(整理)丰田企业文化.

1、精品文档丰田企业文化每个企业都有其特定的文化，企业文化的灵魂就是企业精神，它成功体现了一个企业的追求、企业成员的 精神风貌和企业的文化。丰田企业精神的最高表现就是“丰田纲领丰田企业文化概述主要内容有：丰田纲领管理哲学：事业在于人；上下同心协力，忠实于公司事业，以产业成果报效国家；潜心研究与创造，不断开拓，时刻站在时代潮流的最前端；切戒奢侈浮华，力求朴实稳健；发扬友爱精神，以公司为家，相亲相爱；尊崇神佛，心存感激，为报恩而生活。该纲领体现了丰田公司的目标、信念、追求、哲学和价值观的总和，体现了丰田精神。几十年来， 丰田公司一直是在该纲领的指导下从事企业活动的。这样的企业精神已经牢固地树立在每个丰

2、田 人的心中，从而形成了全体丰田人统一的价值观、共同的生活信念和一致的人生目标。正是在这 种企业精神的激励下，丰田人忠于职守、拼命工作，不断提高劳动生产率，创造出了惊人的成绩。经营宗旨“通过生产汽车而为建立富有的社会做贡献”，向日本国内以及包括中国在内的世界上很多国家和地区的用户提供了使他们满意的优质产品一一丰田汽车。创造财富，贡献于社会；以最低的成本生产质量最高的汽车；对顾客负责，顾客是上帝；下一道工序是上一道工序的用户。在每道工序里来创造质量，一切为用户服务；杜绝不必要的多余；重视员工的思想工作；当你发现问题时，应当考虑如何处理，而不是开掉负有责任的人。经营理念对客户-客户至上、服务至上；

3、对员工-以人为本；对生产-以精简为手段，追求低成本；对产品-以零缺陷为最终目标，追求高质量；植根于当地的社会活动，为当地的经济、社会发展做贡献。；以开展业务关系为根本，互相致力于研究创造，实现长期稳定的发展和共存共荣。企业原则让汽车与自然环境“协调发展”，让公司与国际社会“协调发展”让个人与社会共同进步。丰田生产方式 TPS(Toyota Production System)TPS是丰田人基于“顾客至上”而构筑的丰田生产环节中最根本的理念。其目标是通过彻底消除浪费以实现“高质量、低成本、短交货期”。而保证这一目标付诸实现的是“质量体现于全部 工序”的人字旁“自动化”及“在必要时间内生产必要数量

4、的必要产品”的“准时化生产 (Just in Time )”这两大理念。“人”是TPS中最重要的因素，因此必须构建相互信赖的良好的劳资关系，培养个人的创造 力及团队精神，从而确保世界各地都能生产高质量的丰田汽车。生产文化一丰田生产方式丰田生产方式(TPS)是日本丰田汽车公司所创造的一套进行生产管理的方式、方法，以消除浪 费、降低成本为目的，以推时化(JIT , Just-in_time) 和自动化为支住，以改善活动为基础。1、变终点”为“起点”的准时制生产“准时制”被认为是丰田方式的这两大支柱之一。准时制，就是将需要的工件，在需要的时 间，按需要的数量供给各工序。传统的生产方式一般都是前道工序

5、完成后把产品送到后道工序去， 结果是前道工序不知道后道工序何时需要多少零部件，很容易造成产品过量生产，使后道工序成 为中间仓库的结果。为了达到“准时”的要求，丰田采取了后道工序在需要的时候到前道工序领 取所需数量的零部件的方法。因为最后一道工序是总装配线，只要给总装配线下达生产计划，指 出所需的车种、需要的数量、需要的时间，装配线则可以按计划到前道工序领取各种零部件。这 样就使制造工序从后到前倒过来进行，直到原材料供应部门都连锁地、同步地衔接起来，从而满 足恰好准时的要求，并且能将管理工时减少到最低限度。而“流程卡”则充当了巡视各道工序、控制流程、限制制造过剩、保证均衡生产的工具。2、带“人”

