重客渠道基本法

1、重点客户渠道基本管理办法中国平安财产保险股份有限公司二一四年第一章 总 则第一条 为加强重点客户渠道管理和业务拓展，提升销售队伍专业素质和销售技能，特制定重点客户渠道基本管理办法（以下简称“本办法”）。本办法仅适用于重点客户渠道销售组织。第二条 重客各销售组织保费计划制定原则：（一）各机构重客渠道各销售组织的保费计划制定，应符合总公司预算指引中的铁律要求；所有销售组织年度保费计划之和不得低于本机构重客渠道整体保费计划。同时，各销售组织的业务计划增长率不得低于本级机构整体业务的计划增长率。（二）特殊情况应报机构总经理室审批。第三条 重点客户渠道，是指以公司资源性业务和点名高端团体客户为目标，通过

2、直接和中介方式为客户提供产品和服务的专业销售渠道。其目标客户主要包括：由公司分配客户的总对总业务，特殊风险和特定产品业务，特定行业统保业务，重点经纪客户，以及点名高端客户。其组织特征是：客户关系公司化，作业模式团队化，销售队伍专业化。体现“高、精、尖”特点，即：高端客户、精干队伍、顶尖业务。第四条 保费统计口径：（一）如无特殊说明，本方案中涉及的业绩考核基数为企划共保调整后的保费收入；薪酬中特定项目的计提基数为净实收保费；特殊业务中的计提基数为净自留保费及临分手续费。（二）净实收保费：指实收保费剔除获取成本后的保费，净实收保费=实收保费-手续费-日常展业费-项目奖金。（三）定级定薪按照保费计划

3、确定。第五条 业务范围为加强总分联动，整合资源，发掘渠道潜力，重客渠道业务划分为总部直接拓展业务、总部支持机构业务、机构直接拓展业务等业务类型，进一步明确总分层面重点客户渠道的目标客户群。其中：（一）总部直接拓展业务、总部支持业务定义及确定规则1直接拓展业务：由总部点名确定，并在系统中标识；（1）由总公司直接拓展和维护的业务，机构以配合拓展及日常维护为主；（2）以总公司为招标（询价）对象，由总公司重客直接进行投标（报价）或由总公司重客分配相应机构进行投标（报价）的业务；（3）以总公司为服务牵头或组织单位的无需机构二次展业的全国统保业务、特定政策性行业责任险业务、平台型业务等；（4）由总公司根据

4、需要点名客户由总部重客部门直接进行拓展的业务，包括但不限于国资委直属央企、公司认为具有战略合作意义的重大客户等；（5）风险集中、依靠公司承保能力并公司议价能力较高的特殊行业和特殊险种，包括但不限于航空航天、石油（天然气）开发勘探、核能开发和利用、城市轨道交通建设、合作性临分等。2支持机构业务：（1）以总公司为服务牵头或组织单位但需机构二次展业的全国统保业务、特定政策性行业责任险业务、平台型业务等；（2）由机构正式发起申请，要求总公司重客部门协助机构直接参与到具体业务的拓展环节中的业务，总公司重客部门直接参与的拓展环节包括客户拜访、投标（询价）文件制作、业务谈判等，机构以签报或邮件等书面形式发起

5、总部支持申请。（二）原则上，重点客户渠道的目标客户包括以下公司资源性业务和点名高端客户：1总对总业务：由总、分重客业务部门牵头拓展的大型企业集团总部与平安总部、分公司合作的业务；2合作性临分业务：简称“FAC”，是指其它保险公司或经纪公司介绍我司并作临分安排的业务；3具有战略意义的客户和业务：与平安集团、产险总部签订战略合作协议且依托公司资源直接拓展的客户和业务；4特殊风险及特定产品业务：特殊风险包括航空航天、远洋船舶、石油石化、核能开发和利用、轨道交通、点名国资委直属企业及下属企业、境外保险项目等。特定产品是指D&O、短期信用险、艺术品保险、保证保险等公司指定产品；5特定行业统保业务：指具有

