2房地产工程项目管理讲座清华西丽11011516

1、2011.01版权所有 不得拷贝房地产工程项目管理讲座房地产工程项目管理讲座2011.01版权所有 不得拷贝房地产项目时间计划与运营管理讲座房地产项目时间计划与运营管理讲座2011.01版权所有 不得拷贝本次培训的内容目录本次培训的内容目录房地产行业的三大核心业务房地产行业的三大核心业务房地产企业运营管理的三个核心基础房地产企业运营管理的三个核心基础 房地产企业管理体系核心模块房地产企业管理体系核心模块房地产企业总经理综合业务素质模型房地产企业总经理综合业务素质模型中国房地产企业综合运营能力评估指标体系中国房地产企业综合运营能力评估指标体系房地产项目运营管理讨论房地产项目运营管理讨论房地产项目

2、开发三级计划管理体系房地产项目开发三级计划管理体系2011.01版权所有 不得拷贝房地产行业的三大核心业务房地产行业的三大核心业务核心核心业务业务2011.01版权所有 不得拷贝星河湾高层产品成功之道星河湾高层产品成功之道示例示例2011.01版权所有 不得拷贝价格构成地段园林建筑服务居者形态户型结构风格花园别墅价格的构成元素龙湖别墅价格元素分析龙湖别墅价格元素分析示例示例2011.01版权所有 不得拷贝绿城杭州留庄、北京御园产品成功之道绿城杭州留庄、北京御园产品成功之道示例示例绿城留庄，容积率绿城留庄，容积率1.01.0的项目，设计创新，进深做到的项目，设计创新，进深做到2020多米，还可以

3、是豪宅，真牛！多米，还可以是豪宅，真牛！2011.01版权所有 不得拷贝房地产项目成本决定性因素分析房地产项目成本决定性因素分析示例示例老板老板愿望愿望客户客户需求需求对手对手条件条件2011.01版权所有 不得拷贝万科五类客户细分图解万科五类客户细分图解示例示例2011.01版权所有 不得拷贝本次培训的内容目录本次培训的内容目录房地产行业的三大核心业务房地产行业的三大核心业务房地产企业运营管理的三个核心基础房地产企业运营管理的三个核心基础 房地产企业管理体系核心模块房地产企业管理体系核心模块房地产企业总经理综合业务素质模型房地产企业总经理综合业务素质模型中国房地产企业综合运营能力评估指标体系

4、中国房地产企业综合运营能力评估指标体系房地产项目运营管理讨论房地产项目运营管理讨论房地产项目开发三级计划管理体系房地产项目开发三级计划管理体系2011.01版权所有 不得拷贝房地产企业管理的三个核心基础房地产企业管理的三个核心基础 有效有效激励激励铁杆铁杆供供方方核心核心员工员工2011.01版权所有 不得拷贝本次培训的内容目录本次培训的内容目录房地产行业的三大核心业务房地产行业的三大核心业务房地产企业运营管理的三个核心基础房地产企业运营管理的三个核心基础 房地产企业管理体系核心模块房地产企业管理体系核心模块房地产企业总经理综合业务素质模型房地产企业总经理综合业务素质模型中国房地产企业综合运营

5、能力评估指标体系中国房地产企业综合运营能力评估指标体系房地产项目运营管理讨论房地产项目运营管理讨论房地产项目开发三级计划管理体系房地产项目开发三级计划管理体系2011.01版权所有 不得拷贝房地产企业管理体系核心模块房地产企业管理体系核心模块企业战略（集团）与经营策略企业战略（集团）与经营策略1企业组织架构及授权体系企业组织架构及授权体系 区域公司与集团之间的权限探讨：人事权、行区域公司与集团之间的权限探讨：人事权、行政权、财务与成本权、专业业务权政权、财务与成本权、专业业务权2核心员工培养与团队建设核心员工培养与团队建设 企业文化传播与弘扬、核心员工状态、人才企业文化传播与弘扬、核心员工状态

6、、人才配置、员工素质培养、员工考核与激励、团队建设、行政建设配置、员工素质培养、员工考核与激励、团队建设、行政建设3客户关系与产品体系客户关系与产品体系 客户状态与需求分析、客户满意度管理、核心产品、客户状态与需求分析、客户满意度管理、核心产品、产品研发能力产品研发能力4供方管理体系供方管理体系 供方资源配置策略、供方筛选、供方录用、供方评估供方资源配置策略、供方筛选、供方录用、供方评估与激励、铁杆供方维护与激励、铁杆供方维护5合约管理体系合约管理体系 供方资源选择权、合约策划、合同范围划分、格式化招标供方资源选择权、合约策划、合同范围划分、格式化招标文件与格式化合同、目标成本体系、动态控制体

7、系、责任成本体系文件与格式化合同、目标成本体系、动态控制体系、责任成本体系6考核与激励体系考核与激励体系 各项考核指标设计与激励方法各项考核指标设计与激励方法72011.01版权所有 不得拷贝本次培训的内容目录本次培训的内容目录房地产行业的三大核心业务房地产行业的三大核心业务房地产企业运营管理的三个核心基础房地产企业运营管理的三个核心基础 房地产企业管理体系核心模块房地产企业管理体系核心模块房地产企业总经理综合业务素质模型房地产企业总经理综合业务素质模型中国房地产企业综合运营能力评估指标体系中国房地产企业综合运营能力评估指标体系房地产项目运营管理讨论房地产项目运营管理讨论房地产项目开发三级计划

