研究生福建建华管桩有限公司采购成本控制研究

1、福建建华管桩有限公司采购成本控制研究 系别：经济管理系姓名：林树金指导老师：肖冰班级：物流管理0601学号：0506109103论文写作思路一、绪论1、随着中国加入wto及全球化经济步伐的加快，网络经济、知识经济等新兴的经济模式不断冲击着中国的传统经济市场，中国企业，尤其是传统制造型企业面临着更严禁的挑战。 2、本文的研究对象福建建华管桩有限公司是一家生产基层建筑材料预应力高强度混泥土管桩的制造型企业，隶属于建华管桩集团。建华管桩集团1993年创建于广东省中山市，发展至今在全国已经有25家分公司，年生产能力达1亿多米，市场占有率达35%以上，从97年开始，已经连续十三年稳居全国同行业产销量冠军

2、，并成为全球最大的管桩制造商。3、然而在新经济环境的冲击下，建华管桩要保持在同行业的领先优势，提高企业的竞争力，增加企业的利润，无外乎开源和节流两种方法。以建华管桩35%以上的市场占有率来看， “开源”的利润空间已经变得越来越小了，这就需要制造企业在内部加强成本控制。而在福建建华，采购成本占了总成本费用的60%以上，所以采购成本的控制成了福建建华取得成本竞争优势的关键。（一）选题背景（二）选题意义（二）选题意义表一 采购商品成本占货物总成本的比例 （）零售计算机汽车类电子产品制药60-8560-8060-8550-7025-501、企业要获得市场的竞争优势，有成本领先、产品差异化和经营专注化等

3、途径，而降低企业成本是最有效也是最直接的方法。研究表明，在企业的产品成本结构中，采购成本占企业总成本的50 至70左右，因此降低采购成本成了企业低成本战略的重要项目之一。 2、降低成本的途径很多，由于采购成本的杠杆作用（如表二），控制采购成本增加利润的效果要远远大于其他方面采取的措施。所以，采购自然成为降低成本的主要环节。 3、目前，国内外研究的降低企业采购成本的方法都比较片面，缺乏系统的方法。本文正是在考虑采购的显性成本与隐性成本的基础上，结合采购组织结构、采购计划、采购流程、采购绩效考核及供应商管理对成本的影响，提出整体上降低采购成本的策略与方法。 表二 成本降低项目比较表 假设数据销售额

4、增加50%销售价格提高5%人工成本降低50%企管费降低20%采购成本降低8.3%销售额100150105100100100采购成本6010560606055人工成本10101051010企管费252525252025利润51010101010（三）研究的基本方法（三）研究的基本方法本文的研究以采购与采购成本相关理论学说为基础，采用理论研究和实践分析相结合的方法，以福建建华管桩有限公司作为研究对象，在考虑采购的显性成本与隐性成本的基础上，对企业的采购成本管理现状进行分析，力图找出福建建华高采购成本的症结所在，详细论述了从重组采购部组织结构、制定采购计划、优化采购流程，制定供应商考核方法并创新提出

5、采购成本abc分类管理方法，全面改善福建建华管桩的采购成本管理和控制体系，以达到有效控制采购成本的目的。在论文研究撰写的过程中，通过采用观测法、访谈法、现场调查法等方法，收集论文所需的各种数据和信息，并采用科学的方法对数据进行分析处理，并拟定适合研究的采购成本控制方案。二、采购与采购成本概述二、采购与采购成本概述（一）采购概述（一）采购概述 1 1、定义：采购是一个企业获得货物和服务的过、定义：采购是一个企业获得货物和服务的过 程，是指以程，是指以最能满足企业要求的形式，为企业的经营、生存和主要及最能满足企业要求的形式，为企业的经营、生存和主要及辅助业务活动，提供从外部引入产品、服务、技术、信

6、息辅助业务活动，提供从外部引入产品、服务、技术、信息的活动。的活动。 2 2、职能：分析市场行情、制定采购计划、谈判、下订单、职能：分析市场行情、制定采购计划、谈判、下订单、议价、采购、收取和检验、质量保证、调度供给的持续性、议价、采购、收取和检验、质量保证、调度供给的持续性、呆废料预防处理。呆废料预防处理。（二）采购管理的定义与目标（二）采购管理的定义与目标 1 1、定义：所谓采购管理，是为了保障企业物资的供应，对、定义：所谓采购管理，是为了保障企业物资的供应，对采购活动进行计划、组织、协调和控制的活动。采购活动进行计划、组织、协调和控制的活动。 2 2、目标：适价、适时、适质、适量、适地、

