管理公司企业绩效管理办法.doc

1、集团绩效管理办法第一部分总则一、目的1、激励员工：充分调动员工的工作积极性、主动性和创造性。2、吸引和保留人才：贯彻 “绩优薪给 ”的理念，使人才获得成就感，使优秀人才愿意留在华制集团继续发展。3、发展和培训员工： 提供具体的工作表现依据，制定员工培训与职业发展计划，发掘、提升优秀人才，不断改善和提高工作效率。二、原则1、公开性原则： 考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的。2、客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据。3、反馈性原则：绩效管理结果一定要反馈给被考核者，听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出解释。4、公私分明原则：绩

2、效管理是针对工作业绩进行的考核，绩效管理应 “就事论事 ”，而不可将与工作无关的因素带入考核工作。5、时效性原则：绩效管理是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。三、华制集团考核方式及周期1、考核方式（ 1）遵循多角度考核原则，可确保考核结果的准确性与全面性。华制集团采用自我评估、上级评估及同级同事评估相结合的形式进行绩效考核。- 1 -2、考核周期具体的时间安排（ 1）周期：为避免绩效管理过于频繁、劳师动众，造成人、财、物资源的浪费，根据华制集团的实际情况，华制集团员工绩效管理周期为：每季度

3、考核一次。（ 2）季度考核时间为下季度首月的 1日 10日。四、适用范围本制度的适用范围包括华制集团所辖全日制在职的正式员工。第二部分绩效管理体系相关职责一、人力资源部的职责设计：是绩效管理体系、考核方法设计和修正的主体。培训：是部门实施绩效管理及面谈沟通培训的主体。 不断指导及提升考核者的工作方法及考核技巧。监督：是考核公平性及考核制度有效实施监督的主体。 检察和监督考核者的考核有无偏颇、是否流于主观、抽象和含混不清、有无遗漏其它事实等。但需尊重考核者的考核结果，不可擅自更改考核者的考核内容。跟踪：是部门考核结果跟踪的主体。复核：对考核结果予以客观及公正的审核。统筹：是考核结果运用和统筹管理

4、的主体。申诉处理：对绩效管理过程中有关申诉予以处理。 如果发现有不妥当 （指原则性问题或不公正事实发生） 的内容，则应该和考核者进行充分有效的沟通， 修正考核情况，并提请注意在下次考核过程中避免再发生。 倘若意见产生分歧， 但各有合理解释，就必须将两者的意见并记，将做进一步的调整。二、直接上级的职责目标设置：与下属共同设置考核指标及各个指标的目标值。考核：客观、公正管理下属工作绩效。沟通：与下属直接进行沟通。指导：指导下属工作和纠正行为。调薪：提出下属调薪建议。- 2 -培训：参与制定员工培训计划及实施能力提升计划。三、被考核者的职责完成目标：明确岗位责任、关键绩效指标及衡量标准，完成工作目标

5、。自我评估：在绩效考核时，客观、准确的评估自己的工作状况。参加绩效面谈： 依据事实和数据与考核者对自己工作的整体绩效进行沟通， 共同制定绩效改进措施。绩效改进：积极对待考核结果， 实施绩效改进措施， 不断改善工作绩效及发展自我。四、其他考核者的职责评估：按照绩效考核指标及标注正确、客观的评估同级同事的工作状况。五、考核委员会的职责总目标设置：制定华制集团总体绩效管理指标。审查和监督：对华制集团绩效管理体系的运作进行审查和监督。申诉处理：处理员工二次申诉，最终处理员工申诉。第三部分季度绩效考核表及说明一、基于 KPI的绩效考核表构成因素针对华制集团的实际， 特此设计了出了简洁实用的基于KPI的绩

6、效考核表（表 1）。表1季度绩效考核表 （范例）季度绩效考核表被考核者：部门：考核时间：年月日至年月日KPI目考核标准描述指指标权标优秀良好一般需改进不满意值90-10060 分以标说明重80-89 分70-79 分60-69 分分下岗位：评分实际自我评直接上同级同值价（ %）级（ %）事（ %）加权小计- 3 -各考核者评分小计【总分=（评分 *KPI 权重）】评分总计【总分 =（评分小计 *KPI 权重）】考核者签名：日期：二、表格运用说明1、KPI 指标，关键绩效指标，即与本岗位的业绩非常相关的各个指标，根据KPI设定流程分解而得，一般为5至7个。根据阶段工作重点可做出调整。由于员工岗位