6、国家政策文件支持，在各地区由重客部门进行统一招标并直接拓展维护的特定行业保险业务。6全国平台业务：由总公司重客业务部门牵头拓展及维护的全国性平台业务；7点名维护的经纪公司：外资经纪统一由重客渠道专属管理。其它内资经纪，由机构视情况交由重客部门点名维护；8新增全国500强、当地50强客户；9直接向公司邀标的业务：以公司为招标邀请对象并直接向公司发出邀标函的业务；10其它需由公司维护和拓展的目标客户或项目：公司根据业务情况和发展要求，指定由重客渠道负责拓展及维护的目标客户或项目。（三）公司核心目标客户为强化平安在高端市场的影响力、提升队伍专业水平，各机构重客队伍通过点名拓展方式，针对核心目标客户进

7、行规划、拓展。1总资产80亿以上、单一项目投资额40亿以上或年营业收入200亿以上客户，由总公司拓展或在总公司统一规划、支持下由分公司进行拓展。2当地总资产40亿以上、单一项目投资额20亿以上的大型客户为分公司目标客户，由分公司自行规划并拓展。第六条 点名规则重点客户渠道的业务范围由重客特定的目标客户构成，以点名方式划分。（一）点名频度：年初一次性点名和临时性点名相结合（二）点名规则1按客户关系：关键客户关系掌握在重客渠道的业务；2按合作方式：总对总、战略合作业务；3按特定行业营销规划：具有一定的国家政策支持的行业性统保业务；4按特定险种及产品战略：为满足一定的客户群保险需求，开发的特定险种及

8、产品业务；5按特殊风险：依托公司强大的承保、偿付能力和再保平台承保的高风险业务；6按重点经纪渠道：全国、当地排名靠前的主要经纪公司，或具有对某一行业保险具有掌控力的经纪公司；7按总、分公司拓展层级：由总公司、分公司以公司名义拓展及维护的业务。（三）点名客户的渠道归属1属于公司获客的点名客户，必须归属于机构重客渠道点名拓展、维护：（1）总部重客业务部门直接拓展的业务及渠道；（2）总部重客部门支持、机构需二次展业，但以统保形式操作的业务；（3）FAC业务；（4）外资经纪业务。2对于非公司获客的500强/50强点名客户，按剔除其他渠道认领后形成的名单，由机构重客点名拓展：（1）名单客户原则上归属重客

9、渠道统一拓展，考核拓展成功率；（2）按照优先制原则，如其它渠道获得客户（业务）的唯一性合作证明文件（包括但不限于招标文件、邀请函、询价函等），可由其它渠道拓展；如重客与其它渠道均有实质性业务关系，应共同拓展、利益共享。第七条 作业模式。是指重客销售组织通过售前、售中、售后的有效组织和管理工具，利用公司分配的展业渠道，把产品和服务销售给目标客户，完成“需求挖掘产生商机签订合同售后服务”完整环节的销售过程。第二章 组织架构第一节 组织设立第八条 组织层级（一）重客销售组织共分2级，即：“业务部”和“业务分部”。业务部为重客销售组织的第一级架构，业务分部为业务部下设的第二级架构；（二）各级机构重客销

10、售组织只要满足设立条件，均可按两级架构设置。（三）重客销售组织归属本级机构管辖。但上一级机构的重客业务部门对下一级机构的重客业务部门具有业务指导和技术支持职能。重客渠道的管理职能分工按公司相关规定执行。第九条 组织类型划分各机构重客渠道将根据销售组织的业务构成，按照下列三种类型进行划分。（一）核心型 ：机构重客渠道由多个重客销售组织构成，具有至少两个保费规模过亿的销售组织，同时总保费规模在3亿以上。销售组织的划分方式为：中资/国内经纪、外资/国际经纪、特殊风险、重点行业（石油、化工、轨道交通等），四大类别。（二）成长型 ：机构重客渠道由一个或以上重客销售组织构成，具有至少一个保费规模过5000

11、万的销售组织，同时重客渠道保费计划在1亿以上；销售组织的划分方式为：经纪客户、重点行业，两大类别。（三）潜力型 ：机构重客渠道只设立一个重客综合销售组织，保费计划1亿以下。第十条 设立标准（一）本部重客业务部及核心型机构支公司重客业务部：保费规模不低于3000万，项目经理不少于2人；（二）本部重客业务分部及核心型机构支公司重客业务分部：保费规模不低于1500万，具有10个以上点名目标客户或目标业务。（三）发展及潜力型机构支公司业务部：保费规模不低于2000万，项目经理不少于2人，或仅设立一个项目总监。（四）发展及潜力型机构支公司业务分部：保费规模不低于1000万，设立经理或主任。（五）支公司重