6、旁的自动化按照大野的观点，所谓包括人的因素的“自动”，就是不用人就可以对机器进行监视，在出 现异常时，机器能够判断和停车，而一般人说的“自动”仅仅是指机器自己动作。那种仅仅会自己动作的机器，非但不能减少人员，车间里每台自动化机器前反倒要设一个监视人员，这和手动 没有什么两样。所以，自动化的第一步并不是使机器自动进行加工，而更重要的是，当发生异常 情况时，机器能够感觉到并能自动停车。为此，无论是新老机器，丰田公司都要装上自动停车装置，诸如定位停车、全面运转系统、 质量保险装置。安全装置等，努力使机器具有人的智能。这种想法，也扩大到装配线工人的操作上。不论是人、机器或生产线，如果发生异常能立即停止

7、运转的系统。在丰田方式中都被称为“自动化”。操作人员自动化的“自”，是自身的“自”，自己感到“这不行”、“不合格”时，就可以马上使生产线停车。他们认为，由于生产 线停车，问题才清楚地暴露出来；一个个问题得到解决，才能建立效率高的、不再停车的生产线。更为可贵的是，它为我们提供了一种人与设备的关系的思想：正好完成需要的生产量；手式 操作和机械操作分离，不承认监测作业；使人发挥百分之百的能力，即使机器闲置也无妨。3、一 “卡” 了然的看板生产有人把丰田生产方式简单地归结为“卡片制”（日语为“看板”），认为只要运用“看板” 就可以了，这是极为肤浅的。专家指出，丰田公司在经营上取得的成，丰田生产方式本身

8、的贡献 占90%,而“卡片制”的作用不过只占10%。丰田生产方式是一套系统完整的生产管理方法，而“卡片制”只不过是一种工具，脱离这一体系，“卡片”就失去意义。这种工具的作用有二：一是传递作业的指令。以片的方式表明“生产什么，何时生产、生产多少、用什么方法生产，如何搬运”，而传统的作法是由企业的计划部门把上述情况制成生产计 划表、运输计划表、生产传票等书面材料发给现场，很难做到“恰好准时”。并且，各种表格只有特定的人才能看到，而使用“流程卡”，车间里、生产线上谁都可以看到，制造产品的限量、 时间、方法、程序以及搬运的限量、时间、目的地至放场所等情况一目了然。二是作为“目视管理”的工具。“流程卡”

9、是同实物一起流动的，所以一见卡就可以判断制造的先后顺序和紧要程 度，以及各工序贯彻“标准作业”的情况。从而达到不生产多余产品、明确生产的优先顺序的目 的；所以，这种“流程卡”被称为是丰田生产线的神经。对“流程卡”的使用规则、传递方式， 丰田也有详细的规定。4、精细生产方式造就今天丰田精细生产方式的最初源起，据说要上溯到二战后当时丰田自动织布工业社长丰田喜一郎对部下大野耐一关于“三年赶上美国”的要求。据说，当时日本的生产效率只有美国的1/8,而核心的原因被认为是日本人在生产过程中做了很多无用功。最后，这样的判断成了丰田后 来形成精细生产体制的出发点，其基本的思想就是彻底消除无用功。这种思想外化成

10、为两大支柱体系：“即时到位系统”、“智能自动化”。所谓“即时到位系统”就是指在以流水作业方式进行的汽车组装过程中让所有需要安装的部件在必要时候自动达到流水线上的结构，就是必要的时候提供必要数量的必要物品的供给系统。“智能自动化”则是让生产机械具有人的某些智慧。我们知道有时候自动化机械因为出现一些异 常或故障就会生产出品质不良的产品，并且在很短时间内，这些不良品质商品就会堆积如山。所 以丰田非常重视智能自动化并采用了具有智能的自动机械也就是带有自动停止装置的机械。而在 人工生产线上一旦发现异常情况，操作者也可按停止按纽来停止生产线。这个为了超过 美国人 的生产而诞生的生产系统在近40年后又被引进

