如何有效地反馈与指导ppt课件

1、如何反响与指点如何反响与指点Feedback & Coaching Feedback & Coaching 讲解内容反响：反响：什么是反响什么是反响反响的特征反响的特征反响的类型反响的类型如何反响如何反响反响本卷须知反响本卷须知练习练习指点：指点：什么是指点什么是指点为什么要指点？为什么要指点？指点的过程指点的过程失败的指点失败的指点什么是反响与指点什么是反响与指点 ?反响反响经理与员工间针对员工的绩效的双向沟通，即让他知道本人做得如何经理与员工间针对员工的绩效的双向沟通，即让他知道本人做得如何指点指点经过提供支持、建议，协助员工获得最优良的绩效和发扬最大的经过提供支持、建议，协助员工获得最优

2、良的绩效和发扬最大的协助员工在日常和长期的履职方面，可以更加独立协助员工在日常和长期的履职方面，可以更加独立 桥梁：得到员工的认同指点反响反响与指点反响与指点个人：回想日常生活中的某个人：一位教师、父母、朋友。谁个人：回想日常生活中的某个人：一位教师、父母、朋友。谁为您提供过良好的指点与反响意见为您提供过良好的指点与反响意见这个人好在哪里？这个人好在哪里？他们做了些什么？他们做了些什么？您的觉得如何？您的觉得如何？您的反响如何？您的反响如何？任务中：回想过去三个月中本人部门做胜利了哪些事，哪些员工表现突出，任务中：回想过去三个月中本人部门做胜利了哪些事，哪些员工表现突出，而他有进展了多少次反响

3、，指点了多少次？而他有进展了多少次反响，指点了多少次？反响的礼物反响的礼物人人都喜欢得到反响。但很少有人情愿提供有效的反响。反响就象礼物一样尊贵。双向式交流(going both way)任何人觉有必要的时候经常的(frequently)及时的(timely)详细的(specific)(gifts)反响是反响是“啤酒啤酒由于有效的反响具备以下几个特点：描画详细的行为(behavior)包括一个行为实例(event)描画该行为如何超越、到达或无法满足您的期望和要求(expectation) 该行为如何对您或组织呵斥影响？描画该行为的相应结果(result)(beer)反响的类型反响的类型积极型改

4、良型消极型无反响什么是改良型反响？为什么?反响与接受反响反响与接受反响描画行为王二，上各月他来上海时说，假设公司出台新政策，他会直接通知我的。但是我昨天发现半月前就有一个关于退货期的政策出台，而今天曾经退货期曾经到了。描画现实由于我们没有这方面的信息，如今再退回货品曾经来不及了。陈说影响我希望以后再有新政策出台，请务必及时通知我。谢谢。提出建议或要求陈说该行为的影响提出建议或要求重诉他人的描画讯问更多信息廓清现实接纳建议或回应要求他是说由于他没有及时得到关于新进度安排的通知，使本人的任务安排出现费事，所以他希望以后我们及时通知他，对吧？重述他人发言张三，他所说的“及时指的是？讯问更多信息我接受

5、他的要求，今后只需公司出台有能够影响他义务的新政策，我应该在24小时内通知他。谢谢他的提的意见。回应积极型的反响积极型的反响他的报告做得非常好行为星期五上午我收到了他的报告，其中月度销售数据报告一切的格式非常清楚，是我至今为止所见最清楚的。详细例子我刚从管理层那里听说他们预备在全公司范围内运用这个格式结果。谢谢。行为详细例子结果改良型反响改良型反响您似乎难于及时完成每周报表行为例如，上周五，我没能在五点之前收到报表，这已是周围内 的第三次延误了详细例子因此，我无法在周一之前向管理层递交报告结果行为详细例子结果及时反响的要领是什么？及时反响的要领是什么？及时反响是什么？及时反响是什么？他了解人们

6、做了什么事、做得怎样样后，立刻便他们知道本人做了什么、他了解人们做了什么事、做得怎样样后，立刻便他们知道本人做了什么、做得如何。这种做法既有建立性，又可起纠正作用做得如何。这种做法既有建立性，又可起纠正作用及时反响关于什么？及时反响关于什么？一项任务义务履行得如何一项任务义务履行得如何把任务如何完成的和有什么要求、做了什么方案、有什么期望作对比把任务如何完成的和有什么要求、做了什么方案、有什么期望作对比处置同一种情况的可选择方案如有必要处置同一种情况的可选择方案如有必要使员工更加接受反响使员工更加接受反响让员工知道这些行为如何对您呵斥影响？“这使得我的任务容易多了，谢谢。“由于我依赖于这些数据

