05项目进度管理V1.3

1、项目进度管理鸟儿不懂得空气动力学，却可以翱翔于蓝天之上 佚名曹 济email:手机目管理-进度管理2内容n简介n活动定义n活动排序n活动资源估计n活动持续时间估计n制订进度计划n进度控制项目管理-进度管理3简 介n时间的特殊性时间的特殊性n不可再生n最容易衡量的一个指标质量时间时间成本项目管理-进度管理4简 介n项目的临时性特点n项目经理或项目组对时间的重视程度n时间往往意味着市场机会n大鱼吃小鱼n快鱼吃慢鱼n谁为项目的质量负责？n铁打的兵营流水的兵n质量往往是自上而下的活动项目管理-进度管理5简 介n时间管理的层次n项目级的时间管理n具体活动的完成情况n部门级的时间

2、管理n阶段点（或里程碑）的完成情况n公司级的时间管理n阶段点或整体完成情况项目管理-进度管理6简 介n项目进度管理知识框图n项目进度管理流程图项目管理-进度管理7活动定义项目管理-进度管理8活动定义n活动定义识别wbs中最底层的可交付物，然后再将可交付物分解为对应所需执行的活动。并在此基础上估计、制定进度、执行和监控项目的工作项目管理-进度管理9活动定义n活动结构n为了完成wbs中定义的工作产品所必需执行的活动n活动与工作产品的对应关系根据经验来确定n例如软件生命周期模型项目管理-进度管理10活动定义strsoasodsocsoitcstc系统测试计划集成测试计划单元测试计划系统测试完成集成测

3、试完成签发代码签发详细设计说明书签发概要设计说明书签发需求规格说明书标准v模型生命周期srshldlldc&utit项目管理-进度管理11活动定义nwbs滚动细化n通过滚动计划方式不断细化wbs项目管理-进度管理12活动定义n计划模块（planning component）n当项目前期范围不能完全确定时，不能将所有的工作都分解到工作包级别。对于不能确定的工作可以根据得到较高级别的工作内容（计划模块）确定后续的工期。有两种类型的计划模块n控制账号n可以将工作分解包之上的级别设置为管理控制点，当不能得到后续的工作包时，这些控制点可以作为计划的依据。在控制账号中执行的工作都包含在控制账号计划中n计划

4、包n计划包是控制账号下但是工作包之上的管理单元，它用于对不能细化的工作内容提供依据项目管理-进度管理13活动定义n根据软件生命周期组织wbsn对当前阶段的活动进行详细的分解n暂时不要分解后续阶段的活动n随着对项目了解的深入不断细化wbsn根据阶段的划分来确定软件项目的里程碑项目管理-进度管理14活动定义n活动列表n活动列表的定义通常与工作范围分解相结合n活动定义的依据是分解后的交付物n工作范围分解与活动定义往往同时进行项目管理-进度管理15活动定义n活动与事件的区别n活动消耗时间，而事件往往是一个时间点n例如项目的里程碑（可能也需要几个小时的时间）n事件往往用于标识活动的状态n活动必须可测量n

5、判断活动的状态n工作分解有利于测量活动的状态项目管理-进度管理16活动定义n活动定义练习n请 列出你所在的项目中的十项公共活动n为每项活动描述一个事件，事件表示这一活动已经完成n例如：系统的安装连调活动，其完成的标志是客户与项目组共同签署的安装连调测试报告项目管理-进度管理17活动排序项目管理-进度管理18活动排序n硬性依赖关系n工作中固有的依赖关系n项目采购活动作为系统安装的前提活动n软件需求分析必须在对应的软件设计之前完成n硬性依赖关系又称为硬性逻辑关系n活动的排序首先要满足活动之间的硬性逻辑关系项目管理-进度管理19活动排序n软性依赖关系n根据项目组的经验或偏好定义的依赖关系n项目的监控

6、往往在项目采购开始后进行n软件系统测试用例的编写往往在编码开始时进行n软性依赖关系又称为软性逻辑关系或优先逻辑关系n根据最佳实践（best practice）来确定活动之间的软性逻辑关系项目管理-进度管理20活动排序n外部依赖关系n通常为项目组内与项目组外之间的活动关系n项目组与相关职能部门之间的关系n项目组与独立的测试组之间的关系项目管理-进度管理21活动排序n超前与滞后（lead/lag）n项目团队有时采用超前与滞后方法定义逻辑关系n超前 在完成开始的逻辑关系中，当前项活动没有结束，后续活动就提前开始称为超前n滞后 在完成开始的逻辑关系中，当前项活动结束以后，后续活动还要经过一段时间才能开

