复星集团资料

1、来源：全球创新论坛微信公众号，原文题目为“复星投资执行总裁张良森：如何寻找最佳投资对象？复星集团的五个判断标准”在2015年已经过去的这大半年里，资本市场跌宕起伏，充满了不确定性，而下半年又将何去何从？9月12日-13日，北大后E 促进会投融资学会在后E 之家北大博雅一八九八举办了投融资中期论坛，邀请了数位大咖，为同学们奉上了一场资本市场的饕餮盛宴。本文是复星创富执行总裁张良森博士在此次论坛上所做的关于“国际化投资与并购”的演讲。他不仅详细介绍了复星集团的海外并购战略，还全面地分享了复星集团判断投资价值的五个标准。文章虽长，但全都是干货，绝对值得一读。今天分享的主题是跨境并购。其实投资不管是国

2、内的还是国外的，是股票市场或是股权投资、VC投资，其本质是不变的就是看三点，一是这个行业值不值得投资，二是有没有储备优秀的团队，三是有没有找到解决需求的商业模式。不管什么投资，都要问自己这个行业好不好，这个企业好不好，有没有投资所需要的放大效应。一、PE投资非常难，主要靠三块我先讲一下复星做的PE投资(Private Equity，私募股权投资)，不分国内和国外。大家经常能听到PE投资，PE投资实际上非常难做的。PE投资和二级市场投资的区别在哪里？二级市场投资随时都可以纠错，但PE投资投完以后五年不能动，所以要看准一个企业五年后的状况。其实做这样的判断是非常难的，即使是企业的高管也很难看得清楚

3、企业五年后的情况。PE投资就是想做这个事情，就是想知道这个企业五年以后会怎么样。PE投资靠三块：1。发现价值这个企业在人家不看好的情况下你已经看好、看准了，像滴滴打车，A轮的时候能看准，其实是发现了这个平台的价值；2。投完之后的帮助在投完以后，帮它提升或者说补足原来的短板，提升价值，或是通过并购来补充产品线等放大规模。3。放大价值除了上市以外，放大价值还有很多途径，比如对接资本市场、财务杠杆、资产结构杠杆、研究广告投入杠杆等，用不同的杠杆把这个企业的价值放大。二、从五个方面判断是否值得投资复星集团通常是从五个方面来判断这个行业或者企业值得不值得去投资。1。这个管理团队值不值得你投资。大家都说投

4、资就是投人，要不断总结成功的企业家和团队有哪些共同的特质。2。这个行业值得不值得你投资。行业每天都在变，要判断一个行业好不好，首先要分析这个行业的结构。3。这个行业未来成长性怎么样。因为投资总是要投会成长的企业，不成长的都是失败的。京东到今年1500亿的销售收入，虽然还是亏损的，但是它一直在成长，成长能解决企业价值的很大方面。4。这个企业的商业模式跟竞争对手有什么区别，是同质化的商业模式，还是个性化的商业模式。5。这个企业如果跟资本市场对接，会不会有什么明显的障碍。有很多企业做得非常大，却始终进不了资本市场，实现不了放大的效应，所以这样的企业就不是最佳的投资对象。 张良森三、什么样的团队值得投

5、资？一个团队好不好，如何判断？看一个企业的董事长每天做什么，就能看到这个企业能做得多大。若董事长管得很细，这个企业绝对做不大。马云从1999年开始创业的时候，别的什么都没做，就每天都在想商业模式的更新，想每一块经营领域的改良和改善。我认为，如果一个企业有过颠覆性的创新，而且这个颠覆性的创新是帮助过这个企业取得跳跃式发展的，我们可以安静等待这个企业未来会有再次颠覆性创新的机会。其次，要看管理平台是不是开放，封闭的管理平台也照样催生不了大企业。以前一个好的商业模式能保持五六年，现在若是不改良只能保持一两年。再就是看董事长是否有开放的心态。我曾经投过一个企业，这个企业老板很年轻，他已经把产品做到了该

