社

7、会行为的波及作用。如习俗观念，甚至迷信对组织经营也有重要影响。不同的民族文化或同一文化区域人们的不同观念，都对组织经营产生重要影响。 可以从上述三种作用角度分析案例中的问题。 2、 跨国公司是一种从事国际生产与经营的国际性垄断公司。在第二次世界大战后，各主要资本主义国家的跨国公司迅速发展，在“全球战略”的经营思想指导下，跨国公司的业务范围扩展到世界各个经济地区，欧、亚、非、拉等洲遍布了各发达国家的海外子公司。这些海外子公司的绝大部分雇员包括中层经理人员乃至部分高级管理人员都是从当地人中选聘的。这些跨国公司的经营者们发现：把母公司的经营管理方法原封不动地移植到海外子公司，出现了许多不适应的问题。

8、于是便纷纷请专家学者对这些问题进行研究，最后证实了是前面所述的影响管理移植的因素起作用的结果。跨国度、跨文化管理移植的方式，主要有单程道管理移植和多程道管理移植。跨国度、跨文化的管理移植是将一个国家、一种文化环境中行之有效的企业管理思想、管理制度、管理方法和管理技术转移到另一个国家、另一种文化环境中去。其目的是为了取得相应的效果、获取相应的利益，而不是生搬硬套。 保罗的管理风格应与当地的文化相适应，角色做出适当的变通，但又不能改变根本的管理制度和管理技术，要时刻记住所有变通都是为了适应，为了提高组织的绩效。科宁公司的中短期计划 科宁是美国一家创建最早的公司之一，主要经营玻璃品生产和加工。问题：

9、你能分别列出科宁公司的中、短期计划吗？参考答案 计划按计划的期限分类可分为长期计划、中期计划、短期计划。长期计划往往是战略性计划，它规定组织较长时期的目标以及实现目标的总的方法。对工商企业来说，长期计划包括经营目标、战略、方针、远期的产品发展计划、革新等。短期计划通常是指年度计划，是根据中长期计划规定的目标和当前的实际情况，对各种活动做出的详细的说明和规定，它具有较强的可操作性。短期计划在执行的过程中灵活选择的范围较小，有效的执行是其最基本也是最重要的要求。中期计划介于长期、短期计划之间，起到衔接长期计划和短期计划的作用。长期计划以问题为中心，而中期计划以时间为中心，将长期计划的内容细化为每个

10、时段的目标。可以说，中期计划既赋予了长期计划的具体内容，又为短期计划指明了方向。中期计划则为组织指明路径，而短期计划则为组织规定行进的步伐。 可以根据上述计划的类型将科宁公司中的计划进行分类。新宇化工公司的目标管理试回答以下问题 1、 新宇化工公司为什么要推行目标管理？推行目标管理有哪些作用？ 2、 从管理角度分析，目标管理有何特色？ 3、 新宇化工公司是如何按照目标管理的程序来操作的？你认为在实际应用目标管理中还要注意什么问题？参考答案 目标管理能够发挥企业各部门和全体职工的积极性，是一种全方位的管理，它可以取得全面的管理效果。目标管理实际上也是一种参与管理制度。在目标管理的实施过程中，它让

11、全体职工参与管理，实行企业管理民主化。目标管理是一种“主动”的管理方式，自觉地努力追求目标的实现，以积极的行动代替空洞的言论，以自我要求代替被动从属，以自我控制代替被人把持。目标管理非常强调成果，注重目标的实现，重视目标的评定，因此也叫作“根据成果进行企业管理的方法”。 目标管理也是一种过程管理，其过程是不断循环，并不断提高的，实行目标管理应注意哪些没有成为目标项目的内容，有可能被忽视。因此，为了能更好的贯彻目标管理应同时实行全面质量管理或多目标优化。另外，目标之间有时会存在矛盾，应注意协调这方面的问题。菲利普莫里斯公司的战略在50年代，当医生们把香烟与癌联系在一起时，烟草公司就立即意识到，如

12、果他们自己要正常地生存下去，就必须采用新的战略。 问题：试说明菲利普公司的总战略、经营战略和职能战略？分析思路企业战略的内容十分丰富，形式多种多样。本案例主要是涉及按经营层次划分的战略分类，分为总体战略、事业部战略和职能战略。总体战略是涉及企业总体方面，起着统帅全局的作用的战略。事业部战略，或分公司战略，指由事业部制定的，一般发生在事业部层次，重点是改善公司产品和服务在其所处的具体行业或细分市场中的竞争地位。职能战略指由职能部门制定的，它是总体战略按专门职能的落实和具体化，如市场、产品发展、技术、人才开发等职能领域的战略。菲利普莫里斯公司的总战略是通过兼并收购迅速成为跨国的、多角化发展的公司。