12、客渠道人均产能不得低于400万。（六）支公司当地有重客目标客户拓展需求的，可申请成立业务部及分部，未满足则仅设立维护岗。（七）支公司重客人员需进行拓展及维护岗划分，维护岗将不参与项目开拓奖发放。第十一条 组织命名（一）按单个目标客户（集团客户）或行业目标客户划分的，可以目标客户命名，即客户业务部（或分部）；（二）不按单个目标客户进行划分的，统一命名为重点客户部。有多个同类型重客销售组织的，可以数字来区分，即重客业务部（或分部）；（三）命名规范：机构前缀+重点客户业务部名称（或分部）。第十二条 出单机构代码管理出单机构代码，是机构各层级重客销售组织的业务数据统计标记，新增、调整、停用任何层级的重

13、客销售组织出单机构代码，必须向总公司重要客户部提交签报申请，由总公司重要客户部统一设置，提交总公司企划部审批。流程为：分公司重客渠道管理部门分公司企划部分公司总经理室总公司重要客户部总公司企划部。第二节 岗位设置第十三条 岗位类别重客渠道岗位类别包括：总监（VP）、总监助理（VA）、经理（M）及主任（S），均属于前线编制。机构可按公司规定聘请销售辅助类人力，为外包非正式编制，简称为团队内勤（SA），按公司外包人员管理办法进行管理。第十四条 岗位说明（一）总监（VP）：重客业务部负责人岗位，分为总监、高级总监及资深总监三类，英文名称VP，是Vice President的英文缩写，内部名称统一为“

14、总监”。销售组织按岗位配置标准可设副总监。总监和副总监对外可根据实际需要进行职称美化。（二）总监助理（VA）：重客业务部总监（VP）的助理，分为总监助理、高级总监助理及资深总监助理三类，英文名称VA，是Vice-President Assistant的英文缩写。（三）经理（M）：重点客户渠道销售组织的负责人岗位，分为经理、高级经理和资深经理三类，英文名称M，是Manager的英文缩写，内部名称统一为“经理”，对外可根据实际需要进行职称美化。（四）主任（S）：重点客户渠道销售组织业务员，分为主任、高级主任、资深主任三类，英文名称S，是Supervisor的英文缩写，内部名称统一为“主任”。主任的

15、配置应满足销售组织人均产能的要求。（五）团队内勤（SA）：为业务分部配置，根据保费规模，人均产能及月均保单量等标准配置。第十五条 岗位职责（一）总监（VP）1总监（VP）（1）制定重客业务部的整体发展规划及营销策略并组织落实；（2）对业务部整体KPI指标及管理指标负责；（3）牵头进行本部门关键目标业务的拓展及维护；（4）合理进行人力发展规划；（5）本业务部的日常管理及陪同展业。2副总监（VP）（1）协助总监工作，并对分管工作负责；（2）按照标准化的销售方法、销售工具，实施业务拓展活动；（3）对KPI指标和管理指标负责。（二）总监助理（VA）1协助渠道总监开展业务分析、经营考核等渠道管理工作；2

16、营销策划、激励方案制定、跟踪等业务推动工作；3培训督导、会议组织及其他部门内务工作。（三）经理（M）1制定业务分部的发展规划；2牵头所属业务分部目标业务的拓展及维护；3制定适合目标客户的营销策略，制定商机营销规划；4指导和培养员工的发展；5其他相关工作。（四）主任（S）1协助渠道经理参与具体的招投标或询报价工作；2按照标准作业模式，做好客户售前、售中及售后服务；3协助完成所负责行业、客户的市场分析、营销规划等；4其他相关工作。（五）团队内勤（SA）销售辅助人力，根据公司外包人员管理办法进行管理。第三节 组织异动第十六条 组织异动包括新增、重组、撤销和裂变。异动必须符合组织设立的基本原则和设立标

