管理沟通最新重点

1、建设性沟通就是指在不损害，甚至在改善和巩固人际关系的前提下，帮助管理者进行的确切、诚实的管理沟通方式。一是沟通目标是为了解决实际问题， 二是实现了信息的准确传递。三是沟通有利于改善或巩固双方的人际关系，、建设性沟通三个方面的基本策略1基于客观信息的策略完全性，清晰性，具体性，描述，逻辑性2基于主体定位的策略自我显性，积极倾听3基于对象情感的策略，认同行，一致性，周到性管理沟通是指沟通者为了获取沟通对象的反应和反馈而向对方传递信息的全部过程沟通取决于传递信息的性质和传递者与接收者之间的关系。 传递的信息必须要清晰明确，必须要让接收者听明白。 管理沟通的内涵1沟通首先是意义上的传递，意义不仅需要被

2、传递，还需要被理解。2.在沟通过程中，所有传递于沟通者之间的，只是一些符号，而不是信息本身。3.沟通的信息是包罗万象的管理沟通的五种基本策略：沟通者策略、听众策略、信息策略、渠道选择策略和文化策略三过程四要素。沟通者 听众 信息 渠道 背景 沟通目标 反馈 七五沟通障碍 地位影响 语义问题 感觉失真 文化差异 环境混乱 信息渠道选择不当 无反馈 七第二章沟通的基本策略 (主体 客体 如何传递)各种沟通主体的基本问题 了解 自我认知 自我定位沟通者的可信度（初始。后天可信度）如何提高可信度 必须理解如何提高自我沟通的技巧（简述题）三个阶段目标管理矩阵 了解影响可信度的因素和技巧沟通者的自我背景沟

3、通者策略的选择， 案例 李明义和白露管理沟通的五种基本策略：沟通者策略、听众策略、信息策略、渠道选择策略和文化策略沟通主体分析的基本问题自我认知 “我是谁”自身的物质认知、社会认知和精神认知，自身内在动机和外在动机。 自我定位“我在什么地方”自身的地位、能力、个性特点、价值观和形象等方面的客观定位沟通者的可信度初始可信度；在沟通发生之前听众对你的看法 后天可信度(：沟通者在与听众沟通之后，听众对沟通者形成的看法 怎样提高可信度 ? 身份地位良好意愿 专业知识外表形象 共同价值影响可信度的因素和技巧沟通目标的确定总体目标行动目标沟通目标 。听众策略(回答四个问题)根据听众不一样做出策略不一样。听

4、众是谁 听众外面干什么 如何激发听众 听众需要什么听众策略必须分析四个基本问题听众是谁?他们了解什么? 他们感觉如何? 如何激发他们如何与上司沟通讨论：你是某公司市场部的基层管理人员，硕士研究生毕业已经有三年了。你部门的经理是专科毕业，很有闯劲。由于年龄、文化程度等方面原因，你对经理在管理过程中的一些做法有不同意见，比如，经理更多地采用经验式管理方法；在激励方面，过于注重过程导向，却忽视结果导向，缺乏目标激励。你曾经与经理谈起过自己的想法，建议采用目标管理思路，从结果导向对员工进行考核激励，但经理好像没有反应。对此你感到非常不满，一段时间来，你一直在考虑，希望与公司主管经营的副总经理作一次沟通

5、。 现在，考虑这样两个问题：(1)与上司的上司沟通(副总经理)是否合适?(2)如何与副总经理沟通?根据管理沟通的一些启发，建议设计一个与上司的上司沟通的办法。 1目标确定取得间接上司对你建议的认同避免直接上司给你“穿小鞋” 2. 分析沟通对象的特点充分掌握间接上司和直接上司的背景了解直接上司不愿意接受你的建议的原因了解直接上司和间接上司之间的关系了解间接上司对越级反映问题的态度及其处理艺术3.分析自身地位和特点弄清楚“我是谁?”和“我在什么地方?” 弄清楚自身的可信度弄清楚你对问题看法的客观程度、深入程度和系统程度4.沟通信息策略策略原则： 站在间接上司的角度来分析问题；就事论事，对事不对人；

6、不对上司的人身作评论。信息结构：从客观情况描述入手；引出一般性看法；再就问题提出自己的具体看法。语言表达：言辞不能过激，表情平淡，态度谦虚。5. 沟通渠道策略分析渠道选择：面对面或间接沟通；口头或笔头沟通；正式或非正式渠道。尽量避免直接上司知道，私下沟通较为合适。可以通过工会开会、合理化建议的方式作为反映问第九章危机沟通危机沟通是指个体或组织为了防止危机的发生、减轻危机造成的破坏或尽快从危机中得到恢复而进行的沟通过程危机沟通的基本原则1主动性原则2真实性原则3承担责任原则4速度第一原则524小时原则6系统运行原则企业危机管理四阶段理论 1、发现危机：信息管理机构及时将危机征兆信息提供给决策层。

7、 2、确认危机：迅速确认引发危机的因素，寻找应对危机的措施。 3、控制危机：采取应急措施遏止危机发展，把损失降到最低。 4、总结危机：对危机管理过程进行评估，改进工作。媒体对立法则 1先发制人2公平3针对性4统一口径5息事宁人6不与媒体对抗7留有余的8不让老总充当发言人9英国危机管理专家里杰斯特著名的三“T”法则：提供真实情况； 提供全部情况；尽快提供情况。 危机沟通的策略一、危机事前的沟通 1危机事前沟通训练分析人员、管理决策人员、新闻处理小组、亲属联络小组、发言人 2危机事前沟通方案的设计危机调查制定危机沟通方案的基本框架结构建立组织与政府、媒体之间完备的沟通体系与顾客建立良好的沟通 二、

