管理理论的发展

1、中国企业家、西方经理角色理论与企业战略一、改革开放后中国出现的三代企业家回顾中国企业改革开放以来的发展史，可以把我国的企业家分为三代，余明阳先生对此作了具体描述。第一代企业家产生于改革开放之初，是“胆略型企业家”，像禹作敏、步鑫生、王泽普、鲁冠球等，这一代企业家充满着闯劲和胆量，往往非常熟悉政治，交际广泛、群众基础较好、富有人格魅力和召唤力。所以，他们敢想敢为，敢为天下之先，在人们普遍观望、徘徊、思考、权衡之时，毅然行动起来，打破原来的条条框框，顶住了来自各方面的压力，试图以市场的要求来发展企业，因为他们顺应了时代和形势的需要，他们闯对了，他们成功了。成功了以后的“第一代企业家”便开始分化，有

2、的蜕化变质、自我膨胀，俨然以“庄主”“家长”自居，一手遮天，甚至置党纪国法于不顾，最后在自我膨胀中自我灭亡；有的开始迷失自己，盲目投资、热衷于轰动效应、天天接待参观、应酬事务，终因基础管理、市场管理、投资分析、人力资源、品牌创新等方面中的一个或几个环节出毛病而自生自灭；有的因为遭遇传统思维、习惯做法的强烈反弹，自我保护能力不足，企业内外环境整合困难而“下课”；有的因为局限于自身的知识和眼界，随着年龄的增长而日趋保守，最后流于平庸。当然，也有像万向集团董事局主席鲁冠球这样的“长青树”，至今依然屹立在强势企业群落之中，这其中有其产业方面的因素，也有其个性方面的因素。朝阳产业使其事业平台不断放大，个

3、性中学习力强盛和性格中包容性较大，可能是非常重要的。第二代企业家是“专业型企业家”，像倪润峰、柳传志、张瑞敏、褚时健等。这一代企业家成名时的市场环境已经不同，八十年代末、九十年代初，国人已经明确了“有计划的商品经济”这一理念，市场从短缺经济变成了过剩经济，由卖方市场变成买方市场，市场中竞争越来越激烈、行业间个性也越来越强，再靠胆子大、政治运作力强似乎已有所不够，于是在某一行业、某一市场上有专业水准的专业型企业家随之而生。专业型企业家在他们的企业中几乎是万能的，生产技术非常精通，产供销流程了如指掌，市场管理横向到边纵向到底，资本经营更是亲自操刀。他们可能以前没有村长、乡长、处长、科长的履历，却多

4、了一份“高级工程师”、“教授级高工”、“高级经济师”、“国务院特殊津贴专家”这样的文化形象。他们没有“第一代企业家”那样霸气十足，却又儒商风范浓重，显得很有品位、教养和自信。专业水准高超是他们的优势，但也可以变成他们失败的原因。由于他们专业上的强势，导致他们在专业技术方面过问很细、插手很深，很容易推而广之到企业整个经营管理事必躬亲，由于企业由小变大的过程中，这种独断专行式的决策一而再、再而三地成功，使得企业中不但他们自己，而且全体中高层管理人员没有人会怀疑他们的老板会有错，进而达到半神化水平，外界传媒的狂轰滥炸，更使他们的名字与企业名称、产品品牌几乎等同起来，其原创性的功绩无人能及甚至无人能与

5、之相提并论，他们即使辞去总裁、总经理甚至董事长，只要不愿放手，就可能对企业有巨大的影响力。如果愿意再度出山（像倪润峰），手续变更和岗位挪动是易如反掌的。这一代企业家目前各种形态都有：张瑞敏依然是海尔的董事长和CEO，海尔去年全球销售406亿，而且上升态势依然很猛；柳传志基本上已将接力棒传至后人，联想与神州两大产业均有新人掌门，柳传志除了精神领袖外，还履行董事长的发展方面上的职责；倪润峰重新出山以后状态如何尚需观望；褚时健功大过亦大，因经济问题而去职。一句话，“第二代企业家”在急速分化中沉浮。第三代企业家是“职业化企业家”，出现在二十一世纪初，这一代企业家与前两代相比，有些诸多的不同：市场环境不

6、同。21世纪是新经济时代全球一体化背景下的市场，无论是中国加入WTO，还是因特网对人类的整合，或者基因革命、纳米技术，都严重地影响着市场环境。国际竞争国内化和国内竞争国际化，使中国“第三代企业家”面临着前所未有的压力和困惑：大企业与小企业的界限模糊了、产业前景分析更难了、员工意志更加复杂多样了、营销方式与整合更新更不可控了、决策风险就更大了，甚至你成功决策了一万次，只要一万零一次决策失败，就有可能将前一万次积累的财富全部败光。企业历史不同。前两代企业几乎都是原创性企业家，即那些企业都是该企业家一手拉扯大的，或者从无到有，或者起死回生，或者脱胎换骨，因此前两代企业家是“打江山的”，他们可以讲出许

