Ch03供应链管理策略ppt课件

1、Ch03 供應鏈管理战略 本章學習重點 n供應鏈的決策層級n產業五力分析n網際網路對產業五力分析的影響n供應鏈管理的概念性發展層次關係、鏈、網路n產業價值體系的改變n供應鏈與人力資源战略的關係n供應鏈管理的战略願景供應鏈战略n供應鏈战略與供應鏈管理最大的不同處在於战略重點的選擇。n供應鏈战略強調與競爭战略的配合，從而制訂不同的供應鏈战略，並發展執行此战略所需的特定才干。n換言之，供應鏈战略強調不同的供應鏈整合重點，以管理企業、供應商、原料商、物流商、零售商到顧客間的關係、活動及流程。透過此持續整合的過程，企業得以提昇效率並降低本钱，為顧客創造更高的顧客滿意度。 n早期供應鏈战略的研讨僅侷限於實

2、體的配送過程，而不重視供應鏈間資訊的流動或夥伴關係管理 nMorash (1996)將供應鏈战略分為兩類：n杰出營運战略(Operational Excellence Strategy)追求低本钱n貼近顧客战略(Customer Closeness Strategy)追求高附加價值n其代表不同的战略傾向和價值焦點，反映出供應鏈整合重點的選擇在於供應鏈协作關係管理或供應鏈營運過程改善。 回應性與效率性間的權衡 n供應鏈战略必須在回應性(回應顧客)(Responsiveness)與效率性(本钱的运用)(Efficiency)之間達成平衡 供應鏈決策的層次 nChopra & Meindl (200

3、1)根據其頻度和影響的時間，將供應鏈決策的層次分三個階段：n1. 供應鏈战略設計：亦稱為戰略供應鏈決策。此階段企業決定供應鏈的構造、供應鏈的分配及供應鏈中各節點的執行流程。而這些決策必須是符合企業的戰略目標。n2. 供應鏈計畫：即是制定一套能控制短期運作的營運政策，而此一政策必須滿足既定戰略的需求與限制，如預測市場需求。n3. 供應鏈運作：此一階段企業根據供應鏈計畫做出具體完成顧客需求的相關決策，而此一決策屬短期間的，其目的就是要降低因時間要素呵斥的不確定要素。 供應鏈決策架構 nChopra & Meindl (2001)認為，供應鏈战略的目的是結合營運效率與顧客回應的結果，以達到與競爭战略

4、的契合。要達成此一目標，企業必須運用六個主要供應鏈驅力(Drives)：n設施(Facilities)n運輸(Transportation)n存貨(Inventory)n資訊(Information)n採購(Sourcing)n價格(Price)n六個供應鏈驅力的聯协作用，決定了整個供應鏈的營運效率和顧客回應。 供應鏈決策架構供應鏈的決策層級 供應鏈的決策層級1. 战略層級(Strategic-Level)：是指企業中對供應鏈管理具有長期與耐久性效果的決策，例如生產工廠的地點與數量、倉庫的地點與數量、越庫據點、企業總部與生產工廠的架構關係等。2. 戰術層級(Tactical-Level)：是指

5、年度、每季、每月，依當時資訊對供應鏈管理所作的決策，例如採購及生產決策、存貨決策、運輸決策等。3. 作業層級(Operational-Level)：是指每週甚至每日的例行性決策，例如排程規劃、前置時間通知、貨櫃裝載規劃、出車規劃、出車路線規劃等。供應鏈战略發展 競爭战略與供應鏈战略之關係 供應鏈管理模型 战略配適(Strategic Fit) n所謂战略配適(Strategic Fit)是指供應鏈战略與企業競爭战略應有一样的目標，而供應鏈战略與企業競爭战略必須整合在一同 n如何達到战略配適，根本上有三個步驟：n1. 瞭解顧客與供應鏈的不確定性。n2. 瞭解供應鏈的才干。n3. 達成战略配適：战