7、的准确性，这种情况让我很担忧。请员工和他共同思索下一步骤“您是如何对待这种情况的？“您以为接下去要怎样做？练习练习1、他主持的工程进展报告会议非常高效 他准时开会 严厉遵守工程议程 会议终了时，下步行动亦确定了2、这使工程小组可以按既定进度集中精神实施工程，这样可协助我们在最后 期限前完成工程3、今天，我开场对能否准时完成工程很疑心，但是今天下午的会议协助我了 解了工程进展情况，并且协助我把精神放在重要义务上。案例分析案例分析情景情景1 1 小王曾经为他任务了小王曾经为他任务了5 5年。在过去的一个月，他不断迟到，午餐的时年。在过去的一个月，他不断迟到，午餐的时间也比以前长。但是，他的任务完成

8、得还是很出色。如今是他部门一年当间也比以前长。但是，他的任务完成得还是很出色。如今是他部门一年当中业务最忙的时候。中业务最忙的时候。情景情景2 2 他的小组为了赶客户的一个工程，曾经延续努力任务了他的小组为了赶客户的一个工程，曾经延续努力任务了6 6个月。不幸个月。不幸的是，由于时间压力太大，组员穷于应付不断变化的工程要求，失去了的是，由于时间压力太大，组员穷于应付不断变化的工程要求，失去了热情，因此工程并不胜利。他很焦虑，担忧组员假设带着消极心情去做热情，因此工程并不胜利。他很焦虑，担忧组员假设带着消极心情去做下一个工程，也会同样招致失败。下一个工程，也会同样招致失败。练习：错过的提供反响的

9、时机练习：错过的提供反响的时机他何时错过了提供反响的时机？回想过去的三天想象一下，当时他应该说什么场景 行动 结果 重要性指点指点COACHING什么是指点什么是指点? ?顾名思义: 指引方向、引导行为先反响后指点： 假设员工干得很棒，任务完全按照上司的意图在行进，上司 要做的任务是及时给予积极反响赞誉 假设员工偏离了“航线，有提示下属，并对“偏离行为达成共 识，对员工“偏离行为提出意见，并讨论改良方案。为何需求指点？为何需求指点？“偏离航向的行为不可防止在混凝土凝固之前应予以振动指点使运营方案周期“永葆青春过程指点会提高员工对期绩效的称心度有效改善上下级关系促使员工正常开展日常指点可坚持员工

10、对绩效开展目的的注重指点的过程指点的过程分析员工绩效不佳的缘由有效的面谈监视进度以衡量改良结果鼓励任何达成的目的1 分析员工绩效不佳的缘由分析员工绩效不佳的缘由切忌自以为是：切忌自以为是：“我知道问题在哪里，他总是需求人家我知道问题在哪里，他总是需求人家 踢他一脚踢他一脚问题是我们的工资不高，他还能期望问题是我们的工资不高，他还能期望 他做什么？他做什么？“他知道如今的年轻人，他无法对他们他知道如今的年轻人，他无法对他们 期望太多期望太多“我们再也无法从这些老员工身上得到我们再也无法从这些老员工身上得到 什么什么“我们所要做的是雇佣一些有正确心态我们所要做的是雇佣一些有正确心态 的员工的员工“

11、哎，我想又是另一次员工训话的时候了哎，我想又是另一次员工训话的时候了“他家里一定有问题他家里一定有问题“确认不佳的绩效员工本人知道绩效不佳吗？员工知道什么是应该做的事情吗？员工知道怎样做吗？员工知道为什么该做这种任务吗？员工有无法控制的妨碍吗？员工觉得他的方案行不通吗？员工以为本人的方法更好吗？员工觉得有其他事情更重要吗？员工的努力有报答吗？员工做了该做的事情，却受了惩罚吗？员工没有做该做的事，却遭到了奖励吗？即使员工表现差，也不会有负面影响吗？员工因个人缘由而影响绩效吗？员工有才干办得到吗？仔细分析为面谈充分预备为面谈充分预备指点胜利的秘诀是：他必需充分预备指点中最困难的是让员工赞同有问题存