8、管理体系房地产项目开发三级计划管理体系2011.01版权所有 不得拷贝房地产企业总经理综合业务素质模型房地产企业总经理综合业务素质模型危机化解能力危机化解能力 团队建设能力团队建设能力供方资源整理能力供方资源整理能力321专业判断与决策能力专业判断与决策能力4社会能力社会能力综合能力综合能力整合能力整合能力专业能力专业能力2011.01版权所有 不得拷贝本次培训的内容目录本次培训的内容目录房地产行业的三大核心业务房地产行业的三大核心业务房地产企业运营管理的三个核心基础房地产企业运营管理的三个核心基础 房地产企业管理体系核心模块房地产企业管理体系核心模块房地产企业总经理综合业务素质模型房地产企业

9、总经理综合业务素质模型中国房地产企业综合运营能力评估指标体系中国房地产企业综合运营能力评估指标体系房地产项目运营管理讨论房地产项目运营管理讨论房地产项目开发三级计划管理体系房地产项目开发三级计划管理体系2011.01版权所有 不得拷贝中国房地产企业综合运营能力评估指标体系中国房地产企业综合运营能力评估指标体系 2011.01版权所有 不得拷贝与标杆企业运营指标对比与标杆企业运营指标对比指标类别指标名称行业标杆指标地产开发规模企业整体运营指标人均利润率人均开发面积人均效能（净利润/人力总成本）开发效率（从拿地开工到开盘）拿地（第一笔）到四证周期拿地到融资贷款周期建安目标成本变动率计划完成率资金计

10、划使用情况回款情况2011.01版权所有 不得拷贝指标类别 指标名称行业标杆指标地产项目管理核心指标老供方选用比例新项目开发老员工比例项目工程合同数量合同结算时间监理费用标准毛坯房改造费用与主要供方高层沟通频率行政能力满意度客户满意度投资者满意度员工满意度与标杆企业运营指标对比与标杆企业运营指标对比2011.01版权所有 不得拷贝指标类别 指标名称行业标杆指标地产设计管理设计周期人均设计面积设计费用标准限额设计关键指标达成率设计差错率（设计错漏变更费用/总变更费用）施工图设计院老供方设计项目创新率设计变更截止时间点与标杆企业运营指标对比与标杆企业运营指标对比2011.01版权所有 不得拷贝指标

11、类别 指标名称行业标杆指标地产采购与合同管理人均招采面积招标文件的标准化份数合同的标准化份数招标周期偏差最低投标入围单位比例暂定工程量合同比例无图分判建筑合同比例战略采购合同额比例清单加图纸合同价格包干比例项目工程合同数量合同结算时间工程款支付及时性与标杆企业运营指标对比与标杆企业运营指标对比2011.01版权所有 不得拷贝指标类别 指标名称行业标杆指标地产成本管理人均成本管理面积目标成本的偏差率（结算成本/目标成本）基准成本的准确率（单项结算成本/基准成本）结算节省金额及比率（施工单位结算价-实际结算价）设计变更率现场签证率成本动态控制一月一清补充预算一单一算率补充预算与设计变更按合同编流水

12、号率与标杆企业运营指标对比与标杆企业运营指标对比2011.01版权所有 不得拷贝指标类别 指标名称行业标杆指标地产工程管理人均工程建设面积工程质量客户满意度老供方选用比例新项目开发老员工比例项目工程合同数量一级计划中的工程节点完成率标准工期达成率重大安全事故率监理费用标准监理总工程师待遇毛坯房改造费用每户入伙轻微问题数工程质量客户满意度贡献度与标杆企业运营指标对比与标杆企业运营指标对比2011.01版权所有 不得拷贝指标类别 指标名称行业标杆指标地产策划营销人均销售面积来访客户成交率客户成交周期销售去化速度房款回笼周期来访客户数/广告推广投放额每户客户成交成本项目营销费用标准与标杆企业运营指标

13、对比与标杆企业运营指标对比2011.01版权所有 不得拷贝与标杆企业运营指标对比与标杆企业运营指标对比指标类别指标名称行业标杆指标指标开发规模企业整体经营指标投资回报指标净资产收益率roe各股东投资收益率投资回收周期盈利指标销售净利润销售毛利润管理费用率销售费用率利润增长率负债指标全口径计息负债率股东权益计息负债率净负债率周转指标总资产周转率（次）2011.01版权所有 不得拷贝与标杆企业运营指标对比与标杆企业运营指标对比指标类别指标名称行业标杆指标地产项目经营指标项目内部收益率irr指标项目销售净利润整体项目成本指标单项目自身融资水平2011.01版权所有 不得拷贝本次培训的内容目录本次培训

14、的内容目录房地产行业的三大核心业务房地产行业的三大核心业务房地产企业运营管理的三个核心基础房地产企业运营管理的三个核心基础 房地产企业管理体系核心模块房地产企业管理体系核心模块房地产企业总经理综合业务素质模型房地产企业总经理综合业务素质模型中国房地产企业综合运营能力评估指标体系中国房地产企业综合运营能力评估指标体系房地产项目运营管理讨论房地产项目运营管理讨论房地产项目开发三级计划管理体系房地产项目开发三级计划管理体系2011.01版权所有 不得拷贝房地产项目运营管理讲座房地产项目运营管理讲座2011.01版权所有 不得拷贝 房地产行业进入微利时代，房地产行业进入微利时代，我们如何提高项目的营运

15、水我们如何提高项目的营运水平呢？平呢？ 2011.01版权所有 不得拷贝房地产企业创造企业利润的方式房地产企业创造企业利润的方式（）1 1、收入增长、收入增长（销售量、销售价格）（销售量、销售价格）2 2、净利润率提高、净利润率提高（土地费、建安费、管理费、营销设计费、财务（土地费、建安费、管理费、营销设计费、财务费、税金）费、税金）3 3、资产周转率、资产周转率（加快项目开发和销售的节奏、合理的土地储备）（加快项目开发和销售的节奏、合理的土地储备）2011.01版权所有 不得拷贝房地产行业进入调整期。房地产行业进入调整期。趁着调整，修炼内功，提高项目运营水平，趁着调整，修炼内功，提高项目运营