6、略配適要求企業在供應鏈的回應與效率間達成平衡，同時供應鏈必須符合企業競爭战略上的顧客需求。 在找尋的平衡點時，企業面臨許多障礙 1. 顧客需求的改變2. 產品生命週期的縮短3. 客製化需求的添加4. 供應鏈一切權的分裂5. 全球化：全球化對供應鏈帶來兩項主要影響：(1) 現行供應鏈將擴及全球(2) 全球化帶來全球化的競爭 战略思維的改變 nPorter(1980, 1985)分析產業五力之缘由，乃希望藉此為公司在產業中找到一個最正确定位。n其認為，整個產業五力分析完成後，應浮現企業战略方案的雛形。然在電子商務科技趨勢下，虛擬與實體世界交雜的環境，出現了供應鏈管理思維，產業分工、通路優勢、以及規

7、模經濟等都被解構了，企業需求去留意的顯然不只是Porter所提以競爭為觀點的分析方式，也許更應以供應鏈管理所強調的互信與互利為思索重點 n產業(Industry)係指生產具有高度替代性產品的企業集合體 n產業的競爭強度與產業獲利潛能取決於五個競爭力量的函數 n潛在進入者n現有競爭對手強度n供應商n購買者n替代品 Porter產業五力分析方式 網際網路對產業五力分析的影響 網際網路對產業五力分析的影響 網際網路對產業五力的影響 網際網路衝擊下的新經濟法測 1.數位資產法則：數位化資產可在無限次的潛在买卖中重新獲益，不斷創造價值。故不像實體資產在消費後即告結束2.虛擬規模經濟：由於虛擬世界中能讓小

8、公司在大公司主導的市場中提供低單位本钱的產品與服務。3.虛擬範疇經濟：在虛擬世界中，企業能重新定義範疇經濟，利用數位化資產在不同且分離的市場上獲利。4.买卖本钱被壓縮：在虛擬世界的價值鏈上的买卖本钱是較實體世界價值鏈上為低，且將隨著微處理器速度與電腦記憶容量的增長，而大幅降低。5.供給與需求重新平衡：結合前四項法則，將創造第五項法則，供應之間藉著不同以往做生意的想法，達成低本钱與高附加價值的平衡關係，商業行為將從供給面思索轉向需求面思索。採購態度與行為的改變 從敵對方式至协作方式 傳統供應鏈關係與夥伴關係之比較 供應鏈管理的概念性發展層次Harland(1996)觀點 nHarland (19

9、96)認為供應鏈管理的研讨主題與概念性發展能够發生在以下各種不同的系統層次：關係(Relationship)、鏈(Chain)、網路(Network)。至今為止，研讨通常都是某個特定層次的分析，而不是跨層次的分析。 n(一) 供應商構面之關係(relationship)n(二) 供應商構面之鏈(chain) n(三) 供應商構面之網路(network) 供應商構面之關係(relationship)n企業間最根本的關係可說是買賣關係。n許多學者對企業間買賣關係提出不同的區分方式。 以買賣雙方的互動程度來區分 n以買賣雙方的互動程度為觀點，可將买卖類型區分為間斷性买卖及關係性买卖兩種類型。n所謂間

10、斷性买卖是指買賣雙方不需求有先前的买卖經驗存在；反之，關係性买卖的發生，買賣雙方需有直接或間接的互動，並根據以往的买卖經驗決定未來的採購與否。 以通路成員相依度(dependency)來區分 n單一买卖n傳統通路n行政系統n夥伴關係n聯盟n契約系統n合資 以特定投資程度(Specific Investment)來區分 以一切權的擁有程度來區分 (1) 臂長關係(Arms Length)：買賣雙方僅以標準商品及標準买卖條件為买卖目標，當买卖結束時，則雙方關係也告一終止。(2) 夥伴關係(Partnership)：買賣雙方基於互置信任、公開、利潤共享、風險共承的互動進行买卖，強調共創長期的共同競爭

11、優勢。(3) 合資(Joint Venture)：買賣雙方相互涉及小部分一切權的共同持有，协作也屬於長期的關係。(4) 垂直整合(Vertical Integration)：比合資關係具有較多的一切權共同持有。 供應商構面之鏈(chain)n未來企業將面臨兩種世界的競爭：實體世界與虛擬世界。n企業管理者須同時留意如何在實體世界與虛擬世界中創造價值，但必須了解在此二種世界中創造價值的方式是不同的。n企業面對兩個不同的價值鏈：除了由可看見、可接觸的實體資源所組成實體價值鏈(Physical Value Chain)，還要加上由資訊所組成的虛擬價值鏈(Virtual Value Chain)。 虛擬