7、目标：适价、适时、适质、适量、适地（三）采购成本的构成（三）采购成本的构成（一）福建建华采购管理体系简介（一）福建建华采购管理体系简介三、福建建华管桩有限公司采购现状分析三、福建建华管桩有限公司采购现状分析2、采购订单管理：下采购订单、审核规格价格、跟踪回传订购单、意外情况的处理、订购单/合同的整理归档、跟催。3、验收入库4、对账、付款5、不合格品处理1、寻找合格供应商：（二）福建建华采购成本管理存在的问题（二）福建建华采购成本管理存在的问题1、采购部组织结构不合理，职责分工不明确。 这种简单的组织结构存在以下两大问题：（1）在采购部内部，由于每种材料的采购业务量相差悬殊，所以四名采购员的工作

8、分工并不明确，都是相互协作着做各种采购业务，使得采购部内部比较混乱，工作效率低，职责分工不明确。（2）按物品类别设计的采购部组织结构没有发挥采购部所应发挥的采购职能，使得供应商管理、采购成本管理、采购质量管理及绩效管理等采购职能模块没有做到位，采购部没有充分发挥应有的功能，对企业的经营目标没有起到促进的效果。 2、采购计划不合理第一、需求预测的歪曲和扩张将影响采购计划的准确性与合理性。第三、采购部本身在制定采购计划时缺乏正规与完善的编制程序：（1）在制定采购计划之前没有进行充分的市场调查。 （2）采购计划本身只是根据销售计划而制定的，并没有综合考虑之前的采购情况，结合过往的采购数据进行采购计划

9、的调整，加大了采购不准确因素。（3）在制定采购计划时缺乏与各部门的协调沟通。第二、公司仓库的月末抽点和季度盘点周期与采购计划周期不相符，这种时间上的偏差使得采购计划偏离实际需求。3、程序化的采购流程不够规范，采购效率低。（1）主要原材料采购流程。（2）辅助材料采购流程图。（1）采购流程缺少了许多必要的程序，这使得采购员在进行采购业务时没有严格而标准的程序可依，没有起到规范和约束采购员行为的作用。从上述的采购流程来看，福建建华目前的采购流程存在很多漏洞和不完善的地方，具体如下：（2）采购流程中缺乏必要的控制审核程序，使得采购业务流程和采购物料得不到必要的控制，业务可追溯性弱，一旦出了问题，难以调

10、查。（3）采购流程中缺乏必要的采购信息采集及分析，如采购环境信息、供应商信息、供货渠道信息、市场价格信息及公司内部信息等，无法及时了解采购环境及各业务部门的情况，对采购材料的成本控制有不利的影响。（4）采购流程太过简单，采购员在做业务时会增加很多不必要的探索过程，很大程度上限制了工作效率，增加了采购员的工作量。（5）没有一个对采购需求的评价和监督机制，势必造成一定浪费，由各部门提出的采购申请，各部门为保证原材料的正常供应，必然会加大请购量，容易带来不必要的库存积压，增加大量的应付款，在原料涨价时尤为严重。4、缺乏对供应商的有效管理(1)供应商的管理集中在合格供应商档案的建立及归档整理，不注重供

11、应商的考核评估。只在年终的时候会结合财务部、技术部、生产部对所有供应商做一次象征性的整体评价，评价内容主要是货物质量、送货及时性、配合程度等。（2）在供应商寻找与选择阶段主要是注重物料价格的比较，采取供应商之间相互压价的手段，供应商的选择和采购谈判时间长，效率低，对质量成本等其他隐性成本则缺乏应有的关注 。（3）在采购订单下达供应商后没有进行原材料生产进度的追踪管理，缺乏对采购物资质量的实施控制。 （4）采购部目前主材供应商共有70多家，辅材供应商一共有190多家，除了少数几家主材供应商外，大多数都是短期合作伙伴关系，使得供应商数量繁多，增加了供应商管理的难度。（5）没有发挥出其集团采购的优势