17、准。（一）组织新增。是指机构根据业务发展需要，新设或重设重客业务部，包括以下两种情况：1机构无重客业务部，因业务发展需要成立重客业务部；成立标准：总资产80亿以上、单一项目投资额40亿以上自主开拓的存量及目标客户不少于10个。 考虑直辖市、中心城辐射地域附属机构，以及当地财产险规模、增速及市场规模等。 首年保费计划不低于4000万。满足以上条件，可进行重客业务部门的设立申请。申请流程为：二级机构渠道管理部门提出书面申请，经机构人力资源部、总经理室审核同意后，报总部重要客户部、中心分管总审批；2机构有全新的目标业务、目标客户、重客业务人员，新设重客业务部，新成立的重客业务部与已有的重客业务部无任

18、何关系。（二）组织重组。是指机构根据业务发展需要，将下属重客业务部或其他渠道部门的人员进行重新组合，形成新的重客业务部门。重组标准与新设标准一致。（三）组织裂变。是指重客业务部业务规模和销售人力达到可以成立两个或两个以上的部门标准后，根据业务发展需要，裂变为两个或两个以上的重客业务部。裂变标准为：1业务规模：渠道总保费达到1亿以上，分设部门存量保费不低于3000万，分设首年保费计划不低于5000万；2业务范围：各重客部门在主营险种或目标客户等方面有明显的业务范围区分；3人均产能：年人均产能不低于本机构重客渠道整体人均产能。（四）组织撤销。是指将未达到业务规模要求、业务范围不清晰的重客业务部予以

19、撤销重组。具体为：1二级机构只有一个重客业务部，撤销标准为：总资产80亿以上、单一项目投资额40亿自主开拓的存量及目标客户少于5个且保费规模未达到3000万；2二级机构有多个重客业务部，如经营情况符合下列条件之一的，需撤销并与其它重客业务部重组：（1）年度保费规模未达到3000万；（2）连续两年未达成部门保费计划；（3）业务范围与其它重客部门重合性较大；3对于裂变的重客业务部，如经营情况符合下列情况之一的，需撤并回原部门：（1）首年保费未达4000万；（2）分设两年后保费未达5000万；（3）业务范围与原部门重合性较大。第十七条 重客业务部撤销、重组每年初进行，对于按照相关标准需要撤销或重组的

20、，给予3个月、半年的两次考察期，3个月考察期满仍未达到保留标准，必须立即撤销或重组；3个月考察期符合保留标准，但半年考察时未达到保留标准，必须进行撤销或重组。第三章 人员管理第一节 岗位职级第十八条 重点客户渠道各类岗位分别对应不同岗位职级，按照团体业务渠道职级地图,对应如下：V1-V4为总监，V5-V8为高级总监，V9-V12为资深总监；M1-M4为经理，M5-M8为高级经理，M9-M12为资深经理；S类人员职级由S4起，S4-S7为主任，S8-S11为高级主任，S12-S16为资深主任；VA岗位职级另行下发规定明确。职级总监（VP）团队经理（M）业务主任（S）20VP12（资深总监）19V

21、P11（资深总监）18VP10（资深总监）M12（资深经理）17VP9（资深总监）M11（资深经理）16VP8（高级总监）M10（资深经理）S16(资深主任)15VP7（高级总监）M9（资深经理）S15(资深主任)14VP6（高级总监）M8（高级经理）S14(资深主任)13VP5（高级总监）M7（高级经理）S13(资深主任)12VP4(总监)M6（高级经理）S12(资深主任)11VP3(总监)M5（高级经理）S11(高级主任)10VP2(总监)M4（经理）S10(高级主任)9VP1(总监)M3（经理）S9(高级主任)8M2（经理）S8(高级主任)7M1（经理）S7（主任）6S6（主任）5S5（

22、主任）4S4（主任）3S32S21S1第二节 聘任标准第十九条 岗位配置标准。机构重客业务部门的人力配置，应遵照保费规模、工作性质及工作量来进行，具体如下：重点客户渠道岗位人力配置标准参照表二级机构三、四级机构VP人员原则上一个重客业务部只设一个VP；业务部保费规模未达到1亿，只能配置1名总监，不可配置副职；当业务部保费规模达到1亿及以上，可配置1名副总监。如特殊需求，且业务部保费规模达2.5亿以上，可向总部进行申请，再增配1名副总监。最多配置3名总监职数，1正2副。已成立重客业务部，VP配置标准同二级机构配置标准；满足设立重客业务部的，最多配置1名总监职数；M类人员原则上现有M所带团队需有存

