综合计划运营管理制度

1、第 1 页 共 20 页综合计划运营管理制度综合计划运营管理制度目录目录第一节第一节 工作流程工作流程.1 1一、项目计划管理流程.1二、公司计划管理流程.7三、项目前期运营管理流程.11第二节第二节 工作标准工作标准.1414一、计划编制、审核审批.14二、问题协调.14三、综合计划会议.14四、计划考核.16第三节第三节 工作准则工作准则.1919第 2 页 共 20 页第 3 页 共 20 页第一节第一节 工作流程工作流程一、项目计划管理流程一、项目计划管理流程1、流程图项项目目计计划划管管理理流流程程项目整体综合计划编制项目阶段计划编制综合计划实施、监控、调整独立项目公司或城市公司总经

2、理助理独立项目公司或城市公司总经理总公司综合计划运营中心相关审核审批部门（岗位）各相关职能部门开始组织项目整体综合计划的编制参与参与审核/审批组织项目月度综合计划的编制组织项目年度综合计划的编制审核/审批审核/审批参与参与参与各专项计划的实行协助项目计划的全面推进重大节点计划的推动和监控是否需要调整是否需要调整是否需要调整组织部门内的计划协调会组织跨部门跨公司间的计划协调协助总监开展横向、纵向的协调审核/审批调整后的综合计划执行结束审核1234567891011NYYNNYNNNYYYNY2、流程节点说明步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出备注1组织组织项目整体综合计划项目整体综合计划的编制

3、的编制1、组织部门：总公司综合计划运营中心2、参与部门：总公司（综合计划运营中项目整体综合计划第 4 页 共 20 页心、成本核算中心、规划设计部、营销管理中心、工程管理中心、物业管理中心、常务副总、总经理） 、独立项目公司或城市公司（总经理、总经理助理、工程管理部、设计管理部、成本部、营销管理部、客户服务部、物业部、前期部、财务部）3、编制依据：项目可行性研究报告及总公司董事长、总经理指令4、编制时间：确定项目启动的 10 天内5、编制原则：（1）总公司根据土地合同、董事长指令等确定项目整体开发期数、各期块预估开发时间等；（2）总公司根据土地合同、董事长指令、市场情况等确定总公司管控节点的时

4、间要求（3）独立项目公司或城市公司根据总公司确定的重点时间节点编制项目当期开发期块的综合计划2审核审核/ /审批审批1、审核：独立项目公司或城市公司总经理、总公司常务副总、总经理2、审批：董事长3、备案：总公司、独立项目公司及城市公司各职能部门项目整体综合计划3组织组织项目年度综合计划项目年度综合计划的编制的编制1、组织部门：总公司综合计划运营中心2、编制依据：项目整体综合计划3、编制时间：项目整体综合计划通过的 10 天内4、参与编制：（1）独立项目公司或城市公司参与部门：总经理、工程管理部、营销管理部、前期部、物资管理部、行政人事部、财务部（2）总公司参与部门：工程管理中心、营销管理中心、

5、规划设计部、物资管理项目整体综合计划项目年度综合计划第 5 页 共 20 页中心、人力资源部、成本核算中心4审核审核/ /审批审批1、审核：独立项目公司或城市公司总经理、区域公司总经理、总公司对口职能部门、总公司常务副总2、审批：总公司总经理项目年度综合计划5组织组织项目月度综合计划项目月度综合计划的编制的编制1、组织部门：独立项目公司或城市公司总经理助理2、独立项目公司或城市公司参与部门：总经理、工程管理部、营销管理部、前期部、物资管理部、行政人事部、财务部项目年度综合计划项目月度综合计划6审核审核/ /审批审批1、审核：独立项目公司或城市公司总经理、区域公司总经理、总公司对口职能部门主管副