7、始的情形称为滞后项目管理-进度管理22活动排序n依赖性关系的四种类型nfs finish to startn需求分析-总体设计nsf start to finishn系统上线-项目结项nff finish to finishn单元测试-集成测试用例nss start to startn编写系统测试用例-总体设计项目管理-进度管理23活动排序n项目网络图n前导图法（或单代号网络法）n箭头图法（或双代号网络法）n条件图法（cdm） n网络图以图形方式直观地描述项目中活动的依赖关系，便于对项目中的活动进行有效地管理项目管理-进度管理24活动排序n前导图法（pdm）nprecedence diagra

8、mming methodn又称为单代号网络法（activity on node）n一般用于描述fs依赖关系类型的活动项目管理-进度管理25活动排序项目管理-进度管理26活动排序n箭头图法（或双代号网络法）（adm）n使用箭头来表示任务，箭头连接圆圈。n圆圈用于表示任务开始和任务结束n任务所需的时间标于箭头上方，任务编号列于箭头下方项目管理-进度管理27活动排序n箭头图法134625a25dcb131810e12h7g项目管理-进度管理28活动排序n条件图法（cdm）nconditional digramming methodn条件图法允许回路等非前后排序活动或条件分支的存在。npdm和adm均

9、不允许条件分支的出现项目管理-进度管理29活动资源估计n活动资源估计确定活动所需的资源（人员、设备或材料）类型、资源数量以及可用的资源数量项目管理-进度管理30活动资源估计项目管理-进度管理31活动资源估计n方案分析n许多活动有不同的实现方案，包括使用不同能力或不同级别的资源、不同规模或类型的机器、不同的工具、手工或自动、自制购买决策等不同的实现方案n资源日历（resource calendar ）n项目中的资源日历确定项目中的工作日和非工作日，确定在什么样的日期需要什么特定的资源。项目的资源日历通常识别资源可用的时期以及资源不可用的节假日时间。资源日历同时确定所需资源的数量项目管理-进度管理

10、32活动持续时间估计n活动持续时间估计n活动持续时间估计时应该考虑工作范围、所需资源类型和数量、资源的可用性等因素n支持工期估算的假设和数据都应纪录以供参考项目管理-进度管理33活动持续时间估计项目管理-进度管理34活动持续时间估计n估计方法1.量化估计方法nfpa、cocomoii模型等2.类比法n基于历史经验或行业数据n头脑风暴法3.专家估计法n基于wbs的子活动估计方式n基于宽带delphi方法n三点法（最可能、最乐观、最悲观）n应急储备（contingency reserve）项目管理-进度管理35活动持续时间估计nfpa估计法 软件需求规格确定数据功能及其复杂性确定事务功能及其复杂性

11、内部逻辑文件（ilf）外部接口文件（eif）外部输入（ei）外部输出（eo）外部查询（eq）计算初始功能点确定14个系统特征值计算调整值系数计算功能点（fpc）项目管理-进度管理36活动持续时间估计nfpa方法n步骤一：识别数据功能并确定其复杂度n内部逻辑文件（ilf）n外部接口文件(eif)项目管理-进度管理37活动持续时间估计nfpa方法n确定ilf与eif的复杂度n确定ilf与eif的复杂度要确定两个系数n数据元素类型（det）n记录元素类型（ret）n根据下表判断det与ret的复杂度1-19 det20-50det50det1ret简单简单平均2-5ret简单平均复杂5ret平均复杂

12、复杂项目管理-进度管理38活动持续时间估计nfpa方法n步骤二：识别事务功能并确定其复杂度n外部输入（ei）n外部输出（eo）n外部查询（eq）项目管理-进度管理39活动持续时间估计nfpa方法n确定ei的复杂度1-4 det5-15det15det0-1ftr简单简单平均2-ftr简单平均复杂2ftr平均复杂复杂项目管理-进度管理40活动持续时间估计nfpa方法n确定eo的复杂度1-5 det6-19det19det0-1ftr简单简单平均2-3ftr简单平均复杂3ftr平均复杂复杂项目管理-进度管理41活动持续时间估计nfpa方法n确定eq的复杂度1-5 det6-19det19det0-