7、许多多惊天地泣鬼神的创业故事，可以写出几本创业史话来。而“第三代企业家”则是“坐江山的”，是从父辈、前任那里接过权棒的，即使如红豆、万向等集团将企业传给创业者自己的儿子，他说话的腰杆也不可能如其父亲那般硬，更何况企业中有叔叔辈、伯伯辈，甚至爷爷辈的“元勋”存在。如果你简单地沿袭父辈、前任的东西，一来毫无创造，二来因为时代不同了而无法照搬照抄，所以创新是必然的，然而创新又是向既得利益阶层、向习惯做法挑战，其压力可想而知，尤其是没有血缘亲子关系的接班人，在流言和挑拨离间之下，一旦前任反目，真可能落到个“姥姥不亲，舅舅不爱”的下场。知识能力不同。第一、二代企业家由于原创性，所以从小到大摸爬滚打成长起

8、来，企业发展所涉及的技术、质量、工艺、营销、人力、财务、基建、保卫等什么知识他们都懂，或者懂一些，甚至都自己亲自干过一阵子，当年企业小，哪来那么多的科室和分工，都是一人多职地干。而“第三代企业家”则不同，他们往往来自某一条线，或来自生产系统，或来自营销系统，或来自财务系统，或来自行政系统，他们往往只熟悉一方面的知识、具备一方面的能力。甚至有些“空降部队”是由猎头公司推荐而来的。第三代企业家往往具有现代化的管理知识，但刚刚开始经营企业时往往经验不足。我们已经看到曙光的来临：在中国一大批30岁左右的颇显经营能力的人才在崛起；在中国几十所名牌高校中，职业色彩浓重的MBA在成长；在国际跨国公司做到相当

9、高职位的华裔职业经理人在回归。综上所述，我认为八十年代初、九十年代初、二十一世纪初，差不多每相隔10年，中国都崛起一代企业家，从“计划经济为主，商品经济为辅”到“有计划的商品经济”再到“社会主义市场经济”，与之相伴随的是中国企业家由“胆略型”到“专业型”再到“职业型”，而这“第三代企业家”适逢中国全面走向世界之时。所以说，第三代企业家的水准，将直接影响我国企业在国际竞争中的实力和地位，直接决定中国走向国际化的步伐。二、西方“经理角色理论”我去年在加拿大蒙特利尔参加“管理学者协会国联盟大会”，遇到世界著名的管理学家“经理角色理论”的创始人亨利明茨伯格，他认为中国的企业家，作为经理阶层的优秀分子，

10、应该了解“经理角色理论”。经理角色理论用十种角色来概括经理职务工作的内容和结构。十种角色实质上是一个相互联结的整体，不能分割开来。十种角色可以归纳为三类，即人际关系方面的角色，信息联系方面的角色和决策方面的角色。虽然这种类型的经理由于行业、等级、职能、环境及个人因素的不同，担任每一角色的份量不完全一样，但总的说来，都或多或少地担任着这十种角色。决定经理的正式权威和地位人际关系1. 挂名首脑角色2. 领导者角色3. 联络者角色信息方面4. 信息接受者角色5. 信息传播者角色6. 发言人角色决策方面7. 企业家角色8. 故障排除者角色9. 资源分配者角色10. 谈判者角色（1）挂名首脑角色。经理由

11、于其正式权威，是一个组织的象征，必须履行挂名首脑的职责，参加许多法律性或社会礼仪性工作。如签署某些文件、合同，主持或参加某些仪式、典礼、宴会等。这些活动有些是例行活动，有些带有鼓舞人心、郑重其事的性质，但全都与人际关系有关，而不涉及重大的信息处理或决策。尽管有些活动本身并非具有重要意义，但作为经理必须参加。（2）领导者角色。经理作为一个组织的正式首长，其领导职能渗透于所有各种活动之中，企业的调子通常是由经理来确定的。企业的成功与否也在一定程度上取决于经理的领导水平和领导艺术。有些活动通常认为主要属于领导的职能，如对下属的雇佣、训练、评价、报酬、提升和开除；在工作中考察下属，并对他们进行鼓励与引

12、导、表扬与批评；以及对组织中某些事件或行动的干预等。领导者角色的重要目的是把组织成员个人的需要同组织目标结合起来，以便促进有效作业。经理通过领导者这一角色把他所拥有的权力最明确地显示出来。经理的职务和权威赋予他巨大的潜在权力，这种潜在权力的视线，则取决于他所进行的领导活动。经理通过领导者角色把各种分散的因素和力量结合成为一个协作的企业。（3）联络者角色。经理通过各种正式的和非正式的途径来建立和维持组织与外界的联系。这些途径主要有：出席各种外界的会议，从事一些公共事务，与其他组织的经理人员互相访问或互通信息，与政府和其他组织机构的人员进行各种正式的或非正式的交往等等，经理通过担任联络者角色，可以