7、工作的性质不同导致了KPI 来源的不同，因此，KPI 制定方法可分为两类：基于工作计划的KPI制定方法的和基于岗位职责的KPI制定方法。（ 1）基于工作计划的 KPI制定方法（运用 BSC和价值分解）适用情况：? 岗位工作为非例行或重复的工作，工作内容的不确定性强；? 被考核者需要通过工作计划明确其工作的目标和成果；? 被考核者主要从事企业中层次较高的复杂性工作。适用于华制的下列岗位：高层管理及业务部门管理者。基于工作计划的KPI 制定流程（ 2）基于岗位职责的 KPI制定方法1、根据公司5 、针对关6 、考核者7、考核双的战略、部门2、被考核3、被考核4、根据工键工作成和被考核方在考核的重点

8、工作，者围绕工者同其直作计划，果，制定者通过沟表上签字被考核者明作重点，接上级通确定被考KPI、权重通，对 KPI、确认，签确在考核期制定工作过面谈确核者的关以及相应权重、考核订目标协内的工作重计划定其工作键工作成的考核标标准等达议书点计划果准成一致适用情况：? 岗位工作为例行或重复的工作；? 被考核者主要是依据岗位职责来完成工作；- 4 -? 被考核者主要从事企业中的基础性工作。适用于华制的下列岗位：中基层岗位。1、根据被考核者岗位说明书界定的工作职责，明确其工作关键成果基于岗位职责的KPI 制定流程2、针对关3、针对每4 、考核者和5、考核双键工作成一项 KPI被考核者通方在考核果，制定制

9、定相应过沟通，对表上签字KPI 并设定的考核标KPI 、权重、确认，签权重准考核标准等订目标协达成一致议书2、KPI指标说明。对 KPI 的简单解释或 KPI 是满足什么样的需要作简单说明。3、权重。根据本报告权重设定方法来设定，随着KPI 的调整，每个 KPI 所占的权重也要相应调整。4、目标值：定量指标需要设定目标值，而定性指标则不需设定。对于定量指标目标值的确定， 在上一考核周期末确定。 但由于各种原因需要临时对目标值进行调整的，对于中高层管理岗位的目标调整，由本岗位人员提出申请， 其上级领导同意后，报送人力资源部备案。确定过程中，需要协商确认。5、考核标准。对于定性指标采取五级描述法，

10、对各级别的标准进行详细描述；对于定量指标，采用设定分级标准，将100分设定为 5个级别。6、实际值。定量指标需要标明实际值（如本季度的员工流失率为20%，则在 “实际值 ”一栏填写 “20%”，定性指标则不需填写。7、得分。考核者根据前述各个因素对每个KPI评分的结果。8、加权得分。得分乘以此KPI的权重。9、总分。所有加权得分的总和。三、信息来源考核时，不能完全按照考核者的主观意志来对被考核者评分，而是需要有一定的依据来源，包括工作记录、工作评价、有关部门的数据等，使得任何KPI都有相应的信息来源。一般对应KPI来确定，并随着 KPI的调整而调整。对于人员的考核，为了避免考核过程中的“近期效

11、应 ”，即考核者易受被考核者近期的特殊表现影响而忽略其当年的整体绩效，应注重平时的数据收集工作， 随时采集并保存各部门绩效的相关数据，使绩效数据的收集工作形成华制集团绩效- 5 -管理的一种制度。其主要做法包括：1、关键事件记录法：对各部门特别突出或异常失误的情况进行及时记录。2、定期绩效记录表法： 由直接上级对下属每周期的工作业绩情况进行填表记录，作为考核的依据。如，周计划完成情况表及月度计划完成情况表等。第四部分绩效管理操作指引一、绩效管理委员会绩效管理委员会的成立是为了具体负责组织、实施、监督华制集团的绩效管理工作。绩效管理委员会构成具体见表2。表 2 华制集团绩效管理委员会构成表角 色

12、任职资格主要职责主 任总裁负责提出年度绩效管理的总体要求并负责监督考核过程。执行副主任人力资源部经理负责组织安排各部门/ 分公司为单元， 对各岗位进行绩效管理；负责组织收集整理各部门/分公司考核结果， 并负责处理考核中出现的突发事件。成 员所有部门、事业部、分子参与考核委员会的重大考核活公司负责人动及复审等。二、绩效管理者培训绩效管理者培训的目的在于通过培训， 使考核者掌握绩效管理的相关技能， 熟悉考核的各个环节，分享考核经验，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题。培训的要求在于以下三点：（ 1）绩效管理者对被考核者的业务和日常工作要有充分的了解；（ 2）绩效管理者要熟练掌握考核的基本原理及