6、领域的中国的老大。有一家德国同行对他们有并购的意向，他花了很多时间接待。我问他你的企业要上市了不可能卖的，为什么还费这么大工夫接待？他说，没接待怎么能下结论卖还是不卖？我接待同行，起码对我有帮助。若是谈完以后觉得可以，再谈合作。他始终保持着一个非常开放的心态来对待。后来这个德国的同行做了一个多礼拜的尽职调查，给他写了一个长达六、七页纸的管理建议书，把这家企业的每一个缺点都挖到了深处。最后虽然并购没有成功，这两家企业之间的合作已经开始了。这个企业上市那天，这位董事长对我说，那次接待德国企业对他竞争力的提升有非常大的好处。还有，培养人非常重要，董事长一定是花很多的时间去管理培养副总等。董事长对副总

7、们越了解，一定对他们的潜能发挥得越深。放权是培养人的关键。我投过一个企业，马上要上市了，他的董事长曾经是一个世界500强企业的中国区总裁，带了一帮刚毕业的大学生出来创业。这些学生原来一点经验都没有，而他还是敢放权给他们，做对了表扬，做错了纠正。15年过去了，现在这家企业有六七十亿的销售收入了，这些副总们也个个都具备了一流企业家的特质。四、什么样的行业值得投资？我再讲一下什么样的行业是属于好行业。大家都思考过这个问题，最浅层次的行业分析就是行业供需分析，比如说产能过剩。中层次的行业分析是行业要素分析，深层次的行业分析是行业结构分析。我认为有些行业是永远做不出大企业来的，我把这种行业叫做零散型的行

8、业。比如休闲食品是做不大的，因为不同地域对休闲食品的喜好不一样。要判断这个行业的差异化程度，最高价值和最低价值相差多少倍，相差越大的，竞争要素就是性能，是要靠品牌竞争的。比如快递，顺丰的价格是其他快递的3-5倍，这个也能催生大企业，这个时候是靠服务和速度制胜。但是焦炭，价格几乎没有差异，这种产品只能靠成本和规模制胜。分析一个行业，一定要把这个行业里最重要的竞争要素概括整理出来。若在一个行业里，老五在各个竞争要素上都比老大好，但是规模只有老大的四分之一，我肯定投老五，因为它具有赶超的潜力。究竟什么样的行业是好行业？主要还是看两方面，一是行业结构，第二是行业竞争要素。行业的竞争格局是由什么来决定的

9、？有一种说法是由行业前五名企业之间互相的关系决定的。前五名企业互相之间的关系，决定了这个行业会不会打价格战。五、什么样的企业值得投资？投资肯定是投成长，这个企业未来不成长你投是没有用的。但是怎样判断这个企业是否会成长？要分析这个企业过去成长快的原因是什么，驱动力是什么，是行业带来的，还是企业带来的。如果是行业带来的，早晚有一天会饱和，如果是企业带来的，相对来说安全一点。市场份额提高所带来的成长是最有质量的成长。在充分竞争的行业里，“市场份额”这个词是非常有用的。市场份额是从竞争对手那里抢过来的蛋糕，真的是要靠实力的。我投过一个汽车零部件的项目，六、七年的时间市场份额翻了两倍，比行业增长速度快很

10、多。这说明这个企业是有前景的，产品是好的。产品性能的提高、生产成本的下降、新产品开发速度的保证等是企业发展的内因。所以我喜欢看自我改善能力强的企业，自我改善能力决定企业成长速度和成长边界。另外找一些风口，这个行业上下游会发展得很快，比如说物流行业。这就是高弹性行业，即行业本身增长速度快于下游行业增长速度。有一种行业，是靠平台积累的行业。要判断这样的企业能不能做大，要判断这个平台流量累积的速度够不够快。人力资源也是一个平台，比如你要看第五个副总招进来能不能对前面几个副总有帮助，其实也是一个平台累积效应。以平台而增长，就看这个平台是不是有裂变的可能。企业做大了有瓶颈怎么办？做投资的人也要去找这些企

11、业具备哪些特征，要不断思考这个企业的天花板在什么地方。比如现金流的陷阱，组织退化的陷阱，核心管理能力的陷阱，要能看到哪些东西在倒退，哪些东西在前进。总结一下，如何判断一个企业的成长性？正的方面，要看它的成长动因是什么。负的方面，要总结发现企业的天花板，也就是它成长的陷阱和瓶颈在哪里。六、独特的商业模式与IPO可行性也很重要未来的竞争一定是在商业模式上的竞争。所谓商业模式就是运行模式，说白了就是盈利模式。同一个行业不同的企业都有它的独特商业模式，全世界找不出完全一样的两个企业出来。什么样的商业模式是好的商业模式？你寻找了一个独特的商业模式出来，你就能够创造一个行业。如果你这个行业模式是独特的，你