23、量1500万以上项目维护，同时当年应有5个以上新增目标客户开拓计划；新增的M所在团队需有存量业务1500万，明确的5个以上新增目标客户开拓计划，且新增首年M所带团队保费计划不低于2000万；已成立重客业务部或重客业务分部，M配置标准同二级机构配置标准；原则上现有M所带团队需有存量1000万以上项目维护，同时当年应有5个以上新增目标客户开拓计划；新增的M所在团队需有存量业务1000万，明确的5个以上新增目标客户开拓计划，且新增首年M所带团队保费计划不低于1500万；S类人员保费每增加500万，可申请增设一个S； S的增设应考虑维护项目的工作量人均产能不低于400万; VA类人员新增VA类人员，需

24、直接向总部申请。不进行新增配置。SA类人员采取总部年初存量配置，及后续定点投放方式。年初存量配置，满足1000万团车存量部门，配置一名SA。定点投放方式，根据销售组织新增目标客户团车规模进行定点投放，原则上每1000万的新增团车业务，配置一名SA，由机构重客业务部向总部重要客户部进行申请，直接投放SA编制到机构重客业务部。第二十条 岗位聘任标准（一）总监VP（含副VP）1大学本科（持国家承认文凭）以上学历；2掌握保险产品和再保知识，具备丰富的专业知识，一般情况下需要三年以上保险行业从业经验；3熟悉目标市场，有较强的营销规划能力和业务管理经验，需两年以上销售渠道主管经验；4具有较强的统筹组织、沟

25、通协调能力；5通过公司规定的考核及相关考试，获得任职资格。（二）渠道总监助理VA1全日制大学本科以上学历；2较强的学习、沟通和协调能力，服务意识强；3具有一定的组织、规划能力；4具备良好的公文写作、统计分析能力，并通过相应的专业考试。（三）渠道经理M1大学本科（持国家承认文凭）以上学历，涉外业务渠道经理英文需达到CET-6级或相应水平。有特殊业务背景的，经批准后可适当放宽；2掌握保险产品和再保知识，具备较强的专业知识，一般情况下需要一年以上从业经验；3具有良好的团队协作、沟通协调能力；4通过公司规定的考核及相关的任职考试。（四）渠道主任S1大学本科（持国家承认文凭）以上学历，涉外业务渠道主任的

26、英语水平需达到CET-6级或相应水平；2掌握岗位所需的产品知识，具有一定的销售技能，并通过相应的专业考试；3具备良好的文本制作、业务规划能力；4具有良好的沟通协调能力。（五）渠道内勤SA1大专以上学历；2具备良好的团队协作、沟通协调、以及抗压能力；3熟悉各类办公软件操作、学习能力强。第三节 定级定薪第二十一条 总监定级定薪（一）总监定级。根据其负责的销售组织计划保费规模，按职级地图对应的职级进行定级，再结合其上年度的KPI考核结果进行定薪；（二）副总监定级。原则上不得高于所在组织总监职级的下一级，由机构在职级区间内定薪；（三）总监及副总监定级定薪需符合总公司人力资源部下发的相关管理办法要求。第

27、二十二条 经理定级定薪（一）经理首年定级定薪，根据其所辖销售组织的保费规模以及职级地图进行定级定薪；非首年定级定薪，先根据其所辖销售组织计划保费规模定级，再根据其上年度KPI考核在职级内定薪；（二）从渠道内晋升或外部引进人才任经理的，原则上初始定级为M1；（三）从公司其他渠道调入的，按照其保费规模以及职级地图进行定级定薪；（四）从后线调入的，原则上按原工资在本系列中相对应的职级进行转套定级；原职级低于M1的，定级为M1。具体定薪按职级地图进行。第二十三条 主任定级定薪（一）主任首次定级定薪，根据其计划负责的保费规模以及职级地图进行定级定薪；非首次定级定薪，先根据其计划负责的保费规模定级，按照上