13、经营战略主要是表现为开发新的产品，并利用市场营销的经验和优势扩大市场份额，主要为产品开发战略。职能战略为：生产、产品开发、广告部门所作的具体的支持新产品销售的战略服务。美尔雅纺织品公司程世远是美尔雅纺织品公司的总经理。 问题：这家公司在权利与责任方面存在哪些问题？怎样解决？参考答案 首先，这家公司并没有充分遵守指挥的统一性原则：工厂经理从公司总裁那里接受指令，但他又要服从采购部经理关于用哪种原材料的指挥。 其次，工厂经理受批评，固为他绕过指挥链而直接找采购部经理，还有供应厂商。 第三，工厂经理不愿为下级的行为承担述职的责任。 公司总裁要解决前两个问题，就应该明确，在采购原材料方面，采购部经理直

14、接对公司总裁负责。看上去指令来自采购部经理，但实际上是公司总裁作出的，工厂经理必须执行。这就维护了指挥的统一性。然后，公司总裁应当澄清指挥链上的模棱两可，使之无法影响上下畅通。再以采购原材料为例，最简单的解决办法是，工厂经理一定要服从指挥链，这就要求公司总裁以身作则、身体力行，他不要与工厂经理直接讨论采购原材料问题，也不要采购部经理把这类事上交给他。 至于工厂经理为部下的行为承担责任的事，他应该完全抛弃那种他可以把责任往下一推了之的念头。新新广告公司的组织结构 新新广告公司是拥有三百余名职工的大型广告公司。就广告业务来说，具体工作内容有： 问题：你认为什么样的组织结构最适合新新广告公司？参考答

15、案 矩阵制是为了适应在一个组织内同时有几个项目需要完成，每一个项目又需要具有不同专长的人在一起工作才能完成这一特殊需要而形成的组织形式。其特点是：既有按管理职能设置的纵向组织系统，又有按产品、项目、任务等划分的横向组织系统。横向系统的项目组所需的人员，一般是由不同背景、不同技能、不同知识、分别选自不同部门的人员所组成的。它们既接受本职能部门的领导，又接受项目组的领导。一旦某一项目完成，该项目组即行撤销，人员回原部门工作。矩阵制有利于加强各部门间的配合和信息交流，便于集中各种专门的知识和技能，加速完成某一特定项目；可避免各部门的重复劳动，加强组织的整体性；可随项目的开始与结束进行组织或给予解散，

16、增加了组织的机动性和灵活性。这种组织形式的缺点是：由于各成员隶属于不同的部门，容易产生临时观点，不安心工作，因而组织的稳定性较差；矩阵制实行纵向和横向双重领导，由于每个成员都要接受两个以上的上级领导，可能产生权责不清，互相扯皮，造成管理秩序混乱。矩阵制一般适用于创新性任务较多、生产经营复杂多变的组织。 可以以客户来成立服务小组，小组成员各职能部门抽调，既为客户提供及时的、专业化的服务，又可根据客户的变化不断调整。智邦公司的组织文化 在台湾地区的科技产业中，智邦可以说是最具 人文特色的公司，这种人文的企业文化，从领导人的身上及办公环境可以得证。 问题：智邦公司的组织文化是什么?这一文化是如何影响

17、雇员的？参考答案 是一种以人为本的组织文化，并体现了浓郁的艺术氛围。 主管人员，特别是高层主管人员是企业风气的创立者。他们的价值观影响着企业发展的方向。在许多成功的企业中，在价值观推动下，领导人起了模范带头作用。他们制定了行为的标准，激励雇员们，使自己的公司具有特色，并且成为对外界的一种象征。一次面试过程 杰克是一家电子附件制造厂的生产经理，他需要批准工厂中监督人员的聘用，人事经理负责初步的甄选。 问题：杰克这样安排面谈合适吗?企业应该制定出什么政策来避免像这样的面谈？参考答案 招聘活动具有其本身的规律性，我们可以把招聘活动大致划分为几个相互独立与相互联系的阶段，招聘程序就是按照这些阶段进行招

18、聘的计划安排。一般来讲，招聘和录用活动包括以下几个步骤： 1编制招聘计划； 2拟定招聘简章； 3发布招聘信息； 4报名登记和初次面谈。招聘应该是一项有计划的管理活动，企业招聘应有周密的策划和时间安排。亚历山大经理的领导方式 亚历山大是某便利连锁店公司的一位片区经理。他管辖的片区有7家分店。由他全面负责它们的经营管理。 问题：运用管理方格理论说明亚历山大经理的领导方式？参考答案亚历山大是既高度关心人，也高度关心工作的领导。既坚持工作原则，又能根据下属员工的实际情况，关系下属的需求，灵活的处理所发生的事故。黄大佑的辞职书 助理工程师黄大佑，一个名牌大学高材生，毕业后工作已8年，于4年前应聘试回答以