11、到美国，并且创造了让人惊讶的结果。丰田生产系统被丰田与通用合资的新联合汽车制造公司（NUMMI）在1984年引进，而丰田的生产系统使这个本来是利用继承原有工厂设备和人员的基础上建立的工厂比原来的 工厂效率提高了 2倍以上。根据当时项目的一位负责人回忆，导入这套生产方式的时候也遭遇了文化上的冲突：在丰田 的生产方式里，一旦发现故障、问题，就马上停下生产线，但是在美国的生产观念里，如果生产 线一停，责任人就要受到处罚，很害怕生产线停下来。但丰田的认识是如果不把生产线停下来的话，就会出现成堆的劣质品。丰田花了 2年的时间化解了这种冲突，而一种“最先听取坏消息” 的制度也被固定了下来。“管理异常现象”

12、是这种生产方式进一步的注释。丰田总是做好准备等待异常情况的出现， 这样才能调查出原因的所在。而丰田更通过此举找出原因后的深层次原因并采取措施，而这个过 程循环往复可以促使生产线的性能不断提高。丰田企业文化与人力资源管理丰田汽车 公司企业文化 日本丰田汽车公司 成立于二十世纪三十年代未、公司现有八个工厂， 职工人数达 45000人，生产的产品主要是汽车部件，包括钢铁、有色制品、化纤制品、塑料制品、 橡胶、玻璃、各种日用品用具等。现在丰田汽车公司的汽车产量仅次于美国通用汽车公司 和福特汽车公司，居世界第三大汽车制造公司，美国财富杂志1999年全球500强排行榜丰田汽车名列第10,营业收入额九百九十

13、多亿美元，利润二十七点八六亿美元，总资产达一千二百多亿美元。它的成功经验是：积集人才，善用能人，重视职工素质的的培养，树立良好的公司内部形象。较高的教育水平和企业人才培训体系的建立，是企业乃至社会经济飞速发展和跃进的基础。丰田公司的人力资源管理中非常重视企业教育。作为企业文化和人力资源管理结合中的一部 分，丰田公司的企业教育，取得了很大的成果。较高的教育水平和企业人才培训体系的建立，是企业乃至社会经济飞速发展和跃进的基础。这一点，在丰田的企业文化和人力资源管理中得到了 证实。丰田公司对新参加公司工作的人员，有计划地实施企业教育，把他们培养成为具有独立工 作本领的人。这种企业教育，可以使受教育者

14、分阶段地学习，并且依次升级，接受更高的教育， 从而培养出高水平的技能集团。在丰田教育的范围不仅仅限于职业教育，而且还进一步深入到个人生活领域。教育的目标， 具有作为生活中的实际意义而能够为员工普遍接受。员工对这样的教育毫无厌烦之意，这种普遍 性的教育，其内容揭开盖子一看，或许有人认为是极其平凡的。但是，这种教育是用哲学的思想 贯穿起来并付之实践的。有人问“丰田人事管理和文化教育的要害和目标是什么？”，丰田的总裁曾作了这样的回答：“人事管理和文化教育的实质是，通过教育把每个人的干劲调动起来。”丰田教育的基本思想是以“调动干劲”为核心。非正式教育，在丰田叫作“人与人之间关系的各种活动”，是丰田独有

15、的教育模式，这种教 育就是前述的关于人的思想意识的教育。非正式教育的核心是解决车间里人与人之间的关系，培 养相互信赖的人际关系。光靠提高工资福利保健等的劳动条件，还不能成为积极地调动员工干劲 的主要因素。丰田创造出一系列精神教育的活动形式，这种活动是以非正式的形式和不固定形式 的做法进行的。 其方法多种多样，把一般单纯由“福利保健”部门处理的事情，作为“培养人才”的基础而纳入到职工日常生活之中。非正式的各种活动有以下几方面：公司内的团体活动。个人接触（PT）运动。其中的“公司内的团体活动”是根据员工的特点，将员工分成了更小的团体。团体小可使参 加者更加随意、亲近地接触，这对于培养员工的团队意识