13、1ftr简单简单平均2-3ftr简单平均复杂3ftr平均复杂复杂项目管理-进度管理42活动持续时间估计nfpa方法n步骤三：计算初始功能点n初始功能点的取决于功能类型及其对应的复杂度ilfeifeieoeq简单75343平均107454复杂1510676复杂度功能类型项目管理-进度管理43活动持续时间估计nfpa方法n步骤四：确定系统的14个特征值nfpa方法认为有14个因素影响fp的个数n这14个特征值根据srs的内容来判断n非功能需求n设计约束n根据每个特征值的特点，决定它的取值，取值范围介于0到5之间项目管理-进度管理44活动持续时间估计序号系统特征值类型得分（0-5）理由/备注1数据通

14、讯2分布式数据处理3性能4运行设备5事务处理量6在线数据输入7用户界面友好程度8数据在线更新9算法10可重用性11安装容易程度12操作容易程度13多点运行14客户化程度调整系数计算表项目管理-进度管理45活动持续时间估计nfpa方法n步骤五：计算调整系数nvaf=(tdi*0.01)+0.65ntdi(total degree of influence)n0.65vaf1.35n步骤六：计算功能点nfpc=ufp*vaf项目管理-进度管理46活动持续时间估计n类比估计方法n行业数据或历史数据n生产率（例如代码行/人天）n头脑风暴法n又称脑力震荡活动，主要的目的是激发大家的思维项目管理-进度管理

15、47活动持续时间估计n头脑风暴法n头脑风暴法实践n领导同与会者人人平等n明确会议的目的n每人依次发表一条意见、一个观点n可以相互补充，但不能评论、更不能驳斥别人的观点n当面把每个成员的观点毫无遗漏地记录下来n会议持续到无人发表意见为止n将每个人的观点重复一遍n对各种见解评价、论证项目管理-进度管理48活动持续时间估计n宽带delphi方法 组建评估组 系统介绍 系统分解与假设 设定偏差值 个人估计 估计结果汇总估计结果是否在偏差范围内估计差异讨论no估计结果yes项目管理-进度管理49活动持续时间估计n项目所需的时间由多种因素共同确定n市场压力、客户要求、政治目的等n工作规模、技术难度、人员能

16、力、人员的稳定性等n所以项目所需的时间往往是多方面约束的折衷n假如哪方面的估计数据不准确，就会造成“瘸腿”现象，影响客户和开发方的利益项目管理-进度管理50制订进度计划项目管理-进度管理51制订进度计划n工期分析方法ncpm(critical path method)n存在很强的依赖关系（主要是fs依赖关系）npert（program evaluation and review technique）n使用概率分布原理确定活动的时间ngert（graphic evaluation and review technique ）n允许活动有回路或条件分支nwhat-if 场景分析n如果某场景发生后对

17、项目的进度影响如何nccm（critical chain method）n根据资源约束调整项目工期项目管理-进度管理52制订进度计划ncpm(critical path method)n美国国防部于二十世纪五十年代末期提出的方法，主要适用于大型工程项目n项目关注于费用控制n项目中的活动存在很强的依赖关系项目管理-进度管理53制订进度计划ncpm编号活动描述持续时间（天）前置活动a需求分析25无b设计18ac编码13bd单元测试10ce编写系统测使用例12af编写集成测使用例15bg集成测试5d,fh系统测试7g,e项目管理-进度管理54制订进度计划ncpm（箭头表示法）134625a25dcb

18、131810e12h7g5项目管理-进度管理55制订进度计划ncpm(箭头表示法的虚拟节点)n在任务e “编写系统测试用例”之前添加一个新任务i“学习测试用例设计方法”（ i应尽早开始，并且没有前置任务）134625a25dcb131810e12h7g2项目管理-进度管理56制订进度计划ncpm（前导图法）n克服箭头法中需要引入“虚拟活动”的不足starta25g5b18c13d10f15e12finishh7i3项目管理-进度管理57制订进度计划ncpm（计算活动的浮动时间）活动编号 活动名称 最早开始时间 最早完成时间最迟开始时间最迟完成时间时差1-2a02502502-3b2543254