28、年度KPI考核结果定薪；（二）从公司其他渠道调入的，按照其保费规模以及职级地图进行定级定薪；（三）从后线调入的，原则上按原工资在本系列中相对应的职级进行转套定级和定薪。原职级低于S4的，定级为S4。具体定薪按职级地图进行。第二十四条 总监助理定级定薪总监助理、渠道内勤定级定薪，按照人事部门下发规定明确。第四节 晋职、晋级与降级第二十五条 晋职，是指各类人员在本序列中对应职务的晋升。（一）总监职务晋升总监职务晋升是指从总监晋升到高级总监，从高级总监晋升到资深总监。总监职务晋升需同时满足下列条件：1所负责的销售组织的保费规模，达到职位地图中拟晋升职务的保费规模底线；2上年度KPI考核得分在优秀及以

29、上；3在现岗位工作两年以上。（二）经理职务晋升经理职务晋升是指从经理晋升到高级经理，从高级经理晋升到资深经理。经理职务晋升需同时满足下列条件：1所负责的销售组织的保费规模，达到职位地图中拟晋升职务的保费规模底线；2上年度KPI考核结果在优秀及以上；3在现岗位工作一年以上。（三）主任职务晋升主任职务晋升是指从主任晋升到高级主任，从高级主任晋升到资深主任。主任职务晋升需同时满足下列条件：1所负责或完成的保费规模，达到职位地图中拟晋升职务的保费规模底线；2上年度KPI考核结果在优秀及以上；3在现岗位工作一年以上。第二十六条 晋级，是指各类人员在原职务区间内的级别晋升，即职务不变，个人职级由低到高上升

30、（含渠道间调动晋级）。在职务对应的级别范围内，一般每次晋升不超过两级；特殊人员可允许跨级晋升，包括但不限于入选该年度产险明星会、在项目拓展中有突出贡献等情况。当次晋升大于两级者，需由所在部门进行申请，分公司总经理室审定。（一）总监晋级总监晋级需同时满足下列条件：1所负责的销售组织的保费规模，达到职位地图中拟晋升级别的保费规模底线；2上年度KPI考核结果在优秀及以上；3在现岗位工作一年以上。（二）经理晋级经理晋级需同时满足下列条件：1所负责的销售组织的保费规模，达到职位地图中拟晋升级别的保费规模底线；2上年度KPI考核结果在优秀及以上；3在现岗位工作一年以上。（三）主任晋级主任晋级需同时满足下列

31、条件：1所负责或完成的保费规模，达到职位地图中拟晋升级别的保费规模底线；2上年度KPI考核结果在优秀及以上；3在现岗位工作一年以上。第二十七条 降级。降级是指个人职级至少降低一级；（一）总监降级总监有下列情况之一的，应予降级：1任期满12个月，年度完成保费达不到定级保费规模底线的；2工作中出现重大失误导致公司损失的；3个人违规违纪按员工处罚规定需降级的。总监因未完成保费规模计划而降级的，降级后的职级，应按实际完成的保费规模在职级地图中定级。总监降级流程参照人力资源部下发的相关规定。（二）经理降级经理有下列情况之一的，应予降级：1任期满12个月，年度完成保费达不到定级保费规模底线的；2年度KPI

32、考核结果在良好以下的；3工作中出现重大失误导致公司损失的；4个人违规违纪按员工处罚规定需降级的。经理因未完成保费规模计划而降级的，降级后的职级，应按实际完成的保费规模在职级地图中定级。（三）主任降级主任有下列情况之一的，应予降级：1任期满12个月，年度完成保费达不到定级保费规模底线的；2年度KPI考核结果在良好以下的；3工作中出现重大失误导致公司损失的；4个人违规违纪按员工处罚规定需降级的。主任因未完成保费规模计划而降级的，降级后的职级，应按实际完成的保费规模在职级地图中定级。第二十八条 总监助理晋职、晋级与降级总监助理晋职、晋级与降级，另行下发规定明确。第五节 类别晋升、撤职、淘汰与回流第二

33、十九条 类别晋升（一）总监类别晋升总监是重客渠道内最高级别。其类别晋升是指总监晋升为A类或B类。晋升条件按公司相关人事管理规定。（二）经理类别晋升经理类别晋升指经理晋升为总监（VP）。需同时符合下列条件：1拟任职位必须有职数；2原岗位工作两年以上；3连续两年的KPI考核结果在优秀及以上；4通过晋升考核和面试，获得任职资格。（三）主任类别晋升主任类别晋升是指主任晋升为经理（M）。需同时符合下列条件：1拟任职位必须有职数；2原岗位工作两年以上；3连续两年的KPI考核结果在优秀及以上；4通过晋升考核和面试。第三十条 撤职与淘汰（一）总监撤职总监撤职是指撤销总监、副总监职务。总监有下列情况之一的，应予