16、水平，降低项目运作降低项目运作成本，提高资产周转率成本，提高资产周转率，可能是我们下一轮行情赢得利润，可能是我们下一轮行情赢得利润的法宝。在下一轮的房地产行情机会中，我们有理由相信，的法宝。在下一轮的房地产行情机会中，我们有理由相信，谁首先改变盈利模式，谁就可以在下一轮竞争中赢得先机。谁首先改变盈利模式，谁就可以在下一轮竞争中赢得先机。房地产项目运营管理将逐渐提到房地产企业的战略高度。房地产项目运营管理将逐渐提到房地产企业的战略高度。关于行情判断，我们可以借用万科年报上的一句行业总结关于行情判断，我们可以借用万科年报上的一句行业总结语：语：20072007年的刹那芳华，年的刹那芳华，20082

17、008年的哀鸿遍野，再到年的哀鸿遍野，再到20092009年年的柳暗花明，短短三年间，季节冷暖已是几度轮回。不知的柳暗花明，短短三年间，季节冷暖已是几度轮回。不知道调控之下的道调控之下的20102010年的房地产市场，会否是哀鸿遍野的景年的房地产市场，会否是哀鸿遍野的景象？还是留给事实去证明。象？还是留给事实去证明。 房地产行业行情研判房地产行业行情研判2011.01版权所有 不得拷贝房地产企业创造利润的运营方式探讨房地产企业创造利润的运营方式探讨1 1、控制好项目成本的关键指标、控制好项目成本的关键指标2 2、提高资产周转率的方法探讨、提高资产周转率的方法探讨2011.01版权所有 不得拷贝

18、房地产企业创造利润的运营方式探讨房地产企业创造利润的运营方式探讨1 1、控制好项目成本的关键指标、控制好项目成本的关键指标2 2、提高资产周转率的方法探讨、提高资产周转率的方法探讨2011.01版权所有 不得拷贝房地产标杆企业项目管理的三级计划管理体系房地产标杆企业项目管理的三级计划管理体系 公司年度经营目标公司年度经营目标项目发展计划项目发展计划项目现金流计划项目现金流计划营销推广计划营销推广计划施工进度控制计划施工进度控制计划报建计划报建计划配套工程计划配套工程计划一级计划一级计划承建商、材料进场计划承建商、材料进场计划用图、样板确认计划用图、样板确认计划承建商、材料分判计划承建商、材料分

19、判计划出图、样板封样计划出图、样板封样计划售楼卖场计划售楼卖场计划sap会所装修计划会所装修计划需要的其它计划需要的其它计划二级计划二级计划三级计划三级计划？2011.01版权所有 不得拷贝房地产项目运营管理具体运用方式，目前主要体现在时间计房地产项目运营管理具体运用方式，目前主要体现在时间计划管理与资金的综合协调！划管理与资金的综合协调！作为设在总部的营运部门，主要应该是协调时间计划管理与作为设在总部的营运部门，主要应该是协调时间计划管理与现金流配置的关系，同时监控成本的动态。而我们一般企业现金流配置的关系，同时监控成本的动态。而我们一般企业仅仅定义为协调进度，所以没有什么作用。仅仅定义为协

20、调进度，所以没有什么作用。房地产运营管理应该定位为房地产运营管理应该定位为介于企业战略、财务、项目进度、介于企业战略、财务、项目进度、成本之间，需要关注资产负债率、净资产周转率、净资产收成本之间，需要关注资产负债率、净资产周转率、净资产收益率等指标的变化益率等指标的变化。行业中缺乏这样的经验。行业中缺乏这样的经验。建立在企业战略、财务、项目进度、成本之间的运营部门，建立在企业战略、财务、项目进度、成本之间的运营部门，必将成为一种趋势，也是我们房地产企业必将成为一种趋势，也是我们房地产企业由开发商向金融投由开发商向金融投资转变、由机会型开发向战略型布局转变资转变、由机会型开发向战略型布局转变的标

21、志。的标志。项目运营提升的技术标志：项目运营提升的技术标志：形象进度货币化形象进度货币化。房地产项目运营管理方式探讨房地产项目运营管理方式探讨（）2011.01版权所有 不得拷贝 房地产项目运营体系必须解决的技术问题房地产项目运营体系必须解决的技术问题（） 项目工程计划与合同划分、供方资源的关系。项目工程计划与合同划分、供方资源的关系。 项目成本科目与合同划分、供方配置的关系。项目成本科目与合同划分、供方配置的关系。 成本科目与财务科目的关系。成本科目与财务科目的关系。2011.01版权所有 不得拷贝房地产项目运营管理的具体操作原则房地产项目运营管理的具体操作原则“向关键工作要时间，向关键工作

22、要时间，向非关键工作要资源向非关键工作要资源”2011.01版权所有 不得拷贝提高资产周转率有三种途径：提高资产周转率有三种途径：1.1. 缩短开发周期，特别是施工前期准备阶段，尽量降低缩短开发周期，特别是施工前期准备阶段，尽量降低土地费用的财务成本。土地费用的财务成本。2.2. 尽快取得四证，使得项目具备融资条件，提高自有资尽快取得四证，使得项目具备融资条件，提高自有资金利用效率。金利用效率。3.3. 工程管理优化工程管理优化（包括工程量优化和进度优化）包括工程量优化和进度优化） ，通过，通过有效的工艺穿插与搭接，围绕着公司资金流转要求，有效的工艺穿插与搭接，围绕着公司资金流转要求，科学合理