6、总2、审批：总公司常务副总项目月度综合计划7各专项计划的实行各专项计划的实行1、独立项目公司或城市公司各职能部门负责人负责组织专项计划的实行、调整及部门内部的计划协调会2、专项计划分类（1） 项目营销推广计划编制责任人：独立项目公司或城市公司营销管理部编制时间：项目整体综合计划通过后 15 天内（2） 项目设计进度计划编制责任人：总公司规划设计部编制时间：项目整体综合计划通过后 15 天内（3） 项目工程进度计划编制责任人：独立项目公司或城市公司工程管理部编制时间：建筑方案设计天通过后 7 天内（4） 项目采购需求计划项目整体综合计划项目年度综合计划XXX 专项计划第 6 页 共 20 页编制

7、责任人：独立项目公司或城市公司工程管理部编制时间：项目工程进度计划通过后 5 天内（5） 项目资金计划编制责任人：独立项目公司或城市公司财务部编制时间：项目采购需求计划通过后 10 天内（6） 项目销售进度计划编制责任人：独立项目公司或城市公司营销管理部编制时间：开盘前 3 个月（7） 入伙计划编制责任人：独立项目公司或城市公司营客服部编制时间：入伙前 3 个月（8） 报批报建控制计划编制责任人：独立项目公司或城市公司前期部编制时间：项目整体综合计划通过后 15 天内8项目计划的全面推进项目计划的全面推进责任部门：独立项目公司或城市公司总经理负责组织项目综合计划的执行、调整及跨公司跨部门的计划

8、协调会9重大节点计划的推动和监控重大节点计划的推动和监控总公司综合计划运行中心总监负责组织各项目重大节点时间的推动和监控、调整及开展横向（总公司各部门） 、纵向（各级公司）之间的计划协调工作10审核审核/ /审批审批由计划的原审核审批部门进行审核/审批11调整后的计划执行调整后的计划执行1、独立项目公司或城市公司责任部门：总经理、工程管理部、营销管理部、前期部、物资管理部、行政人事部、财务部第 7 页 共 20 页2、总公司责任部门：工程管理中心、营销管理中心、规划设计部、物资管理中心、人力资源部、成本核算中心3、支持性文件序号文件名称备注124、记录要求序号记录名称附表1项目开发建设计划表2

9、项目营销计划表3项目物资采购计划表4项目人力资源配置计划表第 8 页 共 20 页二、公司计划管理流程二、公司计划管理流程1、流程图流程名称：公司计划管理流程集团公司年度计划的编制职能部门年度、月度的编制计划的实施调整地产集团综合计划运营中心相关审议/审核/审批部门（岗位）地产集团公司职能部门负责人负责各职能部门年度、月度计划的推动和监控负责地产集团年度计划的实施情况监控是否需要调整是否需要调整由由计计划划的的原原审审批批部部门门进进行行审审核核/审审批批组织地产集团年度计划（初稿）的编制审核/审批审审核核：地地产产集集团团总总经经理理审审批批：地地产产集集团团董董事事长长备备案案：地地产产集

10、集团团各各职职能能部部门门 独独立立项项目目公公司司或或城城市市公公司司各各职职能能部部门门负责部门（独立项目公司、城市公司）年度计划的编制参与编制审审核核：本本职职能能部部门门负负责责人人 本本职职能能部部门门主主管管领领导导 地地产产集集团团总总经经理理审审批批：地地产产集集团团董董事事长长审核/审批组织职能（项目公司）内的计划协调会召开组织地产集团级、跨职能级的计划协调会的召开审核/审批调整后的计划执行组织部门（独立项目公司、城市公司）月度计划的编制审审核核：本本部部门门(项项目目公公司司）负负责责人人 本本部部门门(项项目目公公司司）主主管管领领导导 审审批批：地地产产集集团团总总经经