12、，建华管桩集团采购物资仅限于设备类物资，如承轴、皮带等、以及少数的固定资产和工程物资。 5、没有规范的采购成本控制方法，不注重采购物资的质量成本控制。（1）福建建华采购部没有设置采购成本控制职能部门，也没有相对规范系统的采购成本核算体系和采购成本控制方法。 在福建建华，采购人员普遍缺乏对采购总成本的正确认识，在控制采购成本的方法上只是体现在采购原材料的价格上，没有意识到采购成本不仅仅是指订购费用，还包括采购管理成本、仓储成本、质量成本等许多方面。福建建华也没有建立每种原材料的采购成本核算体系和采购成本控制的方法，使得采购成本这一块疏于管理，采购成本一直居高不下。（2）福建建华将其采购的重点放在

13、如何和供应商进行商业交易活动上，特别是比较重视交易过程的供应商的价格比较，并不注重质量成本的控制，一个运行良好的质量管理计划，其正确的质量成本应占销售额的2.5%以下，而根据财务部的相关数据表明，福建建华的质量成本占到了销售总额的3.2%左右，可见采购部质量成本控制环节的薄弱。 四、福建建华采购成本控制体系优化措施四、福建建华采购成本控制体系优化措施（一）采购部门组织结构重组 这是按职能设计的组织结构图，此组织结构各职能部门的工作内容及工作职责如下：（1）采购业务部：主要负责整个采购系统的行政管理工作，包括市场分析调研，采购计划及预算的制定与修正，采购模式及采购流程的制定与执行，原材料的采购、

14、运输、入库、对账付款及跟踪等，负责所采购物资的品种和时间进度控制等，同事也负责与其他部门的信息沟通和技术支持的协调。（2）采购成本控制部：制定采购成本控制目标、编制采购成本控制计划；负责采购成本目标达成的规划、实施跟进工作；建立采购成本核算体系、负责组织采购成本核算工作；负责公司采购费用的控制，提出降低采购成本的方案等。（3）采购质量部：制定采购货物的质量和技术标准、协同采购业务部对采购货物进行质量控制和检验、制定采购货物质量检验制度，对采购物资质量状况的评估与控制等。（4）采购绩效部：负责采购组织内部的绩效管理工作，包括绩效考核制度的制定及实施；协助人力资源部对采购人员进行考勤；绩效考核与评

15、估方法的制定与执行；对采购人员的跟踪管理、手里员工绩效申诉工作等。（5）供应商管理部：负责市场行情的调查；负责供应商及供应渠道的开发、制定供应商开发计划；维护和发展与重要供应商的关系，掌握供应商的变化情况；建立供应商开发、考评、管理机制；建立供应商数据库、负责定期对供应商数据库进行管理等。（二）（二）制制定定科科学学的的采采购购计计划划1、改进后的采购计划编制流程说明（1）采购计划必须与企业的经营计划、发展计划等相符，在制定采购计划时，一定要根据企业的经营计划来制定。（2）影响采购计划的因素很多，单凭生产计划和库存信息来确定采购计划是不准确的，需要综合考虑诸如采购环境、供应市场、生产效率、及年

16、度采购计划等信息，以增加采购计划的准确性和可操作性。 在计算生产计划用量时，应考虑生产效率的影响。生产效率的提高（或降低） 将使材料的实际耗用量减少（或增加），使其与预计的生产计划用量产生误差，采购计划必须将此差额的耗用量计算进去。 仓库的盘点周期应配合采购计划制定周期，以确保所提供的库存信息的准确性。（3）在汇总采购需求后，应该结合企业前期及往年的采购计划和实际采购量以科学的模型来计算出当期的采购预测值，以检验采购计划量的准确性，增加采购量的可控性。 在确定采购时间、地点、方式时，应充分考虑到采购提前期的影响。 选择科学的计算方法，确保采购数量的准确性。（4）在制定出采购计划后，要分解采购计