23、地把工程量均衡好。对于售楼卖场进度控制，科学合理地把工程量均衡好。对于售楼卖场进度控制，按照公司经营、营销要求实施到位，在开盘之前，尽按照公司经营、营销要求实施到位，在开盘之前，尽量降低对自有资金的占有量。量降低对自有资金的占有量。4.4. 培育优质资源，做大做强优势区域。培育优质资源，做大做强优势区域。5.5. 强化资产管理，对一些效益低下的资产进行处理，及强化资产管理，对一些效益低下的资产进行处理，及时变现，还有应收帐款的管理，也是资产的一部分。时变现，还有应收帐款的管理，也是资产的一部分。如何有效提高房地产项目的资产周转率如何有效提高房地产项目的资产周转率2011.01版权所有 不得拷贝

24、提高资产周转率有三种途径：提高资产周转率有三种途径：1.1. 缩短开发周期，特别是施工前期准备阶段，尽量降低缩短开发周期，特别是施工前期准备阶段，尽量降低土地费用的财务成本。土地费用的财务成本。2.2. 尽快取得四证，使得项目具备融资条件，提高自有资尽快取得四证，使得项目具备融资条件，提高自有资金利用效率。金利用效率。3.3. 考虑公司财务资金流转的工程管理优化考虑公司财务资金流转的工程管理优化（包括工程量优包括工程量优化和进度优化）化和进度优化） ，通过有效的工艺穿插与搭接，围绕，通过有效的工艺穿插与搭接，围绕着公司资金流转要求，科学合理地把工程量均衡好。着公司资金流转要求，科学合理地把工程

25、量均衡好。对于售楼卖场进度控制，按照公司经营、营销要求实对于售楼卖场进度控制，按照公司经营、营销要求实施到位，在开盘之前，尽量降低对自有资金的占有量。施到位，在开盘之前，尽量降低对自有资金的占有量。4.4. 培育优质资源，做大做强优势区域。培育优质资源，做大做强优势区域。 5.5. 强化资产管理，对一些效益低下的资产进行处理，及强化资产管理，对一些效益低下的资产进行处理，及时变现，还有应收帐款的管理，也是资产的一部分。时变现，还有应收帐款的管理，也是资产的一部分。如何有效提高房地产项目的资产周转率如何有效提高房地产项目的资产周转率2011.01版权所有 不得拷贝提高资产周转率有三种途径：提高资

26、产周转率有三种途径：1.1. 缩短开发周期，特别是施工前期准备阶段，尽量降低缩短开发周期，特别是施工前期准备阶段，尽量降低土地费用的财务成本。土地费用的财务成本。2.2. 尽快取得四证，使得项目具备融资条件，提高自有资尽快取得四证，使得项目具备融资条件，提高自有资金利用效率。金利用效率。3.3. 考虑公司财务资金流转的工程管理优化考虑公司财务资金流转的工程管理优化（包括工程量优包括工程量优化和进度优化）化和进度优化） ，通过有效的工艺穿插与搭接，围绕，通过有效的工艺穿插与搭接，围绕着公司资金流转要求，科学合理地把工程量均衡好。着公司资金流转要求，科学合理地把工程量均衡好。对于售楼卖场进度控制，

27、按照公司经营、营销要求实对于售楼卖场进度控制，按照公司经营、营销要求实施到位，在开盘之前，尽量降低对自有资金的占有量。施到位，在开盘之前，尽量降低对自有资金的占有量。4.4. 培育优质资源，做大做强优势区域。培育优质资源，做大做强优势区域。 5.5. 强化资产管理，对一些效益低下的资产进行处理，及强化资产管理，对一些效益低下的资产进行处理，及时变现，还有应收帐款的管理，也是资产的一部分。时变现，还有应收帐款的管理，也是资产的一部分。如何有效提高房地产项目的资产周转率如何有效提高房地产项目的资产周转率2011.01版权所有 不得拷贝1.1. 根据项目回款节点或公司资金安排节点或当地的售楼条根据项

28、目回款节点或公司资金安排节点或当地的售楼条件，把非关键路线上的工程量进行优化延后，向非关键件，把非关键路线上的工程量进行优化延后，向非关键路线要资源，然后适时穿插施工；路线要资源，然后适时穿插施工；2.2. 设备和材料的采购，要做好计划安排，优化资金安排。设备和材料的采购，要做好计划安排，优化资金安排。 3.3. 在不影响客户收物业法律时间的前提下，尽量优化工程在不影响客户收物业法律时间的前提下，尽量优化工程量的安排；量的安排；4.4. 工程量实施进度优化，必须与合同管理、供方资源配置工程量实施进度优化，必须与合同管理、供方资源配置相结合，也会对成本产生一定的影响。相结合，也会对成本产生一定的

29、影响。工程量实施进度优化要点工程量实施进度优化要点2011.01版权所有 不得拷贝 房地产项目运营（工程管理优化部分）技术操作建议房地产项目运营（工程管理优化部分）技术操作建议1. 房地产项目运营必须以合同（特别是工程）为基础，房地产项目运营必须以合同（特别是工程）为基础，目标目标成本结构与合同结构有对应性成本结构与合同结构有对应性（现实中，部分品牌企业的（现实中，部分品牌企业的目标成本就是分解到合同），目标成本与财务科目相对应，目标成本就是分解到合同），目标成本与财务科目相对应，合同科目与供方资源对应，这样合同科目与供方资源对应，这样工程工程wbs就容易用货币量就容易用货币量化化。2. 在目

30、前行业项目运营（工程管理部分）水平比较低下的情在目前行业项目运营（工程管理部分）水平比较低下的情况下，在上述基础上，况下，在上述基础上，结合采用合同节点付款方式，不失结合采用合同节点付款方式，不失一种简单有效量化工程现金流的好方法一种简单有效量化工程现金流的好方法。3. 为了完成上述工作，需要一个跨成本、工程、财务部门的为了完成上述工作，需要一个跨成本、工程、财务部门的工作小组综合协调。从经营层面来看，需要实现工作小组综合协调。从经营层面来看，需要实现“战略战略计划预算运营绩效计划预算运营绩效”闭环管理，提升项目的运营水闭环管理，提升项目的运营水平。平。4. 如果项目众多，拟迅速平衡各项目之间

