薪资交给团队决定去

1、薪资 交给团队决定去-既然职员根据个人成绩领取薪金，干嘛还讲什么团队协作呢？-业绩加薪不再是根据个人成绩，而是根据团队业绩来确定。每位员工的这局部工资是 浮动的。-如果要浮开工资起作用，需要相当于一个月左右的工资数额，至少也要到达根本工资 的 5% 至 10%。-人力资源部根本不告诉各团队怎样给员工报酬、给多少报酬，而是给各团队制定一套 原那么，指导他们怎样确定员工薪金。各团队自行制定各自的团队薪金制度，确定薪金数额。如今，多数公司的工资制度都是以个人业绩为根底。这种作法很难使员工买团队的帐： 既然公司根据个人成绩领取薪金，干嘛还讲什么团队协作呢？据调查， 员工各自为政的公司很少对工资进行重大

2、改革。 而那些实行以团队为根底的工 资制的公司也尚未取得圆满成功。在 Hay Group 对 248 家机构的调查中，只有 37%对以团 队为根底的工资制感到满意。原因何在？因为人们很难对自己的业绩参照其对别人的影响来进行评价。 要想让员工适 应这种工资制度，将其大局部薪金与团队协作的成就联系在一起，尚需要一定的时间。要想把工资制度与团队协作结合在一起，应该一步一步地进行。先让新团队成熟起来， 对新的组织逻辑有所了解，这是先决条件。美国 Trigon Blue Cross Blue Shield 编者译：蓝十字保险公司 成立了四个跨职能团队， 以求改善顾客效劳。每个团队有12 名成员，分别负责

3、三摊业务：销售与市场营销、承保，和运作。成立这四个组的目的是，只要一个团队的员工，就能效劳主要客户。这样，客户不 用从一个部门跑到另一个部门，一个团队就能答复他们所有的问题。公司认识到， 突然改革工资制度可能会在员工中引起混乱， 所以先列出一系列先决条件， 必须在改革工资制度前逐项实施。 在工资制度发生变动之前， 蓝十字公司的经理们必须明确 界定团队的职能和任务、 培训员工在团队环境中工作、 制订团队业绩检查制度、 开展员工交 流策略、确定团队奖金的奖励依据。我认为他们在到达这些条件， 团队成员也能在一起愉快合作时， 才开始改革工资制度。 每位员工仍 将拿到根本工资。 但他们的业绩加薪不再是根

4、据个人成绩， 而是根据团队业绩来确定。 每位 员工的这局部工资是浮动的， 因为其数额不是预先确定的， 随着团队每年的业绩变化而可能 有所变化。有没有什么经验法那么，员工究竟要在一起合作多久才能改革工资方案呢？ 需要一年的时间才能适应， 南加州大学组织效率中心负责科研的副主任 Monty Mohrman 莫 哈曼 说。在转向实施以团队为根底的工资制度之前， 要做的第二件， 也是最棘手的一件事就是制 订考评员工业绩的标准。“人力资源工作人员需要自问几个非常具体而又详细的问题，自己想通过团队到达什么 样的目的？ WilsonLearning Corporation 编者译：威尔逊知识公司 负责实用研

5、究的主任Wayne Burroughs伯勒斯说道， 这些团队需要做好哪些关键性的事情，才能将业务进行下 去？团队运作良好， 员工工作效率高、 方案完成好、 对工作也很满意的时候， 情况将会怎样？ 不管这个团队是从事生产还是效劳，也不管其成员是白领还是蓝领，都需要考虑上述问题。 考评标准必须有明确定义， 才能推出来。 蓝十字保险公司的员工同人力资源部一起研究决定 团队成功的关键因素，使考评标准与公司总体目标紧密联系起来。例如，为了支持公司“扩大业务 的目标，各团队业绩的考评依据就是他们出售新保单的数量。公司的另一个目标是 顾客效劳。对该项考评的方法是，由公司出面征求客户意见，了解各团队的效劳情况

6、。美国费城的 Cigna Corporation 编者译：西格纳公司 组建了团队，以加强公司再保险业 务的管理。 据负责工资、 方案和教育的助理经理 Claire Leidell 克莱尔 说， 这些团队根据 12 条标准进行评估。每一条标准都写得十分清楚，并标明相应的分数值。 这样，员工便能知道 自己该朝什么方向努力。到年终，他们根据所得的分数值得到相应的奖金。但克莱尔认为， 这种测评的标准太多， 长远来看在改变员工行为方面不可能太有效， 因 为每年的奖金总额只有 1200 美元，即每条标准只相当于 100美元。为了改变这种局面，西 格纳公司的薪资部正在把这些标准修改成三条 “宏观标准。“人们

7、仍然希望他们的个人奉献能得到成认，海怡公司副总裁兼总经理 Steven E.Gross格罗斯说。要做到这一点，一个方法就是把以业绩为根底的薪金制度改为以技能为基 础。虽然员工的个人奉献仍得到成认，但这样可使他们专注于个人能力及其对团队的奉献。很多以团队为根底的公司中， 薪资的很大一局部是以技能为根底的奖金。 但这只是团队 薪资的一局部。 对于那些把自己看作一个团队成员的员工来说， 就需要有一定比例的团队奖 金。就像蓝十字保险公司那样，根据团队的成绩来确定奖金数额。员工的薪金中根本工资应占多大比例， 浮开工资或者叫以团队为根底的奖金应占多大比 例？ “传统经验认为， 如果要浮开工资起作用， 需要

8、相当于一个月左右的工资数额， 格罗斯 说， “至少也要到达根本工资的 5%至 10%。 有一家叫 ESCA Corporation 编者译：爱斯佳公司 的工程企业，采取的是三级团队工资 制：员工一局部工资是以团队为根底的奖金， 另一局部是以公司业绩为根底， 还有一局部是 个人业绩。员工要想拿到根本工资， 必须积累职业技能。 当他在工作中显示出更多的技能时， 便可 以在职业道路上得到晋升。 这种在不同等级、 工作团队和工作任务中的变化不一定马上表达 在薪水上。相反， 员工在职期间应该处于一种薪金曲线上。 加薪或升职的关键在于知识、 经验的增 加和职业技能的提高。员工每年的根本工资应该根据他表现出

9、来的技能做相应调整。公司还采用了一种团队奖励方案。 根据各团队的业绩表现， 将一笔奖金发给团队负责人。 负责人再根据每位员工的个人奉献把奖金分给团队成员。最后， 公司还根据总体目标的实现情况给员工分发年终奖。爱斯佳公司把所有 200 名员工全部改组成自我管理的团队， 以便建立一种公司总体工资 方案。 不过，多数公司只在某个单位、部门或分公司组建团队，因此不能摆脱公司的薪金制 度。那么，一家非完全以团队为根底的公司在工资改革方面应该怎样做才好呢？如果人力资源部的职能是负责内部人事问题的协商， 而不是人事方案和管理， 那么可以 在公司不同部门实行不同的内部协商工资制度。Honey well 编者译：汉利威公司 有 10%的员工被改组成团队式管理。人力资源部根本 不告诉各团队怎样给员工报酬、 给多少报酬， 而是给各团队制定一套原那么， 指导他们怎样确 定员工薪金。各团队自行制定各自的团队薪金制度，确定薪金数额。爱斯佳公司人力资源部的职能在公司实行自主经营的团队式管理时， 也发生了深刻的变 化。原来，人力资源部为 250 名员工制订了 136 项职位说明， 分别制订了个人业绩加薪的原 那么，检查所有工资变动情况并将它们与预算比较平衡。如