12、能避免激烈的竞争，就能给你的发展带来一个相对宽松的环境。另外，要做IPO可行性分析。这个企业如果做得很大，上不了市，缺少了最后对接资本市场的一套工具，这样也是可惜的。假如你在投资分析体系去思考这个企业IPO的可行性，上市的可行性，在未来就更完美。所以不管做国内的项目，还是做国外的项目，都要思考这五个方面：团队怎么样，行业怎么样，企业成长怎么样，商业模式怎么样，对接资本市场的可行性怎么样。 论坛现场七、复星集团的海外并购战略1992年复星集团前身创立的时候，因为四个创始人三个是学生物科学的，就选择了生物制药作为主，98年2月就把复星医药上市了。之后董事会开始制定第二步战略，要强化研究，复星医药0

13、3年就并入了最大的医药工业研究企业。第二条腿就是流通，在上海、北京都有药房，参与了国药控股的国企改制。现在除了医药外，还有几个板块，地产、钢铁、商业旅游文化、金融等。我08年到复星，那时集团已经开始着力转型，现在的企业战略是形成以保险为核心的国际一流投资集团。现有的保险四家在海外，包括德国的一个私人银行BHF-Bank.07年集团在香港整体上市。重点讲一下这五年的国际化发展。复星集团明确提国际化是2009年底。2010年初，当时董事会针对到底国际化怎么做的问题思考了很长时间，把战略规划和投资策略思考得很成熟。当时集团董事会思考要如何走一条能发挥复星特长的国际化。我们发现很多在国外很好的企业，来

14、开拓中国的市场都失败了。因为中国太大，各方面情况太多变太复杂。而复星是土生土长的中国企业，在各个地方和多个行业都有一定涉足，所以09年的时候我们就提到这样一个策略，叫“中国动力嫁接全球资源”全球好的企业来分享中国的成长动力，我们来帮他开拓中国市场.另外，要对国际优势产业进行区别分工，法国是奢侈品、时尚，德国是工业部件、装备制造，美国是金融，台湾和韩国是电子。这样你就不会依赖一个企业，而是依赖一个区域。再就是一把手工程。我们集团董事几乎每个国际化项目都参与，随着项目积累越多，我们有一个全球人才的储备，都集中在这些人。此外，虽然已经考虑了很久，我们刚开始做的时候还是是小步走，第一个项目只投了11%

15、多的股权，三个多亿。第二个项目也不大，用了一年多的时间，但积累了很多的经验。这两个项目投完以后，因为这两个企业在欧洲还是很有名的企业，所以很多记者报道和媒体采访，很多相关的企业只要来开中国的市场，都会找上门来，所以积累了很多的项目资源。最终，我们把这两个项目得和失的经验都积累在了一个平台上。最近大家有没有关注巴菲特？他花了372亿美元收购了一个飞机零部件以及能源生产设备制造商精密机件公司(Precision Castparts Corp)。他从来不做装备制造业，为什么收购了一家这样的企业呢？他就是看重这个企业强大的积累平台的能力。这个企业从1990年到现在并购了18次，每并购一次毛利率都会提高

16、，产品都会升级。从90年12%的毛利率，现在变成了38%，这在美国是非常罕见的。这个企业每收购一个，都把自己的平台能力提高了，所以有很大的平台辐射能力。我们也是这样做的，从09年到现在我们并购了30多个项目，现在平台力量已经积累得很强。在此之前我们也储备了很多人才，比如斯诺(小布什总统任职期间的美国财政部长)是我们集团董事会顾问，国际业务部的负责人都是长期在海外工作的华人。复星所投资的每一个国际化项目，都是在内外社会资源共同论证下做的，所以我叫全方位资源系统论证。我们跟国际巨头都交朋友，如凯雷、保德信等。以此消除我们集团前面几个项目的系统风险。所以复星国际化是四个准备：第一，做之前思考得很成熟

