案例一起跳舞DOC

1、一起跳舞宝洁和沃尔玛是两家众所周知的实力强大的公司，彼此之间有业务往来。以往宝洁以其强大的力量控制了与其零售商之间的大部分交易，在零售商采用能搜集顾客信息的POS 系统之前，它们对宝洁的顾客数据分配和交易控制不敢有任何争议。 另一方面，沃尔玛开始执行向供应商直接订货的政策，取消了所有与销售中介的协议，沃尔玛仅仅和愿意投资于其专用的电子数据交换系统并在产品包装上使用条形码的生产企业进行交易活动。沃尔玛凭借其强大的势力，使制造商不得不服从其条件。在过去的 10 年里，宝洁和沃尔玛这两大巨人却建立了长久的伙伴关系，成为制造商与零售商关 系的标准。这一关系基于 双方成熟的依赖度：沃尔 玛需要宝洁的品牌

2、，而宝 洁需要沃尔玛的顾客通 路。现在，宝洁和沃尔玛之间 通过电子数据交换系统 连接起来。这一网络系统 使宝洁能够监控沃尔玛 商场的存货管理。通过卫 星传送，宝洁连续收到来 自众多独立的沃尔玛商 场销售其各种不同规格产品的即时销量、存货数 量和价格的信息。这一信 息使得宝洁公司可以预 测产品的销售，决定货架 空间、需求数量并自动传 送订单。整个交易循环使 用电子发票和电子货币 传送，由于订单处理周期 缩短，沃尔玛在产品卖给 最终消费者之后的结算 非常迅速。这种伙伴关系为顾客创 造了巨大的价值，顾客可 以非常容易地以最低价格得到他们所喜欢的宝 洁公司的产品。通过双方 的合作，使诸如订单处 理、结

3、账等过程中多余的 活动得到了简化，销售代 表也不再需要经常对商 店进行访问；文书工作和 出错的概率也大大减少。 即时订货系统使宝洁公 司得以按需生产，也减少 了存货。此外，沃尔玛也 成功地减少了存货和空 货架的可能性，为双方避 免了销售的损失。为了分享双方良好关系 所带来的利益，沃尔玛必 须充分信任宝洁，让宝洁 分享销售和价格信息，并 将一部分订单处理和存 货管理的控制权授予宝 洁;而宝洁也必须充分信 任沃尔玛，认同其天天低 价的经营哲学，并投资于 专门的信息网络。代之以 关注沃尔玛的订货量，宝 洁的销售队伍集中力量 去寻求如何提高沃尔玛 的销售业绩，使双方的利润最大化案例讨论：1, 梳理出本

4、案例关系建立的前提条件；2,合作链接点；3,双方的让步及牺牲；4,双方共享的关系资源；双方赢得的关系利润。案例二：从漠视到互动资料 1：宝洁对分销商的驯化或漠视1 每年固定 6%左右的利润率成为渠道商家最大的痛，只是因为 消费者指名购买的原 因，不得不做宝洁的产品。2 润妍失败经销商觉得没有利润空间而消极抵抗， 致使产品没有快速的铺向市场， 有广告见不到产品的现象在宝洁也出现了。只注重广告拉动，而忽视渠道推动。就好比是一个美丽的大姑娘， 刚要出嫁， 却发现没有人抬轿子， 难道要自己走过去？3，轰抬宝洁丝宝以舒蕾直逼 飘柔 ,位于中国洗发水第二的位置。 爱生活，爱拉芳, 帝花之秀， 青春好朋友

5、等厂家原来有的只是宝洁的包装瓶供应商， 有的是宝洁的原料供应商， 但现在都成为宝洁的竞争对手 , 哄抢宝洁 。丝宝本着宁可让经销商赚大钱的原则， 与经销商建立互利关系，使大小商店，超市迅速刮起了 红色风暴。2： 宝洁对分销商关系互动的演进“美式战法”失效1988 年至 1992 年， 宝洁公司对分销商采取的是典型的“推压”式管理方法如果分销商付了款，那么，产品的销售责任就转移了分销商那里。接下来的产品怎样销售、销售给谁，是分销商或批发商考虑的事情。这是宝洁在成熟市场的传统“战法” ，比如在美国市场上与沃尔玛的“端到端”合作。1990 年代中后期，宝洁认识到“推压”式厂商关系的弊端之后，交易关系

6、演变到了 “帮助”式关系。只有帮助产品尽快地从分销商的仓库中转移 到零售店，再从零售店销 售到最终消费者手中，才 是真正完成了一个销售循 环一一只有帮助分销网络 尽快完成这个循环，才能 够真正促进宝洁自己的长 期稳定发展。主要做法有: 制定更完善的覆盖区域划 分；向分销商派驻厂商代 表协助销售；协助培训分 销商销售人员；招聘专职 市场覆盖人员，并负责其 工资奖金的发放；为分销商提供覆盖服务费，确立14 天回款返利3%的回款激励系统；协助分销商提高物流管理水平并推行数字化管理。到 1997 年，宝洁拥有了一个覆盖广阔、“宝洁专有”的三四百家分销网络。“失血”的分销商宝洁产品的“标靶”问题日益突出

7、 : 零售商不断降价，分销商被迫降低供应价格，分销网络从宝洁产品中得到的利润被越 “削”越薄，甚至出现了“利润危机” 。 1990 年代末， 宝洁公司销售额的首次下降，以及国内二三线品牌的崛起， 与这种情形不无关系。“2005瘦身”宝洁很乐观地认为， 中国将来也会像美国那样， 不再存在分销商这一销售层次。削减一些处于边缘的小分销商，只留下与宝洁配合最好、最密切的大型分销商。 宝洁公司内部出现了 “重” 大型连锁终端， “轻”分销商的情绪。“销售部门表现最优秀的员 工都被抽调到专门负责大型 连锁终端的直供部门去了。 ” 很多分销商做不下去，就主动 放弃了。再次热吻分销商宝洁高层终于“认识”到 一个本土营销的常识一一中 国幅员广大，除了大型城市， 经济欠发达、运输体系尚不健 全的中小城镇二三线市场，仍 然离不开经销商。因此宝洁由 一度轻视分销商，转变到既重 视大型连锁终端，又重视发展分销商。 重点扶植大型区域性的分销商，从2002 年下半年开始，推出了分级订价政策。分销商一次订货1000 件可得1% 返利的政策，使得有实力一次进货1000 件大分销商得到额外利润， 刺激进一步向规模化发展，而小分销商则会因订货量小、获利单薄而被迫放弃。 分销商已从三四百家削减到目前的100 多家。加上宝