16、是很有帮助的。一个人可以根据各种角 色身份参加不同的团体聚会。通过参加这些聚会，既开展了社交活动，又有了互相谈心的机会。 为了这种聚会，公司建造了体育馆、集会大厅、会议室、小房间等设施，供自由使用。公司对聚 会活动不插手，也不限制。职工用个人的会费成立这种团体，领导人是互选的，并且采取轮换制。 所以每一个人都有当一次领导人来“发挥能力”的机会。这些聚会都有一个共同的条件，就是把 这些聚会作为会员相互之间沟通亲睦、自我启发、有效地利用业余时向不同职务的会员相互交流 的场所。个人接触和“前辈”制度。丰田公司为了让新参加工作的职工熟悉新环境，曾提出了“热情欢迎新职工”的课题，在这方面，采取了 “个人

17、接触”的形工。这种形式的做法是，选出一位前 辈，把他确定为新参加工作的职工的“专职前辈”。这位前辈担负着对所有事情的指导工作，这 种做法产生了很好的效果，专职前辈的任职期间一般为6个月。在工作上、生活上、车间里，专职前辈都给以指导和照顾，对人际关系、生活上、车间里，专职前辈都给以指导和照顾，对人际 关系，上下级关系给以协调。公司方面把这个“前辈”的做法加以制度化，此外，还有“领导个 人接触”的制度。这是对工长、组长、班长施行“协助者”的教育，是一种进行“商谈”的训练。 一丰田的管理阶层和骨干很能干，也是因为他们经过这样多方面锻炼的缘故。他们掌握了系统的 技术知识，又在车间有了人事管理的经验。另

18、外，还采用“故乡通信”的做法。班组长每月轮流给新职工的家寄信。进公司的第一个月， 由组织写信和寄小组照片，寄丰田画报和丰田报。如何使这股团队亲情不断、不倦地持续下去？ 这是丰田领导者一直在思考的问题。这个问题不是单纯的福利保健活动，而且要作为企业长远的 精神建设方面的问题对待，他们正为开展更加多种多样的活动而苦思冥想。1970年以后，20岁以下的职工占到 50%。他们的思想意识、价值观念和欲望的变化层出不穷。为这些人创造出一个使他 们满足而“有吸引力的工作环境”，是很不容易的事情。然而，公司不断地进行积极的努力，继 续创造能培养“生存的意义和干劲”的土壤。从表面上看，丰田的生产体系、企业管理和

19、企业文化很简单。它可以用公司印在3X5英寸见方的卡片上的那种口号式的语句来解释，最大限度地流动、消灭浪费、尊重人才。从概念上讲， 丰田的企业管理和企业文化并不复杂，但是执行和协调会使人流血、流汗、流泪。“丰田的真正力量在于它的学习能力。它的雇员注意思考问题，为用户着想，这正是丰田生 机勃勃的企业文化的源泉。”丰田公司的企业文化与人力资源管理的结合，创造了丰田文化，也同时创造了丰田公司的工业奇迹。人力资源管理活动与企业文化相结合是企业文化形成的关键企业文化与人力资源管理的结合从丰田公司的作法中,中国企业有许多可以借鉴之处。在人 力资源管理中，不能仅仅把员工招聘吸引优势人才就看作成功的人力资源管理

20、。要做到“招得来，留得住，用得好”，除了人力资源的常用技术手段外，还要把人力资源管理活动与企业文化相结 合，把企业文化的核心内容贯输到员工的思想之中，表现在其行为上，这是企业文化形成的关键。 具体的人力资源管理与企业文化结合的做法可以从以下几方面出发：首先，将企业的价值观念与用人标准结合起来。这要求企业在招聘过程中对招聘者进行严格 的培训，而在制定招聘要求时要有专家的参与，在招聘尚开始前就已描绘好所要招聘的人员的整 体形象，即事前的招聘。在招聘面试过程中，根据分析人的性格特点及价值观念，与面试要求与 标准的对照，将不合格的人卡在企业的大门之外，而选择对本企业文化认同较高的人员。在员工 招聘过程