19、下问题 1、根据马斯洛的理论，住房、评职称、提高工资和入党对于黄工来说分别属于什么需要？ 2、根据公平理论，黄工的工资和仓管员的不相上下，是否合理？参考答案 1、按需要层次论，人的行为动力来源取决于主导需求层次，需求层次从低到高的顺序为：生理的需要、安全的需要、友爱和归属的需要、尊重的需要、求知的需要、求美的需要、自我实现的需要。 黄大佑的需求目前为低级需求，即生理和安全的需求。 2、一个人对其所得的报酬是否满意，不是只看绝对值，而是进行社会比较或历史比较，看相对值。即每个人都把个人的报酬与贡献的比率同他人的比率作比较，如比率相等，则认为公平合理而感到满意，从而心情舒畅努力工作；否则就会感到不

20、公平不合理而影响工作情绪。这种比较过程还包括同本人的历史的贡献报酬比率作比较。案例一：联合制造公司总经理的一次会议 联合制造公司总经理奥斯特曼对随时把本公司经济上的问题告诉雇员们的重要性非常了解。试回答以下问题 1 在这个案例中，构成沟通障碍的除了语言因素之外，还有什么因素？ 2 假若这次会议由你安排，你打算怎样来保证双向的沟通？参考答案1、常见的信息沟通障碍有以下几种：语言障碍，产生理解差异。环节过多，引起信息损耗。信息沟通中的偏见、猜疑、威胁和恐惧，妨碍沟通。地位差异，妨碍交流。信息表达不清，沟通要求不明，渠道不畅，影响沟通。地理障碍，沟通困难。信息超负荷。在这次沟通中的障碍主要是地位差别

21、。 2、双向沟通是指信息发送者与信息接收者之间的地位不断发生变化，信息在二者之间反复变换传送方向。人们之所以经常聚会，是因为会议的确可以满足人们的某种需要。通过开会，人们可以沟通信息，交流思想，统一认识。 为了更好的组织此次会议，应事先下发拟讨论的问题提要，并合理安排会务程序，给大家发言和讨论的机会，最后可以由领导作总结。案例二：两种沟通方式的比较 假定你是一家大型全国性公司的一分支机构经理，你对地区事业部经理负责。你的分支机构有120名员工，在。问题：面对以上两种不同的情况，你计划如何进行沟通？为什么要这样沟通？参考答案 针对情形一，可首先采用个别交谈，给部门经理留些面子，如不能解决问题，则

22、采用正式的、公开的沟通方式来处理问题，如会议通报批评或撤职。 针对情形二，可采用链式沟通，直接向下级层层传达，因链式沟通的速度最快。YD公司的执行副董事长YD公司是一家生产经营现代消费产品的公司。它由一种产品起家。到1975年，已发展到拥有四条主要生产线，并开设了连锁店的一家大公司。据以上案例的内容，从下列被选答案中选择正确的答案：1.YD公司内具有领导素质的管理人员常常因故而辞职，通常不包括以下哪一个原因？A.不受重视 B.大材小用 C.合理的意见不被接受 D.薪酬问题2.YD公司领导乏力的根本原因是：A.缺乏管理知识 B.缺乏民主意识 C.短期经济效益和本位主义思想 D.不重视长远效益3.

23、YD公司的各个管理层次中，那些想对公司业务实施有效领导的经理们，经常会遇到什么阻碍？A.来自同级的嫉妒和反对 B.来自下级的抵触C.来自上级的冷遇 D.环境的复杂和多变4.年轻的经理要想扩大自身或部门的影响，最关键的是需要有来自哪方面的支持？A.公司董事会 B.自己的直接上司C.公司董事会和上司 D.本部门群体员工5.在解决该公司问题的措施中，最迫切的应该是：A.提高领导素质 B.加强领导 C.改变领导作风 D.提倡民主管理参考答案：1、D 2、C 3、C 4、C 5、A洛克菲勒的关键控制 一滴焊料实在不起眼，然而 石油大王洛克菲勒却曾为之做定了文章。 问题：关键控制点的标准有哪些？参考答案

24、关键的控制点主要是那些能直接影响计划执行能否实现，实施效果能否达到要求的，能否按期完成及直接影响成本的因素。 控制的关键点能把主管人员有限的精力投入到对计划的执行并完成有举足轻重的关键问题上，因此尽可能地选择关键点，能使控制工作更有成效。力行电力建设公司的预算控制 力行电力建设公司总经理张润祥先生的办公桌上摆着刚刚送来的内部审计报告。 问题：你认为该公司的预算控制程序有哪些主要问题？参考答案这主要是由于一般预算制度本身的缺陷所造成的，一般预算虽然简单易行，但不能有效的适应公司的经营目标的调整，往往一些无用的开支重复预算，而一些急用的项目又不能及时获得资金，存在严重的浪费和讨价还价的问题。 针对