31、的资金，建议引入如果项目众多，拟迅速平衡各项目之间的资金，建议引入it技术，但要慎重。技术，但要慎重。2011.01版权所有 不得拷贝提高资产周转率有三种途径：提高资产周转率有三种途径：1.1. 缩短开发周期，特别是施工前期准备阶段，尽量降低缩短开发周期，特别是施工前期准备阶段，尽量降低土地费用的财务成本。土地费用的财务成本。2.2. 尽快取得四证，使得项目具备融资条件，提高自有资尽快取得四证，使得项目具备融资条件，提高自有资金利用效率。金利用效率。3.3. 考虑公司财务资金流转的工程管理优化考虑公司财务资金流转的工程管理优化（包括工程量优包括工程量优化和进度优化）化和进度优化） ，通过有效的

32、工艺穿插与搭接，围绕，通过有效的工艺穿插与搭接，围绕着公司资金流转要求，科学合理地把工程量均衡好。着公司资金流转要求，科学合理地把工程量均衡好。对于售楼卖场进度控制，按照公司经营、营销要求实对于售楼卖场进度控制，按照公司经营、营销要求实施到位，在开盘之前，尽量降低对自有资金的占有量。施到位，在开盘之前，尽量降低对自有资金的占有量。4.4. 培育优质资源，做大做强优势区域。培育优质资源，做大做强优势区域。 5.5. 强化资产管理，对一些效益低下的资产进行处理，及强化资产管理，对一些效益低下的资产进行处理，及时变现，还有应收帐款的管理，也是资产的一部分。时变现，还有应收帐款的管理，也是资产的一部分

33、。如何有效提高房地产项目的资产周转率如何有效提高房地产项目的资产周转率2011.01版权所有 不得拷贝1、房地产优质资源、房地产优质资源政府政府客户客户供方资源（策划、营销、设计、承建）供方资源（策划、营销、设计、承建）适合企业文化、有着共同工作习惯、训练有素的员工适合企业文化、有着共同工作习惯、训练有素的员工银行银行捆绑式合作方捆绑式合作方2、重复使用优质资源，必然提高项目运营效率。、重复使用优质资源，必然提高项目运营效率。3、发挥资源优势，做大做强优势区域，加强战略布局，减、发挥资源优势，做大做强优势区域，加强战略布局，减少机会导向。少机会导向。4、稳定、易控的区域优势，也有利于降低房地产

34、开发周期、稳定、易控的区域优势，也有利于降低房地产开发周期对现金流的影响。对现金流的影响。培育优质资源，做大做强优势区域培育优质资源，做大做强优势区域2011.01版权所有 不得拷贝本次培训的内容目录本次培训的内容目录房地产行业的三大核心业务房地产行业的三大核心业务房地产企业运营管理的三个核心基础房地产企业运营管理的三个核心基础 房地产企业管理体系核心模块房地产企业管理体系核心模块房地产企业总经理综合业务素质模型房地产企业总经理综合业务素质模型中国房地产企业综合运营能力评估指标体系中国房地产企业综合运营能力评估指标体系房地产项目运营管理讨论房地产项目运营管理讨论房地产项目开发三级计划管理体系房

35、地产项目开发三级计划管理体系2011.01版权所有 不得拷贝房地产项目时间计划管理房地产项目时间计划管理2011.01版权所有 不得拷贝质质量量进进度度成成本本房地产项目管理核心理念剖析房地产项目管理核心理念剖析房地产企业与传统角度对房地产企业与传统角度对“铁三角铁三角”认识的区别认识的区别传统角度或承建角度传统角度或承建角度工艺质量工艺质量 工艺进度工艺进度 成本控制成本控制房地产企业角度房地产企业角度产品质量产品质量 经营进度经营进度投资控制投资控制2011.01版权所有 不得拷贝房地产项目进度计划的核心理念经营进度房地产项目进度计划的核心理念经营进度工艺工艺进度进度财务财务资金资金客户客

36、户时间时间兼顾工艺进度、客户敏感时间点和财务资金，才是房地产企业的最佳选择！兼顾工艺进度、客户敏感时间点和财务资金，才是房地产企业的最佳选择！2011.01版权所有 不得拷贝房地产项目时间计划与现场施工进度的关系房地产项目时间计划与现场施工进度的关系 房地产项目时间计划与现场施工进度的关系：房地产项目时间计划与现场施工进度的关系：房地产项目时间计划比现场施工进度内涵更丰富；房地产项目时间计划比现场施工进度内涵更丰富；现场施工进度是房地产项目时间计划的实物体现；现场施工进度是房地产项目时间计划的实物体现；房地产项目时间计划管理评估因素多元化，现场施工进度控制更直观；房地产项目时间计划管理评估因素

37、多元化，现场施工进度控制更直观；影响现场进度的，往往不是承建单位，而是开发商自己影响现场进度的，往往不是承建单位，而是开发商自己。2011.01版权所有 不得拷贝房地产项目时间计划的目的房地产项目时间计划的目的 便于领导对开发过程进行监控与调整便于领导对开发过程进行监控与调整确保项目任务顺利完成确保项目任务顺利完成保证跨专业、跨部门的信息整合、共享、畅通保证跨专业、跨部门的信息整合、共享、畅通2011.01版权所有 不得拷贝房地产项目时间计划智慧金钥匙房地产项目时间计划智慧金钥匙 计划的本质是工作开始前，思考如何做好它。计划的本质是工作开始前，思考如何做好它。避免过于乐观，尤其是在项目的初期，