21、中，通过事前的招聘，保证了企业招收适合本企业文化的人。其次，将企业文化的要求贯穿于企业培训之中。这种培训即包括企业职业培训，也包括非职 业培训。尤其是非职业培训，要改变以往的生搬硬套的模式，而应采取一些较灵活的方式，如非 正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛等方式，将企业价值观念在这些活动中不经意地传 达给员工，并潜移默化地影响员工的行为。再次，企业文化的要求要溶入员工的考核与评价中。大部分企业在评价员工时，以业绩指标 为主。即使有些企业也提出德的考核，但对德的考核内容缺乏具体的解释，也缺乏具体量化的描 述，使考核评价时各人根据各人的理解进行，并未起到深化企业价值观的作用。在考核体系内，

22、要将企业价值观念的内容注入，做为多元考核指标的一部分。其中对企业价值观的解释要通过各种行为规范来进行，通过对鼓励或反对某种行为，达到诠释企业价值观的目的。最后，企业文化的形成，要与企业的沟通机制相结合，只有达到上下理解一致的情况，才能 在员工心目中真正形成认同感。这要求人力资源管理不但要处理技术型工作，也不单单是人力资 源部门独有的工作，而是要求所有的管理人员参与其中，如此才能形成公司人力资源管理的整体 能力，从而形成核心能力，建立起在市场竞争中的特有竞争优势。丰田汽车公司成功之道日本的丰田汽车是个佼佼者。它的销售遍布世界各地，几乎可以说“有路必有丰田车”。日本丰田汽车公司名扬世界，是仅次于美

23、国通用和福特两大汽车公司的世界第三大汽车公司，是亚洲第一大制造业公司。丰田最初是由丰田喜一郎的父亲发明大王丰田佐吉首创的丰田自动织布机，在1937年建立了丰田汽车厂，但最初生产的卡车性能低劣，没有销路，公司濒临破产，后来由于第二次世界大战，军需卡车订货，使丰田发了才。在70年代，丰田成了企业管理之王。经过了 50多年的奋斗，丰田汽车公司又惨淡经营状态逐步发展成为一个大型工业集团。丰田的成功之道主要取决于：独特的管理和销售系统丰田喜一郎在创办公司初期致力于降低成本、减少浪费、降低库存，为后来的发展打下一个较好的基础。丰田的独特管理和全球建立的销售系统，是它取得成功的重要条件。美国通用和福特汽车公

24、司是采用广泛分布在全美各州的生产供应商模式，而丰田集团对于汽车的生产和供应，则集中于以丰田为中心。围绕着丰田汽车公司约有300家制造汽车零件、铸模和工具的承包商，在这300家承包商周围又有数不清的小工厂承包制造更小的零件，形成一个汽车生产辐射网。这种模式提高了生产效率，减少了运输环节，被世界汽车制造业视为较理想的生产方式。 高效及时的生产制度精品文档精品文档1950 年银行界规定的贷款条件，要求丰田汽车公司的经销部门独立出来，成为“丰田汽车经销公司”，汽车公司只能按经销公司的订单数量进行生产，目的是限制它的发展。在这种不利形势下，丰田竟创造出“及时生产”制度。以后，丰田执行副总裁大野太治把这种

25、制度不断完善，把公司供应的原料与零件直接送到生产线，立即投产，生产线上的每一个员工都将手中的存货、原料、半产品和产品降至零。结果产生了超低成本和高质量的产品，使它获得了惊人的利润。 创新的经销策略丰田汽车经销公司成立后的第一年，总裁是神谷章太郎，他在担任这项职务的25 年中，冲破了传统的销售法则，施展出自己独特的手法，即一方面付出了汽车业界最高的广告费作宣传；另一方面以可能的最低价格出售汽车，促使汽车公司降低成本，生产出价更廉、物更美的新型汽车，以增强在世界上的竞争力。这种办法果然奏效。为了适应新型汽车相继问世的形势，神谷又创造出一项新的销售方法。过去，推销员对各种类型的汽车都略知一二，不能对