17、划，增加采购计划的可执行性。（三）优化采购采购业务流程 再造后的流程有以下的主要优点:1、加强了流程的可操作性，使得采购流程更加程序化和规范化;2、实现了流程的整体性运作，加强了企业流程的协作，提高企业的运营能力和工作效率，降低企业的运营成本;3、将所有采购流程具体化，改变了原有的凌乱状况，使得采购员进行业务操作时“有章可循”，提高了工作效率4、在采购流程中增加了许多必要的审核程序，对采购员起到了指导和约束的作用。5、提高了生产运作效率，减少了库存，提高了产品质量。（四）优化供应商管理制度（四）优化供应商管理制度1、建立供应商考核评估体系供应商基本情况名称计划承接企业产品厂址设计加工工艺过程联

18、系人职务电话传真主要生产设备主要检测工具评价项目数评价内容优良中 差劣543101企业规模2企业信誉3产品质量4产品价格5产品认证水平（1）建立供应商评分表 （每季度）6生产技术7加工工艺8开发能力9不合格品控制10配合度11准时交货12历史合作情况13服务范围14售后服务15质量保证体系总得分评价说明评价意见续上表（2）编制供应商考核表（每月） 供应商名称联系人地址及邮编电话考核项目所占比例考核指标指标计算方法得分价格30平均价格比率（15）（供应商的供货价格-市场平均价格）/市场平均价格100%最低价格比率（15）（供应商的供货价格-市场最低价格）/市场最低价格100%产品质量30质量合格

19、率（15）合格件数/抽样件数100%退货率（15）退货量/交货量100%交货情况20交货准时率（10）准时次数/总交货次数100%按时交货量率（10）期间内实际未交量/期内应交货量100%服务情况10配合度（5）出现问题时配合解决的速度信用度（5）期内失信次数/期内合作总次数100%管理情况10管理制度是否完善，质量手册是否完善、全面（3）考核结果处理方法等级分数标准相应措施a85-100分可加大采购量或给予一定的奖励，优先对此供应商进行采购b70-84分合格供应商可正常采购c60-69分辅导供应商，应减少采购或暂停采购d59分以下不合格供应商，应予以淘汰。2、与供应商形成战略合作伙伴关系3、

20、充分发挥集团采购的优势(1)采购企业和供应商之间的关系可以被分为以下三种类型： 交易关系、合作关系、联盟关系。(2)传统的供应商与采购商之间的简单的买卖关系已经完全不能适应现代竞争的环境要求，只有与供应商形成战略伙伴关系，才能有效地整合合作伙伴的核心力量，形成供应链竞争优势的源泉。(3)慎重决策与供应商的战略合作伙伴关系：与谁？何时？如何？ (1)集团总部应设立专门的集团采购供应商开发管理部门，致力于主材集团采购供应商的开发和管理工作。(2) 各分公司采购部之间、与集团总部之间应加强沟通和交流，有效地传递开发及管理供应商的相关信息，使集团成为一个整理。(3)每个分公司采购部都应设置一个集团采购

21、供应商开发与管理专员，负责所在地区的集团采购供应商的开发与管理，并承担与各公司及总部进行信息沟通的任务。(4)集团总部应对每个分公司设定一个集团采购供应商开发数目的目标，各分公司也要定期上报集团采购供应商的开发与管理计划，并保证计划的执行。（五）建立基于（五）建立基于abcabc分类法的采购成本控制体分类法的采购成本控制体系系1、abc分类法概述 abc分类法又称柏拉图分析、主次因分析法 、分类管理法、重点管理法。 它是根据事物在技术或经济方面的主要特征，进行分类排队，分清重点和一般，从而有区别地确定管理方式的一种分析方法。由于它把被分析的对象分成a、b、c三类，所以又称为abc分析法。 2、

22、福建建华采用abc分类法进行采购成本控制的必要性 福建建华是一个管桩制造企业，其所需的原材类种类繁多，光是主要原材料就有13类，辅助原材料有15大类，共100多种材料，办公后勤物资更是品类繁多。在如此繁多的采购物资的情况下，企业要对其每种物资的采购成本都以同样的管理方法同等程度的重视，在企业有限的时间、人力和物力的条件下是不可能的，也没有必要。这就需要建立一个模型，将所有采购物资进行分类，将管理的重点放在重要的几类采购物资上，搞采购成本的物资进行重点成本控制管理。而abc分类法正是有这样一个功能的成本管理模型，将各种物资按科学的计算方式按总采购成本分成a、b、c三类，以达到分类控制，降低成本的