8、危机发生时的沟通（一）相关群体的选择及沟通内容 利益相关者又称为关联群体: 即所谓的那些对组织的产品或服务感兴趣、并且这些产品或服务以这样或者那样的方式影响到他们的生活的人的集合 区分原因： 评估对危机反应，做出更好应对策略； 明确危机爆发后的沟通对象，建立起有效沟通，化解危机 三、危机事后的沟通与受危机影响的各方进行沟通保持运营状态制订计划以避免危机重来第十三章 冲突冲突是指由于某种抵触或对立状况而感知到的不致的差异冲突三种不同的观点观点一：避免冲突 传统观点观点二：冲突是无可避免的，但可成为利于组织的积极动力，人际关系观点， 观点三：冲突不仅是组织的积极动力，而且其中一些绝对必要 冲突产生

9、的原因1、个体内心冲突：双趋向冲突；双回避冲突；趋向回避冲突；2、人际冲突：人际冲突的根源在于缺乏有效沟通。3、组织冲突：因为任务、职责方面的产生的牵制和扯皮，一般表现为组织内群体与群体的冲突；4、角色冲突：是指一个人所执行的一组相关活动，由角色产生的在组织内（上下级、同事）和组织外（夫妻、朋友等）的一种人际冲突。1、成员之间目标的对立；2、成员之间利益需要相争；3、工作岗位分工不明；4、分配不公；冲突的基本原则；i. 将冲突引导到就事论事的具体事实上b) 多重解决方案c) 共同追求的目标d) 幽默感e) 平衡权利结构f) 不要强迫形成共识 五种策略；回避策略，平滑策略，强迫策略，妥协策略，合

10、作策略沟通五部曲；倾听 告知 针对需求 提出选择方案 当机立断 第六章 谈判谈判是指双方或多方为了消除分歧、改变关系而交换意见，为了取得一致而相互磋商的一种行为。一、谈判的要素 谈判主体 (参与谈判的当事人) 谈判客体 (谈判的议题及内容)谈判目的谈判结果谈判的种类 对抗性谈判和合作性谈判对抗性谈判与合作性谈判比较谈判的策略一、互利型谈判策略精诚所至 充分假设润滑剂策略 游刃有余 把握契机二、我方有利型谈判策略 最后期限法 声东击西 疲劳策略 得寸进尺 既成事实三 讨价还价策略第七章面谈 面谈的基本过程 一 准备阶段；1确立面谈目标2设计好的问题以鼓励信息共享3安排面谈结构 4安排好环境以增进

11、关系5预期问题并准备回答 实施阶段1 面谈的开始2面谈主体内容的组织 3结束面谈 答案 概念，基本过程如何进行；选聘用面谈建议过程 people原则第一步：准备(1)回顾申请书、简历、副本以及其他背景信息(2)同时准备一般问题和个别的、具体的问题(3)准备适当的、自然的环境第二步：建立关系(1)努力使求职者感到舒适(2)表达真诚的兴趣(3)通过语音和举止表示支持性态度第三步；获取信息(1)提问 (2)深究(3)仔细倾听 (4)观察对方 第四步：提供信息(1)描绘现在和将来的工作机会(2)宣传公司的正面特色(3)对求职者的问题作出反应第五步：结尾(1)澄清回答(2)为最终求职者的加入提供机会(3

12、)说明接下去需要做什么事第六步：评价(1)评价技术上的能力和工作要求的匹配性(2)判断个性素质 (3)作出推荐 第三章倾听 倾听的含义是接收口头和非语言信息、确定其含义和对此做出反应的过程。 倾听障碍1环境障碍2倾听者的障碍倾听策略1克服倾听者的障碍 2提高个人倾听效果3建立集思广益的日常倾听制度白露；我认为，你问的问题不是公司存在的主要矛盾，从你的叙述中可以得知公司有实力、有目标、有能人，公司缺乏的是激励机制和有效的内部管理机制，这才是主要矛盾，如果我是总经理，我的措施是：1、首先出版一本员工手册，规范员工的行为，执行优秀的表彰、奖励，违反的照章处罚，2、制定行之有效的绩效考核、管理制度，明

13、确每个岗位的职、责、权、利，3、不管白猫黑猫，业绩好的就是大熊猫（国宝），业绩差的炒鱿鱼（开了），有了上述3项措施，一切问题迎刃而解。研修生1先说需要注意的问题，一是淡化袁被否决的原因，二是避免让陈寿春觉得袁比自己更优秀，三是避免留下因为年纪而照顾理由。谈的策略，竟然是如何更有效提升研修效能，谈什么？一谈研修期间对老同志的要求，二谈研修期间老同志不同于新同志可以的挥的作用，三谈如何巩固未来研修成果2与陈文戎、袁安付谈的目的与内容不尽相同。袁重安抚，不回避否决原因，但也明确不排除未来新的机会；陈重激励，不能参与直接研修，那就借着者的成果结合内部进行挖掘，并有可能让下一轮研修体现不同成就与特色3能被选择参与研修必是骨干，业绩认同是需要的，研修指标安排的客观情况也是存在的（一）通过明确听众利益激发兴趣（二）通过可信度激发听众（三）通过信息结构激发听众与上司沟通一；不合适，因为这是越级报告，若处理不好，会直接影响你在企业的工作，即使