11、理理审核/审批123456789101112结束NYNYYNNNYYY开始第 9 页 共 20 页2、流程节点说明步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出备注1组织组织地产集团年度计划（初稿）地产集团年度计划（初稿） ：1、组织部门：地产集团综合计划运营中心2、参与部门：地产集团各职能部门、区域公司、城市公司、独立项目公司负责人3、编写的依据：地产集团战略规划 、地产集团三年经营计划 、控股集团最新要求。地产集团战略规划 、地产集团三年经营计划2审核、审批：审核、审批：1、审核：总公司总经理；2、审批：董事长。3、备案：总公司各职能部门、独立项目公司、城市公司各职能部门。3负责部门（独立项目公司

12、、城市公司）负责部门（独立项目公司、城市公司）年度计划年度计划的编制：的编制：1、负责部门：地产集团各职能部门负责人（城市公司、独立项目公司总经理助理）2、编制的依据：地产集团年度计划 。地产集团年度计划4审核、审批：审核、审批：1、审核部门：本各职能部门（独立项目公司、城市公司）负责人、本职能部门（独立项目公司、城市公司）主管领导、地产集团总经理。2、审批：地产集团董事长。5负责部门（独立项目公司、城市公司）负责部门（独立项目公司、城市公司）月度计划月度计划的编制：的编制：1、负责部门：地产集团各职能部门负责人（城市公司、独立项目公司总经理助理） ；2、编制的依据：本职能部门的年度计划 。各

13、职能部门的年度计划6审核、审批：审核、审批：第 10 页 共 20 页1、审核部门：本各职能部门（独立项目公司、城市公司）负责人、本职能部门（独立项目公司、城市公司）主管领导。2、审批：地产集团总经理。7负责各职能部门（独立项目公司、城市负责各职能部门（独立项目公司、城市公司）年度计划、月度计划的推动和监公司）年度计划、月度计划的推动和监控：控：各职能部门（独立项目公司、城市公司）负责本身年度计划、月度计划的推动和监控。8组织职能（独立项目公司、城市公司）组织职能（独立项目公司、城市公司）内的计划协调会的召开：内的计划协调会的召开：1、不涉及跨部门（独立项目公司、城市公司）的协调会：由本职能部

14、门（独立项目公司、城市公司）组织召开；2、涉及跨部门（独立项目公司、城市公司）的协调会：由地产集团企综合计划运营中心协调召开。9负责地产集团年度计划实施情况的监控：负责地产集团年度计划实施情况的监控：责任部门：地产集团综合计划运营中心。10组织地产集团级、跨职能的计划协调会组织地产集团级、跨职能的计划协调会的召开：的召开：1、地产年度计划协调会召开：地产集团综合计划运营中心负责组织；2、地产集团中跨部门、跨项目公司的计划协调的召开：由地产集团综合计划运营中心负责协调召开。11审核、审批：审核、审批：由计划的原审批部门进行审核/审批。12调整后的计划执行：调整后的计划执行：各计划执行部门根据最新

15、的计划实施工作。3、支持性文件第 11 页 共 20 页序号文件名称备注124、记录要求序号记录名称附表123第 12 页 共 20 页三、项目前期运营管理流程三、项目前期运营管理流程1、流程图项项目目前前期期运运营营策策划划管管理理流流程程前期准备工作的策划准备工作的实施前期准备工作的调整总公司人力资源部项目工作群独立项目公司或城市公司总经理相关审议/审核/审批部门（岗位）总公司综合计划运营中心开始组织项目工作群组建提供人员资源支撑组织项目整体综合计划编制是否需要调整参与编制组织项目前期工作文件的编制推动与监控项目前期工作事项的实施组织跨部门调整审核审批根据调整后的要求执行结束审核审批是否需

16、要调整项目前期工作清单项目风险管理计划审核：独立项目公司或城市公司总经理、总公司常务副总审批：总公司总经理由原审批部门进行审批213456789101112YNNYYN2、流程节点说明步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出备注1项目工作群组建：项目工作群组建：1、组建的时机：取得土地，决定项目开发的 3 天内；2、成员的构成：项目经理（负责人）及各职能（前期、营销、设计、工程、成本）负责人、项目责任人（前期、营销、设计、工程、成本） 。项目组成员名单第 13 页 共 20 页2提供人员支持。提供人员支持。责责任部门：房地产集团人力资源部。3组织组织项目整体综合计划项目整体综合计划编制编制详见项