12、在，为了让员工赞同，我们事先要预备：1、表现不佳员工做错的事情2、表现不佳的后果呵斥谁的的损失或不便，有哪些附加的代价等3、假设不停顿，对员工本身的影响列出全部4、正确的行为有哪些能够的选择实例实例员工有50%的报告都是迟交，经理曾经几次提示过该员工，员工依然故我。经理找员工谈过两次，并了解到有很多人找员工做这做那，他本人也有方案要做，他没有时间完成他交付的义务。他怎样办？在下一次开场指点性说话之前他应该做什么？他必需花时间来做指点说话的分析，即按上页的指点分析表预备：有重要任务时，却先做不重要的任务不完成上级交付的义务，而做其他人交的事没有做分派的任务没有遵照分配任务的进度方案没有准时完成延

13、迟的报告会耽搁他人任务任务耽搁呵斥效力不佳顾客效力耽搁顾客会买竞争对手的产品财源流失安排较无聊的任务低等级的绩效评价不加薪没有提升时机取消某种待遇降职开除他对他改良任务的建议最好让他本人说出但他也得充分预备做到有备无患第一步第一步不佳的表现不佳的表现第二步第二步对他人的影响对他人的影响第三步第三步对他本人的影响对他本人的影响第四步第四步建议改良方法建议改良方法2 2、有效的面谈、有效的面谈赞同有问题存在1、不是通知员工有问题，而 是让他赞同有问题存在2、让员工了界他错误或不 当行为对公司的影响3、让员工了解假设他不改， 为他本人招来什么后果4、充分运用“想法传送，让 员工本人说出他要的答案 一

14、定要等待员工的答案一同寻觅能够的处理方式对处理方法达成共识1、与员工一道从第二阶段 中的方案2、对每一种方案的优劣性 进展暗示并一定3、让员工本人说出将采取 什么方法来处理问题4、决议时间限制并谢谢协作1、最正确方法是让下属本人说 出一些处理方法2、假设员工不知所措，经理 要描画提示哪些行为能够 改动问题3、假设员工真实不知如何是 好，经理必需提供方法面谈预备本卷须知面谈预备本卷须知在隐密的地方进展，防止说话内容被人偷听最好不要有第三者在场事先方案，以确保没有打岔，等忽然情况不要在餐厅内进展，不要在其中一位开车时进展预备充分的时间，以免面谈草草收场假设他无法控制本人的心情，不要安排面谈详细描画

15、他们所要谈的行为，他必需有正确的资料，充分的证据预备好资料以证明他所要求的表现的重要性，以及表现不良的后果事先确定员工的行为可以影响表现的改动事先决议他可以接受什么样的面谈结果，能够处理的方法有哪些，以及他希望 表现什么时候可以改善。3 监视员工能否做到商定的行为监视员工能否做到商定的行为指点失败的另外一个主要缘由是没有监视员工的商定行为假设没有及时反响，员工的改动行为就不能得到加强，因此：假设员工照他的要求做事，他必需当场给予一定否那么他们会重拾旧行为很多经理人知道监视是什么，但不知道为什么要监视。监视的理由是：1假设员工在做该做的事，监视的目的是为了维持表现，可借助两点： a 给予反响 b

16、 鼓励好的行为口头嘉奖是最好的2假设员工没有做该做的事情，监视的目的是改善表现，有以下几点： a 给予反响 b 找出缘由 c 去除妨碍 d 告知优先顺序 e 排除好的表现招来负面结果 f 排除不好的结果所带来的正面结果 g 处置个人问题 h 教授他们他本来以为他们知道的事情 h对不好的行为进展惩罚他别无选择他别无选择必需监视必需监视监视并不是要记录员工的表现，而是要改善员工的表现经理人的主要责任是协助他的员工，假设他的员工不断很失败，他必需尽全力协助员工当员工埋怨他监视他就是不信任他，看不起他，他必需向他解释：A 监视的目的他与他一同共同做好任务，由于他会在他需求协助时给予建议B 做为经理他别无选择，由于监视是他任务的一部分C 作为经理，没有监视员工的任务，是自我消灭的开场。经理人必需定期每周一次/每月一次的监视任务，知道他确定好的行为曾经成了员工的习惯。4 鼓励任何有改良的行为鼓励任何有改良的行为虽然鼓励是监视的一部分，但是由于很多人