25、以上情况，可改变预算的控制方法，采用零基预算或全面预算。案例1 海尔“赛马不相马” 1995年某月，海尔人力资源开发中心主任的办公桌上放着职工江华为的辞职申请书。思考题 1有人认为海尔的管理制度太严、管理方法太硬，很难留住高学历和名牌大学的人才。你如何看待这一问题？ 2对于传统的用人观念“用人不疑、疑人不用”，“世有伯乐，然后才有千里马”，你怎样看待？全面评价海尔的人员管理思路。 3试分析“届满轮流”制度，它主要是为了培养人还是防止小圈子，或防止惰性？案例分析内容与要求本案例分析的目的：根据企业管理场景的模拟分析，提高学生思考问题、解决问题的管理能力。主要是启发学生思考（1）企业的管理制度的有

26、效性与企业效益的关系；（2）企业怎样建立和推行管理者的任用和监督的机制；（3）企业的管理模式与行业的特点和员工之间的关系。本案例的分析路径：（1）存在就是合理的，管理制度的有效性必须要用效益来检验。（2）企业管理者的权力与责任是相对应的，但关键在于监督机制的建立与落实。（3）精确化管理是企业管理的成功模式，但不一定适用所有企业。齐山市帐篷厂的选举风波企业概况 齐山市帐篷厂拥有300多名职工，连续年利润超百万元。思考题 1、你是怎样评价王展志的领导作风？ 2、为什么王展志会在干部与职工中得到两种截然不同的评价？ 3、如果你是总公司的领导者，你将如何处理这一风波？ 4、如果你是王展志，并假设继续担

27、任厂长，你应当采取什么样的行动？案例分析内容与要求本案例分析目的：根据企业管理现状的模拟分析，提高学生管理水平和领导协调能力。启发学生思考要点：（1）管理者与领导者的联系与区别；（2）企业领导者如何发挥领导职权；（3）领导者应付危机的能力本案例的分析路径：（1）管理者与领导者的一致性都是指挥协调别人的人。但领导者不仅可以在正式组织中产生也可以在非正式的组织中产生。（2）领导者发挥领导职权很重要的一点是个人的魅力，影响下属接受你的指挥。（3）领导者在危机面前应表现出比其他人更强的应对能力和谋划能力。、一个老总，两个助手大连液压件厂厂长陈锡仁是于80年代中期开始走马上任的。为了摆脱当时的困境，他将

28、企业局部的几个车间分别与美思考题：1、 你若是陈厂长，你将怎样评价这两位助手及怎样取舍这两个建议？2分析刘、王二位助理，为什么会拿出截然不同的建议方案？ 3这两种建议各是基于什么样的背景根源？有无片面之处？如何化解阻力，建立共识，达到改善方案之日的？案例分析内容与要求本案例分析目的：本案例通过对两个厂长助理工作思路的提出与实施背景的分析，使学生进一步了解国有企业改革的实施过程与有效结果。提高学生管理活动中的实际操作能力。启发学生思考要点：（1）改革是改观念还是改制度；（2）领导有职权是否一定就有能力；（3）领导才能在什么情况下可以有效发挥。本案例的分析路径：（1）从内容来看，两个改革方案都有可

29、取之处，但刘助理的方案更可行。企业改制是必由之路，但怎样走得通却十分重要。（2）两个人的工作和受教育的背景不同决定其思维模式不同。（3）如果能将两个方案结合起来更好些，刘助理的方案主要是正面激励，王助理的方案是负面激励。鼎立建筑公司鼎立建筑公司原本是一家小企业，仅有10多名员工，主要承揽一些小型建筑项目和室内装修工程。思考题：1、分析公司出现的主要问题及原因（3点以上）2、胡经理应怎样解决公司的“元老”问题？3、解决公司问题要在哪几方面着手？案例分析内容与要求本案例分析目的：了解企业实际运行的情况，增强学生解决实际问题的能力。启发学生思考要点：（1）由小到大公司成长的瓶颈是什么？（2）能创业的

30、人是否也能守业？（3）公司的战略目标是什么？本案例分析路径：（1）公司主要是管理上的问题。（2）解决元老问题有多种方案，可并行。（3）突破的瓶颈在管理改革，组织、激励、职权等。 韦尔奇对通用电器公司的改造当韦尔奇与八十年代初接手通用电气时，美国正面临着日本、韩国等企业的强大竞争，不少行业在进口产品的冲击写不断衰落， 思考题:1、 韦尔奇通用公司组织模式的变革有怎样的特点？2、 组织结构或管理模式的转变对提升企业的核心竞争力有怎样的作用?3、韦尔奇的个人魅力是什么？案例分析内容与要求本案例分析目的：通过对企业实际运行中相关信息的分析，增强学生的对企业运行的认识能力和解决问题能力。启发学生思考要点