17、目计划管理流程 。4项目前期工作文件编制：项目前期工作文件编制：1、编制的时机：（1）确定项目开发的一周内，完成项目前期工作清单的编制；（2）确定项目开发的一周内，完成项目整体综合计划的编制；（3）确定项目开发的 30 日内，完成项目风险管理计划表的编制；2、编制的责任者：（1）项目前期工作清单：项目经理（负责人）组织，项目群成员参与；（2）项目整体综合计划：综合计划运营中心组织，项目工作群成员参与；（3）项目风险管理计划表：项目经理（负责人）组织，项目群成员参与。项目前期工作清单项目整体综合计划项目风险管理计划表5参与编制：参与编制：责任责：项目工作群。6审核审核/ /审批：审批：1、审核责

18、任：独立项目公司或城市公司总经理2、审批责任：地产集团总经理。7项目前期工作事项的实施：项目前期工作事项的实施：责任者：项目工作群。8推动与监控：推动与监控：责任者：独立项目公司或城市公司总经理。9是否需要调整：是否需要调整：提出者：项目工作群、独立项目公司或城市公司总经理。10组织跨部门协调：组织跨部门协调：责任者：独立项目公司或城市公司总经理第 14 页 共 20 页11审核审核/ /审批：审批：责任者：由原审批部门审批。12根据调整后的要求执行：根据调整后的要求执行：责任者：项目工作群3、支持性文件序号文件名称备注1项目计划管理流程24、记录要求序号记录名称附表1项目前期工作清单2项目风

19、险管理计划表3第 15 页 共 20 页第二节第二节 工作标准工作标准一、计划编制、审核审批一、计划编制、审核审批1、城市公司、独立项目公司各部门按照要求负责制定整体的综合计划，并按要求提交总经理助理，总经理助理组织总经理以及相关部门讨论调整后，提交总公司综合计划运营中心计划审核部审核。（1） 项目开发建设计划编制部门：设计管理部、前期部、工程管理部（2） 项目营销计划编制部门：营销管理部（3） 项目物资采购计划编制部门：核算部、工程管理部、物资管理部（4） 项目人力资源配置计划编制部门：各职能部门、行政人事部（或人事部）（5） 项目资金计划编制部门：各职能部门、财务部2、综合计划运营中心计划

20、审核部经理审核各项目公司综合计划，针对各项目公司综合计划存在的问题，提出整改意见，要求项目公司整改。3、综合计划运营中心计划审核部经理将各项目公司按要求整改后的综合计划，提交综合计划运营中心总监，综合计划运营中心总监组织设计、物资、工程、营销、物业、人事等相关部门领导共同研讨审核后，下发给独立项目公司、城市公司、项目公司，要求项目公司按此执行，同时，区域公司、城市公司加强检查监督和执行工作。二、问题协调二、问题协调1、城市公司或独立项目公司总经理助理针对条线管理与项目推进之间存在的问题，及时提交综合计划运营中心进行协调解决。2、综合计划运营中心组织相关部门针对问题进行调查研究，制定初步的解决方

21、案，提交房地产公司总经理审核后执行。3、半年度，根据上半年的综合计划运营情况，对年度计划进行调整。三、综合计划会议三、综合计划会议（一）会议组织1、会议时间第 16 页 共 20 页每月 5 号召开月度综合工作计划会议；每月 20 号召开月中综合工作计划会议（营销扩大会） ；2、参加人员 控股集团：董事长、常务副总房地产集团：常务副总、财务副总、成本副总、材料副总、营销总监、综合运营中心负责人、部门经理、工程管理中心负责人、物业管理中心负责人、设计管理中心负责人、企划部负责人、人力资源部负责人、行政部负责人区域公司：董事长、总经理城市公司：董事长、总经理、总助、营销管理部、工程管理部、设计管理