23、效果。 3、建立abc分类法的采购成本控制模型（1）收集信息。要建立采购成本abc分类管理模型，首先要对己经发生的采购成本项目数据进行收集，包括采购物资的种类、名称、成本构成、成本影响因素等信息。（2）建立核算各种材料总采购成本的方法要制定采购成本abc分类管理法，关键是要确定材料总成本的计算方式。前面已经提过，采购成本包括显性成本和隐性成本，只有综合考虑这两方面的成本，确定合适的分配率和分配标准将这两方面的成本合理地分配到每种原材料上，由此计算出来的采购成本才是该种材料的总采购成本。这里的总采购成本应包括采购价、人力成本、采购管理成本、储存成本、运输成本、质量成本、缺料成本及其他。其中采购管

24、理成本又包括办公费及差旅费、信息费和供应商管理费用；质量成本又包括返工成本、废品成本、重复维修成本、检验成本、试验成本、保修费、以及其他与质量有关的成本。编制采购费用分配表（以福建建华上个季度所采购的原材料为例）编制采购成本计算表。在采购费用分配表的基础上，编制采购成本计算表。在编制采购成本abc分类管理方法之前，须对以下数据进行整理：原材料序号，按照其产品总成本从大到小排序。每种原材料数量在总采购数量中占的百分比。原材料数量占总数量的累计百分比。各种原材料的采购成本。各种原材料的采购成本占总采购成本的比例。原材料按采购成本从大到小排序后的累计成本比例。 对以上各种数据的关系进行进一步说明：假

25、设公司一共需采购n种原材料，分别为a1、a2an（按采购成本从大到小排序）；在一段时间t内，各种原材料的采购成本分别为q1、q2qn，总采购成本为qa=q1+q2+qn，；各种原材料的采购成本占总采购成本的比例为q1/qa. q2/qaqn/qa；原材料按采购成本从大到小排序后的累计成本比例q1/qa ，(q1+q2)/qa（q1+q2+qn）/qa。（3）数据整理（4）统计汇总，编制abc分析表。b95.00%0.74%1500059.77%0.21%3.1 重油12b94.25%0.96%1940059.56%2.54%37.3 煤11b93.30%1.17%2360057.02%2.86

26、%42.0 碎石10b92.13%1.42%2870054.16%3.39%49.8 水泥9b90.71%3.58%7250050.77%10.83%159.1 中粗砂8b87.13%4.64%9400039.94%13.29%195.1 磨细砂7a82.49%4.98%10086026.65%1.00%14.7 柴油6a77.51%5.09%10298025.64%1.81%26.6 6.5线材5a72.42%7.08%14337023.83%2.55%37.4 冷拔丝4a65.34%17.27%34960021.28%5.97%87.6 抱箍板3a48.07%20.65%41800015.

27、32%6.74%98.9 端头板2a27.42%27.42%5550008.58%8.58%126.0 高强钢1分类结果采购材料成本占总成本累计比例采购材料成本占总成本比例采购材料成本采购量累计比例采购量所占比例采购量采购材料名称材料序号13水渣16.8 1.14%60.92%117200.58%95.57%b14减水剂2.0 0.13%61.05%108000.53%96.11%b15各种轴承50.3 3.42%64.47%85000.42%96.53%c16皮带类40.3 2.74%67.22%76000.38%96.90%c17钢材类0.6 0.04%67.26%36000.18%97.

28、08%c18气体类159.1 10.84%78.09%91300.45%97.53%c19其他油类3.5 0.24%78.33%73600.36%97.90%c20五金类82.6 5.62%83.95%71900.36%98.25%c21工具类47.8 3.25%87.21%60100.30%98.55%c22电器类18.0 1.23%88.44%55000.27%98.82%c23化工类26.4 1.79%90.23%44100.22%99.04%c续上表（5）绘制abc分析图。根据abc分析表，按采购成本从大到小的原材料位置比例为横轴信息，以采购原材料所占总成本的累计比例为纵轴信息，绘制采购成本abc分析图。（6）根据abc分类原则确定具体的分析结果。原材料数量累计比例（%）占总采购成本累计比例（%）abc分类10-2560-85a20-3020-30b60-