12、價值鏈與價值矩陣(value matrix) 供應商構面之網路(network) Lewis (1990)認為，組織的型態可分為战略網路與契約式聯盟兩大類1. 战略網路(1) 加值網路(Value-Added Network) (2) 技術分享網路(Technology Sharing Network) (3) 發展網路(Development Network) (4) 一切權網路(Ownership Network) 。2. 契約式聯盟(1) 买卖聯盟(Trading alliance)(2) 協調活動聯盟(Coordinate-activity alliance) (3) 共享活動聯盟(S

13、hared-activity alliance) (4) 多重活動聯盟(Multi-activity alliance) 供應商構面之網路(network)Miles and Snow (1992) 依據功能式組織、部門式組織及矩陣式組織的運作方式分為三種網路型態。1. 穩定型網路2. 內部網路 3. 動態性網路組織 產業五力與供應鏈战略新思維 n假设以傳統產業五力分析為基礎，交融Dr.Ravi Kalakota & Marcia Robinson (1999)對於企業e化的看法，以及Harland(1996)以供應鏈管理概念發展的關係(Relationship)、鏈(Chain)、網路(Ne

14、twork)三層次為战略性架構，本文推論應如圖3-11所示，傳統產業五力分析中的企業與供應商之間應該不只如Porter (1980, 1985)所言的只重視議價才干，亦不只是Porter (2001)在Strategy in Internet一文中所提議價才干之正負關係，而更應以Harland (1996)供應鏈管理思維原物料運籌(Inbound Logistics)、生產作業(Operations)、配銷運籌(Outbound Logistics)所強調的關係(Relationship)、鏈(Chain)、網路(Network)為思索重點，取代原有傳統產業五力分析独一強調的議價才干(競爭)。

15、n因為企業與供應商間的關係已由敵對方式轉為协作方式 供應鏈管理思維衝擊下的產業五力分析方式 產業五力與供應鏈战略新思維n假设供應鏈管理的思維互利與协作觀點是對的，那麼我們為何在战略分析階段中的產業五力分析時，卻只在乎供應商的議價才干競爭觀點？而在战略執行階段，推行供應鏈管理系統互利與协作觀點？n战略分析階段只需重視供應商的議價才干價格，但在战略執行階段，卻會想到要採行供應鏈管理系統互利與协作觀點，這是不是有點不合邏輯？n那麼最有能够的解釋是分析歸分析，執行歸執行，兩者之間並無相關？同樣的，這是不是與Porter (1980, 1985)所言，分析產業五力之缘由，乃希望藉此為企業在產業中找到一個

16、最正确定位，這兩者之間是不是有點矛盾？ n再思索一下，企業與供應商之間真的在乎的只是價格嗎？還是產品或服務所帶來的價值？n不同的供應商關係，會不會有不同的價值創造，舉個簡單的例子，統一超商和它的协作廠商統一速達，是因為價格比較廉价而在一同嗎？還是因為集團關係？價值體系(Value System) n企業的價值鏈(Value Chain)其實是包含在一套範圍更廣的價值系統(Value System)裡。企業與其上下游各有其價值鏈，構成一個更大的價值鏈，Porter稱之為價值系統 產業價值體系的改變 n產業價值體系縮短 n產業價值體系重新定義 n產業價值體系虛擬化 產業價值體系縮短 產業價值體系重新定義 產業價值體系虛擬化 供應鏈战略與人力資源战略之關係 供應鏈管理的战略願景 供應鏈發展及整合趨勢 供應鏈管理所接觸的範疇已超越傳統採購的框架，而朝战略供應鏈管理的方向發展1. 企業將供應鏈管理視為對外競爭的武器，因此開始重視供應鏈管理對企業競爭力的影響。2. 供應鏈战略與企業整體战略相互校準(Alignment)，使供應鏈战略整合進企