13、操作实务；（ 3）绩效管理者必须在考核过程中与被考核者进行有效的沟通和交流。培训内容包括：绩效管理标准、绩效管理指标评分或计算公式、绩效管理流程、绩效管理方法及考核实施过程应注意的问题等。绩效管理者培训是由人力资源部根据各部门考核人员对绩效管理制度的掌握情况。三、考核周期初考核内容调整- 6 -绩效管理属于一项极具时效性的人力资源管理活动，其内容应根据组织的发展战略、经营目标、生命周期等不断进行调整，以达到有效激励员工的目的。华制集团的每个考核周期初调整的内容主要分为以下三类：（ 1）根据被考核者本考核周期的工作情况对其绩效管理表的各项内容进行调整；（ 2）本考核周期该员工绩效管理中 KPI指

14、标内容、考核标准、考核流程；（ 3）本考核周期该员工 KPI的权重分配。在修订 KPI指标的过程中各级考核者需要遵循以下SMART 原则：明确性 (Specific) ： 是指 绩效管理 要切中特 定目 标， 不能 笼统 。衡 量性(Measurable)：是指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。 可接受性 (Acceptable)：是指绩效指标在付出努力的情况下是可以实现的。 实际性 (Realistic)：是指实实在在的， 可以证明和观察。 时限性 (Timed)：是指要注重完成绩效指标的特定期限。四、考核实施步骤1、被考核者撰写考核周期内（季度或年度

15、）工作总结，对照岗位 KPI自我评分，并于考核周期末最后 1天（遇节假日顺延）将工作总结和自我评分表提交给直接上级；2、直接上级根据平时工作记录以及 KPI的其他数据来源渠道对被考核者评分， 于考核周期结束后的 2个工作日内提交至人力资源部。3、被考核者的同级同事于考核周期结束后的2个工作日内，将被考核者的考核表提交至人力资源部（与上级评估同事进行）。4、人力资源部复核各考核者的考核结果及依据，修正（如需修正，需和考核者沟通）、统计、汇总绩效考核表； 并将绩效考核结果反馈至被考核者的直接上级；于考核周期结束后的 5个工作日内完成。6、直接上级与被考核者就考核结果进行沟通，反馈考核结果，提出改进

16、计划；双方签字确认后， 由分公司、各部门统计考核结果并提交人力资源部；于考核周期结束后的 8个工作日内完成。7、人力资源部统计整理并应用考核结果（如遇申诉，按申诉流程办理）。- 7 -第五部分 绩效管理结果反馈与申诉机制一、建立绩效反馈与申诉机制的目的考核者对被考核者的绩效情况进行考核后， 双方必须进行面谈沟通， 并针对被考核者的不满形成规范的申诉机制。 这个环节是非常重要的， 因为绩效管理的核心目的是为了不断提升员工和组织的绩效水平， 这一目的能否实现， 最后阶段的绩效面谈、反馈与申诉起了很大作用。 通过绩效面谈、 反馈与申诉可以达到以下目的：（ 1）使员工参与到绩效管理中，能够提高员工对绩

17、效管理的满意度。（ 2）考核者与被考核者在绩效面谈过程中，可以共同分析完成绩效目标过程中各种问题产生的原因， 找出解决这些问题的办法， 并共同制订下一考核周期的绩效目标和改进计划。（ 3）员工在经过一个考核周期后， 也希望得到上级对自己工作绩效的反馈信息，以便在以后的工作中不断改进绩效。（ 4）对于绩效管理过程中出现的不公正考核，被考核者还可以通过申诉机制得到客观公正的评价，从而进一步提高员工对绩效管理的满意度。二、绩效面谈（ 1）面谈准备上级要明确面谈所需要达到的目标。 面谈的目的是使考核的结果达到一致， 而不是借此训斥； 要正确认识下属在工作中的缺点， 肯定优点， 拟定出这些缺点的改进计划