17、了，战略规划很成熟了；第二，储备了很多人才；第三，从小项目做起，后面再做大；第四，交了很多的国际巨头朋友。我们投了30多个项目，休闲投了地中海俱乐部，是国际做旅游的，加拿大太阳马戏团是娱乐的，好莱坞投了一个电影制片企业，这三个都是做娱乐的。我们高端消费品投了意大利做男装的，还有美国做女装的，还有在以色列投了一个医疗器械。房地产在纽约，在伦敦，在日本东京投了一些商业地产，金融我们投了一些保险公司，投了两个银行。高端消费品、金融保险、快乐文化休闲、医疗健康等，这几个方面形成了以保险为核心的国际化集团。八、复星创富现在在国内和国外做的事情总结一下复星创富现在在国内和国外做的事情。在国内做的四件事，第

18、一个是传统股权投资。这个现在还是大头，但不是盲目去做，思路是研究成熟的企业背后的成长路径，然后按它的模式寻找我们潜在的投资对象。第二大类叫第三方化趋势。原来中国很多企业东西原来都是自己做的，未来随着分工越来越细，都包给第三方。我们沿着很严格的模型在做一些投资。再就是混合所有制的改制，这是复星做得比较多的，前后参与了30多家国有企业改制。第三，二级市场+一级市场。我用一级市场的眼光去投二级市场，我帮它去并购，促进它的产业升级，分享它的成长。第四，产业整合、平台投资。中国未来空白创造一个企业的机会越来越少，未来一定是厉害的企业把不厉害的企业兼并。你可以去整合一些平台，不断收购同行，把企业做到最大。

19、现在国内的投资差不多就是这四种类型。至于国外，坚持的是“中国动力嫁接全球资源”这个走出去的战略，进行一些海外并购，中国的企业去并购国外的企业，国外的企业被中国企业控股，帮助中国企业产业升级；也有国内外资反向并购国外母公司，去并购跨国公司在中国的子公司。还有中概股的私有化等。相信政府我们相信什么？一路走过来，就外部来说，这个好像说起来很“政治”。我们相信30年的改革开放政策会是稳定和长期的。你要相信，你这个企业只要自己没有犯错误，没有乱来，政府不会整你。很多人不信这一点，我们是信的。很多人跟我说，企业做得再好，政府要整你，要你死是很容易。我当时就问他一句话，我做得好好的，政府为什么要让我死？这跟

20、党的价值观不一致，跟改革开放的价值观不一致啊。从大的方向上，我一是相信中国的未来经济看好，二是相信党的改革开放政策。我们四个人(创业团队)，没有一个移民海外、拿海外护照的，我们是中华人民共和国公民，我们生在这里，长在这里，我们对这片土地有信心。说起来这个相信好像是很容易的事情，但是有多少企业家真正相信呢？不见得吧？人是需要相信一点什么的，刊于2014年中国企业家中国经济怎样才能走出“刺激-调控-再刺激-再调控”的怪圈，我认为从现实来说，会比较难，但再难也要走出这个圈子。从这个角度来说，还是要改变政府调控市场经济的很多方式和方法，正如“治大国如烹小鲜”，要用正确的方式去做，要沉得住气，要对市场要

21、有敬畏之心，用市场的方式做市场经济的调控，而不是说就用简单的行政方式，行政的方式往往效果能更立竿见影，但是这不是一个长治久安的方式。所以要走出这个怪圈，政府、市场、参与者，一定要有自己的边界，如果没有划分好边界，要走出这个怪圈就比较难。2012年8月，正和岛微访谈全球化生存要作为新常态，首先我们要尊重人家，要尊重人家的底线，尊重人家的法律。成熟的经济体不会突破一个底线，就是法律的底线，一般来说是比较公平的。我们不要做祥林嫂，不要抱怨。我跟日本朋友说，你们到中国投资失败就说中国法律有问题，到美国投资失败就说自己能力不行，我们中国企业不要干这样的活，我们要尊重当地的法律法规，尊重人家的底线，更不要