13、同外部保持联系，建立稳定的关系网络，为其组织和本人获得各种信息和好处。例如，有一家咨询公司的总经理由于在国会听证会中作证，一个星期中几次在电视节目中“亮相”，在华盛顿和外国首都以证人身份同政府高层人员在一起，因而为其咨询公司揽得了大笔生意。以上三种角色的活动，每一项都与经理的地位和权威直接有关，都必然地同人际关系的发展有关。由于人际交往在这三种角色中具有重要意义，所以这些活动归类于人际关系的角色。（4）信息接受者角色。经理的人际关系角色使得他具有获得信息的独特地位和优势，他可以运用一切可以利用的渠道和手段获取信息。他要同外界，其中包括其他企业的总经理或地位相等的负责人进行联系，因而使他成为外部

14、信息的焦点。在组织内部，经理负责全面工作，只有经理才全面了解组织内各方面的情况，是内部信息的神经中枢。经理通过他所获得的大量的有关组织内部业务、外部事件及各种意见、倾向或压力等信息，及时觉察出各种变化，发现问题和机会，据以作出决策。经理最需要的是即时的、具体的、能迅速引起反应的信息，而不是过时的信息，而这些即时的信息往往是从非正式的信息渠道获取的，多是口头传递的。（5）信息传播者角色。经理必须把他所获取的外部信息传播给他的组织，内部信息从一位下属传播给另一位下属，使下属了解组织的动态和经理对于信息的价值观点，以便他们进行组织的日常管理及决策的制定，同时，传播者的角色于授权问题密切相关。因为，经

15、理要把处理某些事务的职权委托给下属，就必须把处理该事务的有关信息传播给下属。这点又叫“信息共享”。（6）发言人角色。该角色是经理作为组织权威的正式代表和信息中枢，要把本组织可公开的信息向组织周围的环境传播。信息传播的对象是两大团体：第一是对组织有着重要影响的那一批人。对总经理来讲，就是董事会，对中层经理来说，就是他的商机。如总经理向董事会汇报公司的财务状况、销售状况等。第二是组织之外的工种。对总经理来讲，这包括供货者、同业组织、同等级别的人、政府机构、顾客及新闻界。如经理就公司的发展规划或兼并另一家公司的有关事务向公众发表演说等。必须使消费者确信该公司是充分履行社会职责的，必须使政府官员满意地

16、看到该企业是奉公守法的，等等。经理向这两个团体传递着有关本组织的发展计划、动态、决策、方针、成果等方面的信息，以为企业经营发展创造良好的外部环境。为了博得公众的信任和尊重，经理必须表明其信息具有准确性、及时性、完整性和权威性。以上三种角色的管理活动都与信息的接受和传递有关。在绝大多数这类活动中，人际关系只是附带的，信息知识传递或加以组合而没有用来作出重大的决定，因而这三种角色被归类于信息方面的角色。（7）企业家角色。经理的企业家角色指的是经理在其职权范围内充当本组织许多变革的发起者和设计者。为了使自己的组织保持活力，适应不断变化着的外在环境，当经理在工作中发现问题或机会时，如有必要就采取措施来

17、改进组织的目前状况。这种变革往往以改进性方案的形式出现。改进性方案均有经理控制，有的由经理授权下属去设计或执行；有的由经理保留批准的权力；有的则由经理直接监督其执行。高级经理在任何一个时候会同时对处于不同发展阶段的许多改进性方案进行监督，就象一个杂耍演员，将许多球抛向空中，旧球有顺序地落下并被重新抛上去，与此同时，他又不断地向空中加入新的球。（8）故障排除者角色。除了在组织内部发起设计一些自愿的可控变革外，经理还时常会发现组织遇到了未所预料的危机、纠纷或事故，这些故障对组织所产生的压力非常大，必须迅速采取措施加以排除。这就是经理排除故障者的角的。故障一般有三种类型：其一是下属之间的冲突，多因争

18、夺资源的分配、个性间的不合或专业的重叠而起；其二是组织之间的矛盾和冲突；其三则是资源的损失或有损失的威胁。故障往往通过“紧急情报”的形式传递给经理。在故障排除时，时机是十分重要的，一般说来，拖延月就越严重。经理通常把排除故障置于优先的地位。在排除故障的危机时期，经理往往较平时具有更大的影响力。（10年前，我国权威部门评出了改革开放后的首届优秀企业家（全球奖），20名风头正劲的企业领导人位列其中，一度成为传媒焦点的马胜利、周冠五均为当年全球奖的得主。现在，时代的变迁和个人的因素使首批“优秀企业家”的大部分从昔日喧闹的舞台悄然退场。10年弹指一挥间，沧海横流，英雄安在？留职：汪海（双星）朱毅免职：隔离审查：鞍山钢铁公司李华忠，马胜利（200元）周冠五叛逃：于志安辞职:离任： 合资企业升迁：陈清泰（二汽厂长）死亡或成植物人：上海东风机械集团总经理：齐心荣 植物人）（9）资源分配者角色。资源分配是经理权力实施的一项重要内容。作为正式的权威，经理必须监督组织的资源分配系统。广义的组织资源包括：资金、时间、材料和设备、人力以及美誉。经理可以决定耗用或保存这些资源。如当一个总经理在决定购买一架喷气式飞机时