31、：（1）组织模式转变的条件是什么？（2）领导者在其中起什么作用？（3）大公司组织是否一定要扁平化？本案例分析路径：（1）高耸式的组织模式转变为扁平化组织模式。（2）大公司可以像小公司一样灵活面对市场。（3）通用的改革需要韦尔奇这样的领袖人物。康 柏 计 算机 公 司康柏计算机公司是近几十年来发展最快的公司，在它成立还不到四年的时间里，就登上了“财富”杂志的500强之列。思考题：1、 康柏公司的创立和发展过程是怎样形成管竞争优势的？2、 康柏公司的战略管理有什么特色？3、 技术创新是康柏公司的核心优势吗？案例分析的内容与要求本案例分析目的：通过对该公司的背景分析，了解快速成长企业的发展历程和决定

32、要素。启发学生思考要点：（1）快速成长公司的背景条件是什么？（2）促使公司快速成长的关键要素是什么？（3）快速成长公司是否也有成长的阶段性？本案例分析路径：（1）由专业人才发展为领先技术。（2）以创新开拓市场空间。（3）技术领先是该公司的核心优势。 通用的组织结构创新 1916年，随着联合汽车公司并入“通用”，阿尔弗雷德斯隆出任通用副总裁。思考题：1、 通用公司的战略目标与战略管理是怎样结合的？2、 其组织结构是怎样与企业的战略目标相结合的？3、 直线制向事业部制转变的条件是什么？案例分析的内容与要求本案例分析目的：通过对该公司的背景分析，了解通用汽车公司在百年的成长中是怎样通过组织结构创新保

33、持历久不衰的。启发学生思考要点：（1）组织职能在公司的作用是什么？（2）组织目标与管理模式怎样结合促使公司不断成长？（3）组织模式变革需要哪些条件？本案例分析路径：（1）战略目标为战略管理指明方向，战略管理实施保证战略目标实现。（2）企业发展的不同阶段，特别是成长较快时，组织模式的及时变革是非常重要的。（3）直线制向事业部制转变的条件是产品系列化和业务多元化。第二机器制造厂的生产计划 第二机器制造厂是生产矿山机械的中型国有企业，在过去高度计划经济管理体制下，思考题：1、 企业的计划模式如何适应市场形式的变化？2、 怎样有效发挥计划的职能？3、计划与市场变化怎样有效结合？案例分析的内容与要求本案

34、例分析目的：通过对该公司的内部计划流程分析，了解通企业计划制定与实施的条件与程序以及中国转轨时期计划职能作用的发挥。启发学生思考要点：（1）计划职能在公司的作用是什么？（2）计划目标与管理模式怎样结合保证生产有序化？（3）计划工作转变需要哪些条件？本案例分析路径：（1）计划经济条件下的计划工作一定要转变为市场经济条件下的计划职能。（2）计划职能的有效发挥与计划制定的科学性、计划实施中的监督与控制要有机结合。（3）计划的弹性是十分重要的，决定了计划与市场需要结合。苹 果 电 脑 公司苹果电脑公司曾是美国个人电脑业的巨人，然而近十几年来，思考题：1、苹果公司陷入困境的根本原因是什么？2、为什么说乔

35、布斯是苹果公司的精神领袖？乔布斯靠什么能拯救苹果公司？3、苹果公司与微软联手是一种什么样的战略模式？案例分析的内容与要求本案例分析目的：通过对该公司的发展状况的分析，了解苹果公司在其成长中的危机以及企业渡过危机的战略举措。启发学生思考要点：（1）怎样理解企业发展的辉煌与衰落之间的关系？（2）在企业成长过程中，企业领导人的作用是什么？（3）企业选择的战略模式与领导人之间的关系是什么？本案例分析路径：（1）苹果公司陷入困境的根本原因是企业领导人战略选择失误。（2）如果企业是以某一领导人为主创立并成长的，那么，其领军人物一定是其领袖。（3）苹果公司与微软联手是一种强强联手，不论是在声势上还是实质上都

36、是双赢。英 特 尔 公 司 与IBM、微软和苹果公司齐名的英特尔公司，是当今个人计算机市场的主要角逐者之一。思考题：1、 请你总结英特尔公司的管理特点（四点以上）2、 请解释“工作第一，个人电脑只是个工具”这两句话3、 英特尔公司的管理风格是与总裁风格更接近，还是与公司特点更接近？你最欣赏其管理特点中的哪一点？案例分析的内容与要求本案例分析目的：通过对该公司管理模式的分析，了解英特尔公司管理特点与其对其他企业的借鉴意义。启发学生思考要点：（1）什么是“以人为本”的管理？（2）“经济人”和“社会人”的管理模式的区别是什么？（3）人本管理是集体管理吗？本案例分析路径：（1）英特尔公司的管理的核心点