18、和下期的工作要项、 绩效标准。上级事先要做好其他准备， 比如确定面谈的时间、地点、资料、谈话和结束的方式等。被考核者也要做好相关的准备工作，收集考核的相关资料，做好自我评估工作。（ 2）面谈形式：上级要引导下属讲出对自身的看法，不宜采取批评的方法，双方应以平等的方式讨论。（ 3）面谈目标：面谈时要避免没有目的的漫谈，整个面谈以最终达成业绩评估的一致看法和提出新的绩效计划为目标。（ 4）面谈要点：绩效面谈的内容仅限于员工的工作业绩，与人格问题无关。三、确定绩效、提出改进计划- 8 -（ 1）确定考核结果：双方就考核结果达成一致，并签字确认。（ 2）提出改进计划：就被考核者的工作弱项或升迁等人事调

19、整进行讨论，提出相应改进计划。（ 3）确定改进计划：改进计划是具体的行动来改进下属的工作，包括做什么、谁来做和何时做等。改进计划要求具有实际性、时间性、具体性的特征。（ 4）最终形成岗位绩效管理表（表 3）。表 3 岗位绩效管理表（范例）被考核人单位部门职位考核人职位得分（）分排名第名季度评价等级结 A 优秀 5% （F90分）果 B 良好 15% （90F80分） C 一般 60% （ 80F 70分） D 需改进 15% （ 70 F60分） E 不满意 5% （F60分）自我评价本季度绩效（小结） : 业绩亮点：可改进之处：被考核人（签字）： 时间： 年 月 日主管评价本季度绩效（小结）

20、:考核人（签字）：时间：年月日下季度绩效改进 :No改进内容完成时间考核人 ( 签字 ) ：被考核人 (签字 ) ：日期：年月日12四、员工申诉机制1、申诉原则（ 1）写明真实姓名、部门、联系方式；（ 2）以数据、事实为依据，就事论事；（ 3）申诉者和接受申诉者注意保密。- 9 -2、申诉处理流程员工对考核结果严重不满意时， 在考核结束 3 个工作日内可以按以下流程进行申诉：图4 申诉处理流程图绩效管理申诉处理流程说明：（ 1）员工对考核结果不满的，首先向隔级上级申诉，对隔级上级的处理结果仍不满意的，可直接向人力资源部提出书面上诉， 人力资源部负责人根据提交资料决定是否需要召开由申诉人、 申诉

21、人直接领导与隔级上级领导及其他相关人员组成的申诉评审会。（ 2）如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按绩效管理流程对申诉人重新进行绩效管理，并采用此次考核结果作为该员工的考核成绩。（ 3）申诉评审会还需要确定考核者对员工考核过程中是否存在不公平现象。如果发现考核者在考核过程确有不公平行为，华制集团将采取相应的处罚措施。（ 4）如申诉人对申诉评审会考核结果仍不满意 , 可以向绩效管理委员会提交要求二次评审的书面申诉报告， 总经理作为考核委员会主任将根据具体情况决定是否进行。二次评审会由申诉人、 申诉人的直接领导与次上级领导以及考核委员会成-10-员共同组成，最终确定该员工的绩效管理成绩。第六部分

22、绩效管理结果运用一、考核结果的分布考核分数F90分90 F 8080F7070 F 60F60分分分分考核等级A优秀B 良好C 一般D需改进E不满意绩效系数1.51.21.00.80.5二、考核结果过于集中的解决办法 结合强制分布强制分布法目的：为了避免考核结果的分布过于集中。等级A级B级C 级D级E级比例（ %）5%15%60%15%5%绩效系数1.51.21.00.80.5考核结果的处理将遵循“分级归属”的原则，即高层管理人员在一起排名， 中层管理人员在一起排名，基层员工在一起排名，体现在同一层级奖优罚劣的思想。三、考核结果应用华制集团的绩效考核的结果，将应用于员工的培训、职业发展、绩效薪

23、资、薪酬调整、职位调级调档、岗位轮换、辞退等。1、考核结果用于绩效工资和薪酬调级调档绩效工资是根据员工的实际工作绩效的评估结果所确定的浮动收入部分。 绩效工资分配应遵守公平和效率的原则， 因此必须对每一位员工的劳动成果进行评定和计量，按劳取酬，将绩效管理结果作为决定员工报酬中浮动部分的依据。 岗位工资分为固定工资和绩效工资两部分， 其中固定工资为每月固定发放部分， 绩效工资为根据实际工作绩效管理浮动发放。 季度考核结果应用于员工绩效工资 （与薪酬体系结合），公式如下：薪资总额 =固定工资（岗位工资） + 变动工资（绩效工资基数* 绩效系数）例如：张三的绩效工资为 500元，如果在五月份张三考核