22、部、物业部项目公司：总经理、工程部、行政部负责人3、会议主持人：房地产集团常务副总（二）月度综合计划会议1、会议议程：（1）总结本月工作计划完成情况；（2）分析研究当前工作中存在的问题；（3）安排下月综合工作计划。2、发言顺序：（1）财务副总通报本月各项目销售指标完成情况、全面预算执行情况；（2）各项目总经理汇报：未完成计划的原因（完成计划内容可不必说明）目前工作中存在的问题及需要解决的问题（总公司条线负责人当场讨论解决）本项目下月工作计划安排。（3）各项目营销负责人通报当地市场情况及土地交易情况；（4）集团营销总监点评本月营销计划执行情况；（5）集团工程管理中心负责人点评本月工程建设计划执行

23、情况，回答并解决工程上存在的问题；（6）总公司综合计划运营中心负责人总结本月工作、部署下月综合工作计划；（7）房地产集团常务副总总结本月工作、部署下月综合工作计划；第 17 页 共 20 页（8）控股集团常务副总发言；（9）董事长作指示。3、月度综合计划的确定：各项目公司根据月度综合工作计划会议形成的决议，调整下月综合工作计划，并在下月 3 号之前调整后报综合计划中心，经审核合格后，在 5 号之前发布。（三）月中综合计划会议（营销扩大会议）1、会议议程：对照月度综合计划指标，督查半月销售指标完成情况；解决当前影响月度销售计划的问题；部署下半月营销工作；2、发言顺序：（1）财务副总通报半月各项目

24、销售指标完成情况；（2）各项目总经理汇报：未完成销售计划的原因（完成计划内容不必说明） ；目前工作中存在的问题和需要解决的问题， （总公司条线负责人当场讨论解决） ；（3）各项目营销负责人通报当地市场情况及土地交易情况；（4）集团营销总监点评半月营销工作情况；（5）集团工程管理中心点评半月工程建设计划执行情况，回答并解决工程上存在的问题；（6）总公司综合计划运营中心负责人总结本月工作、部署下月综合工作计划；（7）房地产集团常务副总总结半月工作、安排下半月重点工作；（8）控股集团常务副总发言；（9）董事长作指示。3、会议决议：月中会议形成决议，列入每条线的周工作计划中，纳入考核。四、计划考核四、

25、计划考核（一）项目公司月度综合计划考核（二）考核对象：各区域公司、城市公司、独立项目公司、项目公司第 18 页 共 20 页考核者：总公司综合计划运营中心计划考核部（三）考核内容：1、销售计划的达成情况，其中包括销售回款的完成情况、销售面积的完成情况、销售额的完成情况（销售回款指已经签约的客户所有的回款，包括现金和贷款。销售额指签约并且已经付清首付的销售额） 。2、开发建设计划关键节点的完成情况，其中包括前期、设计、建设、峻工交房四个阶段各项关键节点的完成情况。上述考核内容详见“月度综合计划考核表” 。（四）考核方法1、每月 1 日到次月 30 日为一个考核周期。2、月度考核备案，季度兑现，年度统一结算。3、对照“月度综合计划考核表”将指标与实际完成情况一一对照打分。4、评分规则：（1）销售计划评分，完成指标的 100% ，100 分，完成指标的 80%， 80 分，以此类推。（2）开发建设计划评分，针对关键时间节点进行考核，考核关键时间节点的达成率，达成率就等于得分（每月总公司工程条线根据各项目的实际情况下达关键时间节点的达成指标） 。（3）考核最后得分=营销得分*60%+工程得分*40%（五）考核流程1、每月 1 日各项目公司按照“月度综合计划表”