37、是“以人为本”。（2）电脑只是个人工作的工具，一定要跳出电脑来看这一事物。（3）英特尔公司的管理风格是总裁风格，也集中体现了公司特点。皮尔卡丹的领导艺术 皮尔卡丹既是举世闻名的时装设计师，又是杰出的企业家。思考题：1、 皮尔卡丹的领导风格有什么特点？2、 企业应该聘用什么样的人？3、 人的领导才能是天生的吗？案例分析内容与要求本案例分析目的：通过对皮尔卡丹的个人领导风格分析，提高学生对领导科学与管理艺术的认识，以期增强学生的导协调能力。启发学生思考要点：（1）优秀的领导者应该是什么样的人？（2）企业领导者应有哪些领导职权？（3）领导者应该聘用有能力的人还是信任的人？本案例的分析路径：（1）优秀

38、的领导者应拥有非凡的影响力和人格魅力，皮尔卡丹就是这样的人。（2）企业领导者应该聘用有能力的人，但如果外界环境不能保证人的诚信，还是应任用你信任的人。（3）领导者的领导才能有很大程度上是天生的。GE是如何成为学习型组织的通用电气公司是全球500强最大的公司之一，该公司的市值达4500亿美元，排名世界第一，思考题：1、通用电气公司的学习型组织有什么特点？2、韦尔奇为什么要把克罗顿维尔变成企业的思想库？它起到了什么作用？3、通用企业开展的员工培训有什么效果？对中国企业有借鉴意义吗？案例分析的内容与要求本案例分析目的：通过对通用电气公司建立学习型组织模式分析，使学生了解公司在其成长中通过强化员工再学

39、习能力使企业不断迎接市场挑战，不断创新发展的。启发学生思考要点：（1）企业再学习、员工再学习对企业成长的重要作用是什么？（2）企业高层管理者的思想怎样才能充分贯彻到企业中去？（3）理论与应用怎样才能更好结合？本案例分析路径：（1）通用电气公司的学习型组织的特点是应用性强，快速解决企业实际问题。（2）克罗顿维尔是企业的思想库？它起到的作用是传播企业高层管理者的思想，并将其变成员工的实际行动。（3）通用公司开展的员工培训对企业的发展是十分重要的，企业对员工培训是储备企业重要资源，是企业发展的基础。“青钢”集团的：五个日“管理”作为山东省三大钢铁企业之一的青岛钢铁控股集团有限公司（简称青钢）一直在业

40、内具有较高的知名度。思考题：1、青钢“五个日”的管理核心是什么？“以人为本”，你是怎样认识的？2、我国企业的管理特点是什么？3、企业怎样有效推行这样的管理模式？案例分析内容与要求本案例分析的目的：根据企业管理场景的模拟分析，提高学生根据企业运行实际状况思考问题、解决问题的管理能力。主要是启发学生思考（1）怎样实现企业管理制度的有效性？（2）管理与监督之间的有机联系是什么？（3）企业的管理是推行管理思想还是完善管理规则？本案例的分析路径：（1）管理制度的有效性必须通过管理细化来实现。（2）“以人为本”，不等于不要管理制度。（3）精确化管理是企业管理的成功模式，非常适用于制造业企业。联合邮包服务公

41、司联合邮包服务公司（UPS）雇用了15万员工，平均每天将900万包裹发送到美国各地和180个国家。问题：你认为约翰逊董事长为公司制定的发展目标合理吗？为什么？参考答案目标是组织在一定时期内通过努力争取达到的理想状态或期望获得的成果，它包括组织的目的、任务，具体的目标项目和指标，以及指标的时限。在确定目标的具体问题上，由于组织的各部门职能不同，不同时期、不同条件的目标不同，其目标的确定肯定是各有千秋，不过从总体上考查，要使目标合理有效，就必须遵循以下基本原则：1、统一性。任何组织最重要的是确定组织的总目标。2、系统性。目标的确定要注意目标之间的协调关系。3、预见性。目标是组织希望达到的预期效果。

42、4、应变性。组织的外部环境和内部条件都是在不断发展变化的，组织的目标应当随着情况的变化而相应地调整或作出必要的修改。5、科学性。目标必须在对象、要求和时限上是明确的和单义的。这些目标并非从公司发展和市场的实际出发制定的，而是出于某种目的的，但又很难说不合理，只要看他的战略意图，如果他是为了卖掉公司，这个目标的短期实现是有利于这个战略目的的。但如果说是为了企业的长期经营目的，不切实际的目标必然要牺牲公司的长期利益来换取短期的经营业绩。阿迪达斯与耐克如果你是一名认真的长跑者，那么在20世纪60年代或70年代初，你只有一种合适的鞋可供选择：问题： 1 耐克公司的管理当局制定了什么决策使它如此成功？