38、留有余地。避免过于乐观，尤其是在项目的初期，留有余地。计划是所有人的承诺，制定前应消除不同意见。计划是所有人的承诺，制定前应消除不同意见。经常召开协调和沟通会议，是统一思想的法宝。经常召开协调和沟通会议，是统一思想的法宝。执行中保持项目计划的及时分发、一致、有效。执行中保持项目计划的及时分发、一致、有效。2011.01版权所有 不得拷贝招标签约阶段收益最大化评估存在绿色通道项目初判审批项目论证阶段设计管理阶段工程管理阶段销售管理阶段入伙管理阶段工程拓展分析项目基本情况营销组织项目策划/产品、市场及客户定位研究规划草案设计营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及销售前准备设计规划深化单体设计部

39、品设计扩初设计施工图设计设计配合、供应商考察及招标、施工准备及桩基等工程施工主体结构施工至具备预售条件工程施工至竣工验收销售及入伙配合工程施工配合、销售配合及入伙配合销售事务管理入伙事务管理成本测算预算、标底、合同价招标采购 结算实施方案决策听证会营销策划报告听证会城市及市场评审会说明及图例：说明及图例：代表集团听证会节点：代表某个阶段的主导的专业任务，即其输出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条件。：配合专业的任务。房地产开发的主要阶段暨房地产开发增值链房地产开发的主要阶段暨房地产开发增值链项目论证、法律意见分析，形成项目投资评审报告：代表集团审批节点概念规划设计产品策划项目投资决策评审会初

40、 步 产品研究耦合、高效耦合、高效的工作模式的工作模式系统、充分系统、充分的前期铺垫的前期铺垫快速实现阶段预估工程配套的必要条件研究策划报告深化项目策划阶段进度款、设计变更、现场签证2011.01版权所有 不得拷贝房地产标杆企业项目管理的三级计划管理体系房地产标杆企业项目管理的三级计划管理体系 公司年度经营目标公司年度经营目标项目发展计划项目发展计划项目现金流计划项目现金流计划营销推广计划营销推广计划施工进度控制计划施工进度控制计划报建计划报建计划配套工程计划配套工程计划一级计划一级计划承建商、材料进场计划承建商、材料进场计划用图、样板确认计划用图、样板确认计划承建商、材料分判计划承建商、材料

41、分判计划出图、样板封样计划出图、样板封样计划售楼卖场计划售楼卖场计划各专业部门计划各专业部门计划需要的其它计划（比需要的其它计划（比如：精装修）如：精装修）二级计划二级计划三级计划三级计划35年战略年战略人力资源配置人力资源配置2011.01版权所有 不得拷贝房地产三级计划管理体系案例分析房地产三级计划管理体系案例分析房地产项目时间计划管理一般可以分解如下：房地产项目时间计划管理一般可以分解如下：房地产项目开发发展控制计划，详见案例：房地产项目开发发展控制计划，详见案例：发展控制计划发展控制计划；工程实施控制计划，详见案例：工程实施控制计划，详见案例：工程实施控制计划工程实施控制计划；现金流分

42、析与控制，详见案例：现金流分析与控制，详见案例：现金流分析与控制现金流分析与控制；成本测算分析成本测算分析；资金年度计资金年度计划分析划分析；承建单位和甲供材料进场计划；承建单位和甲供材料进场计划；承建单位和甲供材料招标计划，详见案例：承建单位和甲供材料招标计划，详见案例：承建单位和甲供材料招标计划承建单位和甲供材料招标计划； 施工图出图与样板确认计划，详见案例：施工图出图与样板确认计划，详见案例：施工图出图计划施工图出图计划；售楼卖场工程计划，详见案例：售楼卖场工程计划，详见案例：详见详见链接链接1 1、链接链接2 2、链接链接3 3、房地产售楼准备工程房地产售楼准备工程时间计划案例时间计划

43、案例 。项目开发计划集成管理案例，详见项目开发计划集成管理案例，详见链接链接。营销推广计划，详见营销推广计划，详见链接链接。2011.01版权所有 不得拷贝房地产标杆企业项目管理的三级计划管理体系房地产标杆企业项目管理的三级计划管理体系 公司年度经营目标公司年度经营目标项目发展计划项目发展计划项目现金流计划项目现金流计划营销推广计划营销推广计划施工进度控制计划施工进度控制计划报建计划报建计划配套工程计划配套工程计划一级计划一级计划承建商、材料进场计划承建商、材料进场计划用图、样板确认计划用图、样板确认计划承建商、材料分判计划承建商、材料分判计划出图、样板封样计划出图、样板封样计划售楼卖场计划售

44、楼卖场计划各专业部门计划各专业部门计划需要的其它计划需要的其它计划二级计划二级计划三级计划三级计划项目发展计划剖析以及建议项目发展计划剖析以及建议1.项目发展计划行业现状分析项目发展计划行业现状分析2.房地产项目发展计划编制要求房地产项目发展计划编制要求3.房地产项目发展计划编制建议案例房地产项目发展计划编制建议案例4.在不同管控模式下的建议在不同管控模式下的建议35年战略年战略人力资源配置人力资源配置2011.01版权所有 不得拷贝房地产项目开发发展控制计划，详见案例：房地产项目开发发展控制计划，详见案例：发展控制计划发展控制计划项目发展计划行业现状项目发展计划行业现状: :在行业中，各个房

45、地产企业因经营在行业中，各个房地产企业因经营差异、背景区别、阶段不同等原因，对于房地产项目发展差异、背景区别、阶段不同等原因，对于房地产项目发展计划的定义和控制关注点不尽相同，有营销导向型、有法计划的定义和控制关注点不尽相同，有营销导向型、有法务导向、有承建导向等，各企业也难以统一，因为项目发务导向、有承建导向等，各企业也难以统一，因为项目发展计划体现的是一个企业的经营思想。展计划体现的是一个企业的经营思想。项目发展计划行业现状分析项目发展计划行业现状分析2011.01版权所有 不得拷贝以营销为导向的计划管理安排以营销为导向的计划管理安排1.1. 土地使用证土地使用证2.2. 交地交地3.3.