26、客户作生动具体的宣传，影响了销售。针对这种弊病，神谷要求推销员要通晓一种型号的新车，必须掌握其全部细节，能为客户解释各种疑问，从而打开了新型汽车的销路。丰田牌汽车以外观美、耗油低、价廉、灵巧而畅销欧美。丰田汽车大量外销，与美国和西欧发生贸易摩擦。为了消除障碍， 丰田确定在汽车主要市场美国设厂生产。他们运用美国通用汽车公司的闲置工厂加工改造，合资生产小型车。该厂已于1985 年 4 月投产，达到了预期的目的。 依靠人的智慧和创造性丰田汽车公司管理的一条重要原则在于公司重视全体职工的集思广益，不惜代价收集情报和征求合理化建议，其中95%的建议被采纳。凡被采纳的建议都给一定的奖励。由此激发每个职工关

27、心经营管理，提高他们同企业共命运的意识。该公司自办丰田新闻、社内通讯等报刊，同时还建有研究室，不断研究国内外情报，汲取合理化建议，不断推陈出新，总结新经验。公司全体员工的素质优秀，他们不但从事生产，而且不断思考。这种集体智慧的运用，并不限于生产，同时运用在销售、研究和发展方面。这种集思广益的做法同时也在中层管理及其以上阶层推进。由于这种集体的决策和参与管理，可以作出较佳的决定，可以不断改进产品，提高质量。通过启迪每个员工的智慧，调动他们的潜在能力，来提高劳动生产率。 组织机构和人事制度的改革丰田汽车公司原来分为制造和销售两大系列，各自为政，1982 年合二为一。这样做导致了机构的臃肿，全公司副

28、部级以下的各种职位共有4600 多个，从而造成企业领导与各层员工的距离越来越远，下情难以上达，决策渠道容易发生梗阻，适应不了日趋激烈的市场竞争和迅速发展的信息化时代的需求，同时也助长了领导的官僚主义。现任社长丰田章一郎一上任，果断地决定，对现有的组织机构和人事制度进行了伤筋动骨的改革。从1989 年 8 月 1 日起，全公司管理和科研部门的中间管理职位一律取消，再按业务项目重新设立若干机动性很大的室和组。这一机构改革一举减少了2000 多名中间管理人员，使各种信息能上下左右迅速地传递，从而大大提高了决策速度，导致工作效率和经济效益的提高。 十分重视科研投资丰田公司为了在未来的竞争中占据有利的地

29、位，十分重视科研投资。1988 年的科研经费高达 3000 亿日元，约占销售总额的4.5%， 1989 年下半年还追加科研投资，将这一比率提高到6%。 近年来该公司十分重视着眼未来的基础研究。设在总公司附近的中央研究所拥有科研人员1000 多人，大部分有博士学位，他们研究的项目，如机器人、新材料、超导体等，与未来的汽车发展有着直接关系，肯定会对汽车性能的提高产生效果。作为现代化技术综合体的汽车，其性能越高，附加值就越大，因此现在的科研投资必将结出经济效益的硕果。 采取“看板方式”丰田公司采用了名扬国际的“看板方式”。它在行销策略上，进行着先投资建立强有力的内外代理商网，撒开广阔的市场联系网点。

30、1963 年以前是丰田高度成长期，但因第一次石油危机以后，国内汽车需求进入了低成长期，丰田迅速作出了需求推测、生产、 销售计划的调整，把过去的生产和销售分离的做法改为供销结合，更有效地使用资金和人才。同时，制订策略，把市场目标转向国外。为了实现其“看板方式”，丰田花大力气对其1000 多家协作厂进行宣传和指导，使大家都明白：要生存和发展就必须设法降低成本，才能增加竞争力。丰田通过自己研究中心所研究出的新技术、经营和生产管理的诀窍，结合协作企业予以指导，以发挥“看板方法”效应。丰田企业成功之道：一定要以客户为中心生产满足客户需求的产品丰田的成功首先来自于满足客户需求的产品。生产满足客户需求的产品，这听起来应该是一个基本的常识。然