43、2 到20世纪90年代初，阿迪达斯的不良决策如何导致了市场份额的极大减少？这些决策怎么使得阿迪达斯的市场份额在90年代初降到了可怜的地步？不确定性在其中扮演了什么角色吗？参考答案合理的决策应该具备明确的目标、切实的可行性、可靠的保证、符合经济原则、应变的能力。耐克选择了新兴的市场，靠创新的技术适应多变的市场。这些都保证了耐克决策的成功。而阿迪达斯没有对新兴市场做出反应，决策没有变化。不确定性是决策中的重要影响因素，多数情况下只能估计未来时间是否发生的可能程度，即可能发生的概率。阿迪达斯制定了不良的决策，对市场的不确定性估计错误造成了整个经营的失误。施温自行车公司伊格纳茨施温于1895年在芝加哥

44、创办了施温自行车公司，后来成长为世界最大的自行车制造商。试回答以下问题 1 更有效的长期计划会怎样挽救施温公司？ 2 解释施温公司的计划在1965年、1975年和1985年应当是什么样的？参考答案长期计划往往是战略性计划，它规定组织较长时期的目标以及实现目标的总的方法。对一个工商企业来说，长期计划包括经营目标、战略、方针、远期的产品发展计划、革新等。通过科学的计划体系使组织各部门的工作能统一协调地、井井有条地展开，使主管人员能超脱于日常事物，集中精力关注于对未来的不肯定性和变化的把握，随机应变地制定相应的对策，实现组织与环境的动态协调。有助于用最短的时间完成工作，减少迟滞和等待时间，减少误工损

45、失，促使各项工作能够均衡稳定的发展。 更有效的长期计划应是建立在围绕企业的核心竞争力为基础的战略上，对于施温公司的核心竞争力应是与技术、工程设计、以市场品牌为基础的营销网络等方面。 1965年，是市场中具有寡头垄断地位的厂商，应制定计划保持这种市场地位和市场份额。 1975年时，应及时修改计划，适应市场变化，利用自己的核心竞争力保持市场的领导地位。 1985年，应力图收购巨人公司，而非扶持。“小天鹅”与“荷花”的合并近年来，越来越多的企业透过全球范围内出现的产品过剩、价格下滑现象， 试回答以下问题 1、“小天鹅”在进行合并时是如何进行战略性思考的？ 2、“小天鹅”与武汉“荷花”的合并属于哪一层

46、的战略？制定这一层的战略需要考虑哪些因素？分析思路： 1、按经营层次划分，战略分为总体战略、事业部战略和职能战略。总体战略是涉及企业总体方面，起着统帅全局作用的战略。事业部战略，或分公司战略，指由事业部制定的，一般发生在事业部层次，重点是改善公司产品和服务在其所处的具体行业或细分市场中的竞争地位。职能战略指由职能部门制定的，它是总体战略按专门职能的落实和具体化，如市场、产品发展、技术、人才开发等职能领域的战略。 “小天鹅”通过横向一体化，达到扩大生产能力和市场份额的目的。 2、属于事业部层战略，通过兼并竞争对手扩大洗衣机事业的规模。应考虑兼并后如何处理被兼并企业与兼并企业之间的关系，如人员、品

47、牌、生产能力、企业文化等。国民报的战略出了什么问题初看上去它具有所有成功的标志：正如今日美国(USA Today)第一份全国范围的综合趣味报纸，问题：1用波特的竞争战略框架分析产业和管理当局的战略。2这项事业注定要失败吗?有没有可能采取哪些不同的战略增加成功的可能性？分析思路 波特的钻石模型主要分析五种力量对战略制定的影响，根据这些因素分析应该如何提高战略成功的可能性。巴恩斯医院下面这一事件发生在天气凉爽的10月的某一天，地点在圣路易斯的巴恩斯医院。问题：巴恩斯医院的结构并没有问题。问题在于，黛安娜波兰斯基不是一个有效的监管者。对此，你是赞同还是不赞同?提出你的理由。参考答案涉及统一指挥原则，

48、弹性原则，作为黛安娜波兰斯基的工作就是为各个部门配备护士，合理调配护士资源，各部门的护士需求不能看成是违反统一指挥原则，另外，护士的安排还要注意弹性原则，处理好轻重缓急，不能教条的按规章来处理。莫里照相设备制造公司莫里照相设备制造公司雇用卡特当副总经理好多年了。参考答案一、研究工作的管理层次应该减少。二、管理人员的控制范围应该扩大。副总经理只抓三个部门，研究部主任仅管两个处长，每个处长手下有五个科长，而每个科长又只有两、三个科题组长。三、权力应该下放。对整个研究过程来说，最高决策人要复审全部项目，显然会阻碍下面发挥积极性与创造力，同时也拖延了对外界变化反应的时间。四、一个权力下放的企事业，管理