24、分数为 85分（考核等级为优秀），则绩效系数为 1.2 。那么张三的绩效工资实际值为 500* 1.2=600 元。薪酬调级调档见华制集团薪酬管理方案2、考核结果作为员工工作岗位调整的依据(1) 员工晋升-11-绩效管理必然引进竞争机制。 考核不再是单纯的员工能力的核查， 也表现为员工能力开发的过程，考核结果意味着员工晋升条件的成熟。以晋升为目的的考核过程中， 还会自然发现一些员工与本员工作不相适应， 并确定何种工作更适合于他， 随之做出相应的“调整”， 即“人事调动”或“工作轮换”。但总的来说，华制集团岗位晋升应遵循下所表示的原则：岗位晋升原则及条件列表晋升原则晋升依据该员工绩效管理结果。在

25、绩效考核中被评为 “优秀 ”和 “良好 ”者并不一定立即晋升到高一层岗位，它只是表明具有晋升的可能性或准备。晋升准备条件在绩效考核中被评为“优秀 ”和 “良好 ”者优先考虑储备干部人选，予以安排相关培训和岗位锻炼。对于季度绩效管理成绩连续 2次在优秀级，或者连续 4次在良好级的员工； 人力资源部应记载下来并及时向全体员工通报表扬 （目前可充分利用华制集团的邮件平台及网站），同时，根据公司的用人需求情况和员工职业生涯发展规划，优先考虑员工职位晋升，及时向执行委员会提交该类员工的晋升建议供执行委员会决策。(2) 工作轮换工作轮换是指通过分析、 累积绩效管理结果的记录， 发现员工工作表现与其岗位的不

26、适应问题， 查找根本原因并及时进行相应的岗位轮换。 例如一些能力较高的员工，由于个人爱好或其他原因， 不能适应现有岗位， 能力没有得到充分的发挥；而一些能力较低的员工， 逐渐不能胜任现有岗位， 但却仍然可以胜任一些较低级别的岗位。对这两类员工可参照个人选择， 有组织、有计划地将其轮换到新的岗位，真正做到人适其事， 事得其人。 工作轮换还包括有计划地将一批优秀人才在各种岗位间轮换、交流，以培养其全面的才干。对于季度绩效管理成绩连续 2次在 “不满意 ”级，或者连续 4次在 “需改进 ”级的员工，人力资源部可考虑调整岗位（岗位轮换或降级）、或依法解除劳动合同。如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能

27、力并能提高工作业绩， 该员工可在绩效管理结束后 1个月内向部门负责人提出工作调动申请。 如果考核继续为 E级，予以辞退。3、 考核结果应用于员工培训通过分析累积考核结果的记录， 发现员工群体或个体与组织要求的差距， 从而及时组织相关的培训教育活动。 工作态度上落后的员工， 须参加适应性再培训， 接受文-12-化熏陶、重塑自我；对于能力上的不足，可通过有针对性的培训活动，开发员工潜能，提高其工作能力； 还可以组织各种情景模拟形式的管理者培训， 不断开发和提升管理者的管理能力。直接上级将绩效考核结果反馈给个人， 同时还要指出其工作的优、 缺点，使员工改进工作有依据和目标。 在组织目标的指导下， 员

28、工不断提高工作能力， 开发自身潜能，不断改进和优化工作， 这也有助于个人职业目标的实现， 有助于个人职业生涯的发展。人力资源部在考核结果汇总的过程中发现员工最需要改进的是哪些方面， 并及时安排和调整员工的培训计划；人力资源部也可根据全体员工的考核结果， 结合员工绩效改进计划表中员工的培训计划需求，制定下年度员工培训计划。第七部分绩效管理体系导入方案一、基本思路本着先试行管理人员绩效管理， 试运行期间， 不断调整和改进， 再进行全员绩效管理的原则，华制集团的绩效管理体系导入主要分为以下四个阶段：第一阶段：绩效管理准备 准备时间： 2010年第一季度 准备内容： 1、确认绩效管理方案 2 、确定绩效考核试运行部门及人员 3 、制定推进计划及培训 第二阶段：管理层试运行 运行时间： 2010 年第二季度 考核对象：总部管理人员、分公司销售总监 运行目的：试运行期间，不断调整和改进，绩效管理结果不与实际绩效工资挂钩，但记入个人绩效管理档案。第三阶段：管理层正式运营运行时间： 2010 年第三季度起考核对象：总部管理人员，分公司销售总监、营运经理及培训经理 结果运用：绩效考核的结果，将应用