46、 方案方案4.4. 初步设计初步设计5.5. 施工图设计施工图设计6.6. 开工开工7.7. 售楼处、样板房区开放售楼处、样板房区开放8.8. 预售许可证预售许可证9.9. 开盘开盘10.10. 完成销售额完成销售额454511.11. 完成销售额完成销售额707012.12. 完成销售额完成销售额959513.13. 景观施工进场景观施工进场14.14. 竣工竣工15.15. 交房交房16.16. 交房交房9595房地产企业以营销为导向的项目发展计划案例房地产企业以营销为导向的项目发展计划案例2011.01版权所有 不得拷贝房地产项目发展计划编制要求房地产项目发展计划编制要求房地产项目发展计

47、划编制要求建议：房地产项目发展计划编制要求建议：1.1.公司经营资金进出关键节点（经营进度）公司经营资金进出关键节点（经营进度）2.2.项目融资节点（比如项目融资节点（比如: :四证）四证）3.3.考虑各专业关键节点的协调关系考虑各专业关键节点的协调关系4.4.重大的费用节点重大的费用节点5.5.上市公司的财务节点上市公司的财务节点6.6.报建法律手续关键节点报建法律手续关键节点7.7.集团对项目专业管理监控点集团对项目专业管理监控点8.8.人力资源授权管理节点人力资源授权管理节点9.9.适当的时候，要考虑供方资源配置适当的时候，要考虑供方资源配置项目发展计划体现项目经营思想、统领项目各专业计

48、划，是项目发展计划体现项目经营思想、统领项目各专业计划，是项目进入实施阶段最核心的计划。项目进入实施阶段最核心的计划。2011.01版权所有 不得拷贝房地产项目发展计划编制建议案例房地产项目发展计划编制建议案例1.1.土地确权（项目第一笔付款）土地确权（项目第一笔付款）完善法律手续、重大费用节点完善法律手续、重大费用节点2.2.场地拆迁完毕场地拆迁完毕完善法律手续完善法律手续3.3.国有土地使用权证国有土地使用权证完善法律手续完善法律手续4.4.项目经营实施策划报告项目经营实施策划报告经营监控、专业监控与公司授权经营监控、专业监控与公司授权5.5.概念性方案设计任务书概念性方案设计任务书专业节

49、点专业节点6.6.概念性方案设计任务书集团确认概念性方案设计任务书集团确认专业监控与公司授权专业监控与公司授权7.7.营销方案营销方案专业节点专业节点8.8.营销方案集团确认营销方案集团确认专业监控与公司授权专业监控与公司授权9.9.项目投资分析模型（概念版）项目投资分析模型（概念版） 项目专业风险控制、专业监控与公司授权项目专业风险控制、专业监控与公司授权10.10.规划及建筑方案集团确认规划及建筑方案集团确认专业监控与公司授权专业监控与公司授权11.11.详规批复详规批复完善法律手续完善法律手续12.12.建筑用地规划许可证建筑用地规划许可证完善法律手续完善法律手续13.13.土地证土地证

50、完善法律手续完善法律手续14.14.建筑方案征询及批复建筑方案征询及批复完善法律手续完善法律手续15.15.园林景观方案设计集团确认园林景观方案设计集团确认专业监控与公司授权专业监控与公司授权16.16.扩初征询及批复扩初征询及批复完善法律手续完善法律手续17.17.“示范区示范区”策划方案集团确认策划方案集团确认专业监控与公司授权专业监控与公司授权18.18.施工图报建、会审施工图报建、会审专业节点专业节点19.19.建设工程规划许可证建设工程规划许可证完善法律手续完善法律手续20.20.签订总承包合同签订总承包合同专业监控与公司授权专业监控与公司授权21.21.建筑工程施工许可证建筑工程施

51、工许可证专业节点专业节点22.22.四证取得四证取得融资节点融资节点23.23.基础工程开工基础工程开工专业节点专业节点24.24.“示范区示范区”完工开放完工开放专业节点专业节点25.25.预售许可证办理预售许可证办理完善法律手续完善法律手续26.26.开盘开盘公司经营资金关键节点公司经营资金关键节点27.27.完成销售额完成销售额3030公司经营资金关键节点公司经营资金关键节点28.28.完成销售额完成销售额4545公司经营资金关键节点公司经营资金关键节点29.29.完成销售额完成销售额7070 公司经营资金关键节点公司经营资金关键节点30.30.完成销售额完成销售额8585公司经营资金关

52、键节点公司经营资金关键节点31.31.主体工程结构完工主体工程结构完工重大费用节点重大费用节点32.32.外立面落架外立面落架重大费用节点重大费用节点33.33.市政配套工程及室外工程市政配套工程及室外工程重大费用节点重大费用节点34.34.竣工备案竣工备案完善法律手续完善法律手续35.35.交楼入伙交楼入伙专业节点专业节点36.36.办理房产证办理房产证完善法律手续完善法律手续2011.01版权所有 不得拷贝现金流控制案例现金流控制案例现金流分析与控制，详见案例：现金流分析与控制，详见案例：现金流分析与控制现金流分析与控制；成本测成本测算分析算分析；资金年度计划分析资金年度计划分析；2011

53、.01版权所有 不得拷贝房地产项目施工进度控制计划的本质意义房地产项目施工进度控制计划的本质意义 经营目标经营目标行动计划行动计划转化转化 房地产项目施工进度控制计划的本质意义就是：房地产项目施工进度控制计划的本质意义就是：把公司的经营目标转化为工程管理的行动计划。把公司的经营目标转化为工程管理的行动计划。 这是房地产工程项目管理最关键的计划！这是房地产工程项目管理最关键的计划！2011.01版权所有 不得拷贝 房地产项目施工进度控制计划的现状分析房地产项目施工进度控制计划的现状分析 房地产项目施工进度控制计划，案例剖析房地产项目施工进度控制计划，案例剖析：工程实施控制工程实施控制计划计划。疑