19、303-4c4356435604-5d5666566602-6e25375971343-5f4358516685-6g6671667106-7h717871780活动浮动时间计算表项目管理-进度管理58制订进度计划ncpm（计算关键路径）n关键路径决定了项目所需要的最短总体时间n位于关键路径上的活动浮动时间为0n浮动时间为0的所有活动组成了项目的关键路径n上例中的关键路径活动为na-b-c-d-g-hn上例中的关键路径时间为78项目管理-进度管理59制订进度计划npert(program evaluation&review technique)n美国国防部于二十世纪五十年代末期提出的方法，主要

20、适用于r&d等不确定性较高的项目n技术更新频繁、进度风险较高的项目项目管理-进度管理60制订进度计划npertnpert主要应用于对单个活动的时间进行估计npert对于每一种活动都采用三种估算值n乐观时间、悲观时间和最可能的时间n每种活动的时间则取决于加权值项目管理-进度管理61制订进度计划npertpert加权值=64悲观时间最可能时间乐观时间项目管理-进度管理62制订进度计划npertnpert加权值与cpm单一活动值的关系项目管理-进度管理63制定进度计划n路径集中（path convergency）n考虑风险因素的前提下计算期望值的方法n例如n图中所有三项活动的历时估算都相同，其中乐观

21、估计值为9天、最可能估计值为13天、悲观估计值为15天。如果我们想在14天内完成里程碑a-b，那么按时完成的可能性有多少？ 项目管理-进度管理64制定进度计划活动1，9，13，15活动2，9，13，15活动3，9，13，15里程碑a里程碑b项目管理-进度管理65制订进度计划ngertn采用类似流程图的方式来描述项目中的分支活动或回路活动系统分析软件定制用户培训系统上线用户培训系统开发购买软件调整预算是否可行是否在预算内否是否是项目管理-进度管理66制订进度计划请作出下列活动的网络图并判断关键路径（30分钟）活动名称abcdefghijk先行活动-abbcd,e f,g,e f,g,ej时间18

22、20152420111325102210项目管理-进度管理67制订进度计划n练习答案活动编号 活动名称 最早开始时间 最早完成时间最迟开始时间最迟完成时间时差a0185235b0200200c015122712d184223475e204020400f203129409g1528274012h426747725i4050627222j406240620k627262720活动浮动时间计算表项目管理-进度管理68制定进度计划nwhat-if 场景分析n场景分析考虑项目中会出现各种可能的情况，尤其是在不利条件下对象整体工期的影响。场景分析用于评判项目工期的可行性n蒙特卡洛就是一种典型的场景分析方法

23、项目管理-进度管理69制定进度计划nccmn关键链路法重点在于根据资源的可用性对计算得到的项目关键路径进行调整。考虑资源的限制，调整后的关键路径通常会发生变化n项目中的关键资源有限的情形下，可以从项目的结束日期开始反向安排资源，这种做法叫做按资源分配倒排进度法，也称资源限制进度表，或者资源制约进度表项目管理-进度管理70制定进度计划n项目进度图项目管理-进度管理71制订进度计划n工期压缩n在不调整工作范围的前提下压缩进度n工期压缩往往意味着费用的增加与质量的降低n当压缩工期时，进度往往是考虑的首要因素。但项目完成以后，质量则必然上升为主要的因素项目管理-进度管理72制订进度计划n工期压缩n赶工

24、（crashing）n分析如何以最低成本最大限度地压缩项目的总工期n赶工意味着用成本来争取时间，此时优先考虑的是缩短那些位于项目关键路径中的活动的持续时间项目管理-进度管理73制订进度计划n工期压缩n并行（fast tracking）n将通常情况下按顺序进行的活动以重叠的方式进行，这样可以压缩项目的工期。并行往往会造成大量的返工，因而会“欲速则不达”，反倒更进一步延长工期n对工期压缩后则要重新判断项目的关键路径项目管理-进度管理74制订进度计划n工期压缩n时间-费用的网络优化n工程项目计划一般不可能在最初就得到最经济合理的指标，需要不断地优化项目计划。n时间-费用优化综合考虑工期和费用两者之间的关系，寻求以最低的工程总费用获得最佳工期的方法项目管理-进度管理