22、做土豪。2015年2月，亚布力中国企业家论坛第十五届年会相信企业家精神郭广昌回来了！结束协助调查，现身复星2015年会我们需要什么样的文化和价值观？企业家团队靠什么凝聚？靠我们的文化，靠我们的价值观。所以我们守正，这个正，就是我们的价值观、我们的文化。第一，我们要坚守创造价值的文化。企业做大了，我们更重要的是要做一些真正对的事情，要能创造价值。第二，要坚守学习的文化。我们要把自己打造成全球投资平台，我们一定要提升我们的学习、研究能力，包括对经济的研究、对行业的研究。第三，要提倡充分沟通的文化。第四，要坚守规范透明的文化。我们只赚该赚的钱。我们在追求速度的同时，一定要注意风险控制。规范是1，财富

23、是0。没有安全保障的财富，等于0。第五，我们要倡导和培育我们的企业家精神。我觉得，马云所说的企业家精神，其实最核心的内涵，是强调对结果负责的创业企业家思维，就是要能够想尽办法达成目标。我觉得在当下的中国，我们尤其需要这样的企业家精神，这种创业企业家思维。未来10到20年的中国还是一个高速发展的中国，我们的环境是高速发展的环境，所以我们更强调创业型企业家的企业家思维，就是讲究效率、讲究结果导向，讲究削尖脑袋也要把这个事情做成。2011年6月郭广昌在复星集团经理人年会上的讲话这种“孙子”的说法，不是说要很委屈，而是说我们作为一个企业工作者，本身就是去服务于市场的，所以说市场是老大，我们是孙子;我们

24、去服务于客户，客户是老大，我们是孙子;员工是老大，我们是孙子，我们要去服务员工。我觉得这样，整个社会可能就协调一些。在我们做企业的人心中，客户是老大，我们尽我们的努力去为他们服务;在政府的心目中，所有为社会创造价值的人都是老大。2012年8月，正和岛微访谈我们要有足够的耐心，要尊重当地的文化，要尊重大家的态度，这样我们才有能够全球化生存。当然，最重要的是我们与所有优秀企业间是有共同语言的，共同语言就是企业家精神。我们希望法治，我们希望市场化，我们强调创新精神，而这些价值观恰恰是所有全球企业共同遵守的。2015年亚布力年会相信自己郭广昌回来了！结束协助调查，现身复星2015年会我们之所以敢“体检

25、”，就是基于以上我的两个相信。第一，我们相信自己是健康的，我们长期以来是规范的。如果不是规范的话，我敢透明吗？第二，我相信党和政府。我相信党和政府不是说我跟某个人有特殊的关系，而是相信党整体的方向，经过了文革，经过了这么长时间，我们终于找到了能带中国走上富裕的这条道路，这个方向没有人能够改变，虽然在这个过程中会有杂音，会有噪音，但是整体的方向是不会变的。任何人必须要为自己做的每一个决定付出代价。很多人在做一个决定时候，他觉得付这个代价很情愿，但真让他负担这个代价的时候，他会说当时作这个决定是因为外面种种原因决定的。哲学上有一句话很有道理：人是自由的，你必须要为你作为自由的人作出的决定负责任。有

26、些人只会说，企业在市场环境下，政府应该给他自由决策的权利，但是企业家要非常清楚，你做任何一个决定，都要为此负担责任，尤其是错误的决定。不能说因为我是为别人着想、因为我是受到种种诱惑，所有的借口都是不对的，至少你可以决定不做。企业的游戏规则非常简单，企业的游戏规则就是在法律允许的范围内最多为股东、为员工、为相关利益者争取最大的利益。但有些企业很多时候会偏离这个游戏规则。人是需要相信一点什么的，刊于2014年中国企业家把企业经营好之外，我们重点还会关注两个方面。首先，我们会关注两个生态的健康，其中一个是自然生态。很多人看到日本地震引发的海啸席卷而来的场景都会觉得非常震撼，人就像蚂蚁一样渺小，没有任何抵抗力。生态的保护对一个负责任的企业来说是非常重要的。最近我们也宣布，向日本留守在抗核辐射区的勇士们捐500万元。不是他们需要这个钱，是复星需要通过这个行为来表达我们的一些感受。即使蚂蚁，本身也有一种精神。一只蚂蚁过河肯定会被水冲走，蚂蚁怎么过河呢？一群蚂蚁密密麻麻地缠绕在一起，像球一样滚过河水去。当然，最外围的蚂蚁肯定被冲走了，但是整个蚂蚁群体就过了那条河。企业发展中，我们强调个体意志更强调群体精神。第二个生态是商业生态。我们生活在这个商业生态中，能不能让