54、问疑问?1.此计划与总包施工组织设计中提供的计划有何区别？为什此计划与总包施工组织设计中提供的计划有何区别？为什么甲方要编制？么甲方要编制？2.此计划由谁编制？什么时候编制？此计划由谁编制？什么时候编制？3.此计划设置的控制节点多少合适？由什么要素决定？此计划设置的控制节点多少合适？由什么要素决定？2011.01版权所有 不得拷贝房地产标杆企业项目管理的三级计划管理体系房地产标杆企业项目管理的三级计划管理体系 公司年度经营目标公司年度经营目标项目发展计划项目发展计划项目现金流计划项目现金流计划营销推广计划营销推广计划施工进度控制计划施工进度控制计划报建计划报建计划配套工程计划配套工程计划一级计

55、划一级计划承建商、材料进场计划承建商、材料进场计划用图、样板确认计划用图、样板确认计划承建商、材料分判计划承建商、材料分判计划出图、样板封样计划出图、样板封样计划售楼卖场计划售楼卖场计划各专业部门计划各专业部门计划需要的其它计划需要的其它计划二级计划二级计划三级计划三级计划承建商、材料分判计划剖析及建议承建商、材料分判计划剖析及建议1.分包模式对经营进度控制的影响分包模式对经营进度控制的影响2.节点付款的必要性节点付款的必要性35年战略年战略人力资源配置人力资源配置2011.01版权所有 不得拷贝分包模式对经营进度控制的影响分包模式对经营进度控制的影响承建单位和甲供材料招标计划，详见案例：承建

56、单位和甲供材料招标计划，详见案例：承建单位和甲承建单位和甲供材料招标计划供材料招标计划。探讨：探讨：1.分判越细，要求甲方介入越深，经营进度的量化可能更难。分判越细，要求甲方介入越深，经营进度的量化可能更难。2.分判模式的影响要素：公司管理（包括成本和工程）习惯、三边工程分判模式的影响要素：公司管理（包括成本和工程）习惯、三边工程程度、总包选择、供方资源稳定性、当地供方资源质量、甲方管理能程度、总包选择、供方资源稳定性、当地供方资源质量、甲方管理能力配置等。力配置等。3.工程范围划分探讨，详见工程范围划分探讨，详见链接链接。4.分判数量建议。分判数量建议。2011.01版权所有 不得拷贝房地产

57、标杆企业项目管理的三级计划管理体系房地产标杆企业项目管理的三级计划管理体系 公司年度经营目标公司年度经营目标项目发展计划项目发展计划项目现金流计划项目现金流计划营销推广计划营销推广计划施工进度控制计划施工进度控制计划报建计划报建计划配套工程计划配套工程计划一级计划一级计划承建商、材料进场计划承建商、材料进场计划用图、样板确认计划用图、样板确认计划承建商、材料分判计划承建商、材料分判计划出图、样板封样计划出图、样板封样计划售楼卖场计划售楼卖场计划各专业部门计划各专业部门计划需要的其它计划需要的其它计划二级计划二级计划三级计划三级计划35年战略年战略人力资源配置人力资源配置出图、样板封样计划剖析及

58、建议出图、样板封样计划剖析及建议1.出图、样板封样计划需要前置出图、样板封样计划需要前置2.设计管理程序优化设计管理程序优化2011.01版权所有 不得拷贝施工图出图与样板确认计划分析施工图出图与样板确认计划分析施工图出图与样板确认计划，详见案例：施工图出图与样板确认计划，详见案例：施工图出图计划施工图出图计划。施工图出图与样板确认计划要求：施工图出图与样板确认计划要求：1.1.施工图出图与样板确认计划随着设计深入，尽快不断细化；施工图出图与样板确认计划随着设计深入，尽快不断细化；2.2.二次委托设计和选材用料，尽量提前；二次委托设计和选材用料，尽量提前；3.3.设计部保持与合约部、工程部的及

59、时沟通配合；设计部保持与合约部、工程部的及时沟通配合；关于施工图阶段具体工作跟踪计划，还要细化，详见关于施工图阶段具体工作跟踪计划，还要细化，详见案例案例。2011.01版权所有 不得拷贝高层民用建筑出图与样板封样计划分析高层民用建筑出图与样板封样计划分析一、高层民用建筑常规设计图一、高层民用建筑常规设计图序号序号任务书及图纸名称任务书及图纸名称时间控制节点时间控制节点授权建议授权建议1 1项目定位策划报告项目定位策划报告 公司投资决策委员会公司投资决策委员会2 2概念设计任务书及研发敏感点分析概念设计任务书及研发敏感点分析 总建筑师总建筑师3 3项目概念设计成果项目概念设计成果 总建筑师总建

60、筑师4 4项目投资分析模型（概念版）项目投资分析模型（概念版） 公司投资决策委员会公司投资决策委员会5 5方案设计任务书及研发敏感点分析方案设计任务书及研发敏感点分析 总建筑师总建筑师6 6景观概念设计任务书及研发敏感点分析景观概念设计任务书及研发敏感点分析 总建筑师总建筑师7 7项目方案设计成果项目方案设计成果 以及方案报建图以及方案报建图总建筑师总建筑师8 8项目投资分析模型（方案版）项目投资分析模型（方案版） 公司投资决策委员会公司投资决策委员会9 9售楼处和样板房的选址、定位及修建和开放计划售楼处和样板房的选址、定位及修建和开放计划 总建筑师总建筑师1010初步设计任务书初步设计任务书