49、层次少，管理范围广，对这家公司来说，它可以这样来设计：第一，那位副总经理负责七个部门：物理、有机合成、化学：工艺、反应装置、分解学、行政管理与专利注册。在这一管理层次上，不必顾及基础研究与应用开发之间的差别，每个研究领域由一位部主任牵头。第二，每一位研究部主任手下各有五个以上的项目带头人，从事专题研究，外加一个人来协调产品开发工作。第三，由于只有三个管理层次，这五位研究部主任有权审批各种项目的进展，而副总经理只须介入每一研究部门的总资金问题。州长竞选在美国中西部的一个大州里，正在进行一场州长竞选。有位候选人指定吉姆为他的竞选总管，专门负责协调竞选期间所有的任务。参考答案吉姆在建立竞选机构时，一

50、是考虑了任务的职能，二是考虑到执行的地点，他结合了这两者来划分部门，这确实非常适合州长候选人的竞选目标。在总部机构这一决策顶层，吉姆以职能来划分部门：A、B、C、D、E、F，统统都是职能部门。他又以派出的分支机构，另建一套部门各县竞选办公室，来配合竞选活动，此举可称为G。然后，在本州37个县里，换句话说，在G（各县竞选办公室）之下，再设置下属职能机构：（D）招募并指挥志愿工作人员；（E）在电话中心工作，联络当地选民；（F）散发各种宣传材料。这些机构的活动，对于吸引当地公众的注意，自然大有好处。马格纳国际公司马格纳国际公司是北美10大汽车制造厂之一。试回答以下问题 1利用有关结构的概念，描绘马格

51、纳国际公司在1980年和1992年的组织结构。 2马格纳公司并不是唯一的一家对其组织结构进行了变更的公司。还有许多公司，甚至包括国际商用机器公司这样的大公司，也正在放弃官僚行政机构而设立结构松散的、独立的企业单位。这是为什么？案例简析：1、1980年，为事业部制。事业部制是西方经济从自由资本主义过渡到垄断资本主义以后，在企业规模大型化、企业经营多样化、市场竞争激烈化的条件下，出现的一种分权式的组织形式。事业部制的主要特点是在总公司的领导下，按产品或地区分别设立若干事业部，每个事业部在经营管理上拥有很大的自主权，总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权力，并运用利润等指标对事业部进行控制。

52、 1992年，是类似超事业部制的组织结构，直接在事业部制的基础上发展起来的。这是七十年代美国和日本的一些大公司出现的一种新的组织形式。七十年代以来，由于企业规模已发展到超大型化，总公司领导的事业部过多，管理幅度过大，因而在总公司与各个事业部之间增加了一层管理机构超事业部，以便协调各事业部的活动，增强企业经营的灵活性。增设超事业部的目的在于协调各事业部之间的活动，使管理体制在分权的基础上又适当集中；同时进一步减轻最高领导层的日常行政事务工作，从而加强企业最高层的领导。 2、设立结构松散的、独立的企业单位，是为了提高市场反应能力，同时使总公司能集中精力于公司长远发展。动力工业公司动力工业公司是一个

53、生产多种产品的汽车替换零件制造商， 试回答以下问题 1 动力工业公司在经营上是否尽可能地实行了分权？ 2 作为瓦斯克丝（中央电子公司的总经理），你认为母公司的管理政策基本上是集权还是基本上是分权？为什么？参考答案：1、在组织管理中，集权和分权是相对的，绝对的集权或绝对的分权都是不可能的。如果最高主管把他所拥有的职权全部委派给下属，那么他作为管理者的身份就不复存在，组织也不复存在。因此，某种程度的集权对组织来讲是必要的。如果最高主管把权力都集中在自己手里，这就意味着他没有下属，因而也就不存在组织。因此，某种程度的分权同样是组织所需要的。在组织中，集权和分权只是个程度问题。衡量分权程度的标志主要有

54、四个： 一是决策的数量。组织中较低管理层次做出决策的数目或频度越大，则分权程度越高。 二是决策的范围。组织中较低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，则分权程度越高。 三是决策的重要性。组织中较低层次做出的决策越重要，涉及的费用越多，则分权程度越高。 四是决策的审核。组织中较低层次做出的决策，上级要求审核的程度越低，这个组织的分权程度越高；如果根本不要求审核，分权的程度最高；如果做出决策前还必须请示上级，则分权的程度就更低。 动力工业公司在经营上是集权的。但它对下属公司的要求是必要的，是从公司的全局出发的。 2、基本上还是集权，在资金、人事政策上没有独立的权利。苏珊的决策苏珊是美国西部一连锁店企业冯氏超级市场的南方地区分部经理。试回答以下问题 1 你建议苏珊采用哪一种招聘渠道？为什么？ 2 你建议苏珊使用何种人员甄选手段甄别应聘者？为什么？参考答案技能越高以及层次越高的职位，越需要在较大的范围内进行，如在区域性的、全国性的、甚至是跨国范围内进行。发达国家进行的一些研究表明，职位的类型是决定使用哪一种招聘来源的重要因素。例如，一项调查显示，对管理职位来说，使用得