34、以撤职：1负责的销售组织保费规模未达到3000万（支公司业务部未达2000万）；2负责的销售组织连续两年未达成保费计划；3任职满12个月，年度KPI考核结果为“需改善”；4工作中出现重大失误导致公司重大损失；5个人违规违纪按员工处罚规定需撤职的。（二）经理撤职经理撤职是指撤销经理职务。经理有下列情况之一的，应予撤职：1任职满12个月，年度KPI考核结果为“需改善”；2工作中出现重大失误导致公司重大损失；3个人违规违纪按员工处罚规定需撤职的。（三）主任淘汰主任淘汰指解除劳动合同。主任有下列情况之一的，应予以淘汰：1在职满12个月，半年和年度KPI考核结果为60分以下“需改善”的人员，由各团队经理

35、进行淘汰提名。团队经理需提名至少1人报送本部门总监，由总监进行主任淘汰排名。总监将根据部门规模拟定淘汰人数，至少淘汰一人（如部门无“需改善”人员可不进行淘汰）。如重客部门未配置团队经理，则跳过团队经理提名，由总监直接进行排名；三、四级机构重客分部归属本部进行排名，淘汰提名分半年和年度两次进行。2设置“S淘汰底线”，年度人均产能低于淘汰底线的销售组织，该部门按照排名予以淘汰，淘汰后部门人均产能需高于淘汰制定底限；淘汰底线的设置，应以“部门人均产能*部门预算产能增速”的80%为底线；举例：假设重客一部12年人均产能为500万，提升4%目标为520万，那本部淘汰底线的设置就是416万元。重客一部合计

36、10人（VP+M+S），团队年度保费达成4000万，该年机构淘汰底线设置为416万，则需淘汰1人。完成淘汰指标后，人均产能为445万大于淘汰底限。3工作中出现重大失误导致公司重大损失；4个人违规违纪按员工处罚规定需解除劳动合同的；5考核情况及淘汰结果需上报，机构将于规定时间内完成淘汰，由总部重要客户部检视淘汰执行情况。第三十一条 总监助理类别晋升、淘汰总监助理类别晋升、淘汰，另行下发规定明确；第三十二条 回流人员。（一）回流人员资质要求：时间期限要求：回流人员离司前在平安工作年限应至少达一年（含）以上且离司时间半年（含）以上的人员，方可回流；回流后又离司者，不得再次入司；绩效考核条件：回流人员

37、离司前为内勤岗位的，离司前最后两次绩效考核结果需在前70%（含）以上；离司前为外勤岗位的，离司前最后一次年度考核“优秀”及以上，或离司前最后两年年度考核均为“良好”及以上；年化产能达到本业务单位正编人均产能1.2倍以上的资源型人才，可适当放宽时间期限要求和绩效考核条件，报分公司总经理室审批；（二）回流待遇：回流人员司龄从回流时起重新计算，定级定薪按新入司人员规则执行；如果回流人员离职前曾在产险工作过，且之前与公司已经约定过试用期，不论其离司时间长短，回流后公司不再与其约定试用期；若回流人员离职前未在产险工作过，原则上仍需要设立试用期。第六节 人员招聘第三十三条 各级业务单位及人员在招聘新人时，

38、不得违反下列规定：（一）不得对人员的工作内容、薪酬及福利保障等事项作虚假或夸大说明，尊重新人的知情权；（二）未经公司许可，不得以公司名义刊登招聘广告；（三）在招聘过程中，不得损害他人、公司及社会利益。第三十四条 二次入司人员的招聘，按以下规定执行：（一）定级：二次入司直接按定级标准进行定级，不享有离司前原有职级。对于特殊人员，由机构申请，二级机构经理室同意后，上报区域、总公司重要客户部、人力资源部审批同意，可特殊定级；（二）培训：二次入司人员如果距前次离司不超过1年，不需要参加新人培训，离司超过1年则需参加新人培训；（三）待遇和年资：二次入司人员从重新入司之日起重新计算各项待遇，不享受之前业绩

39、所对应各项待遇；并从重新入司之日起重新计算年资，之前的养老、公积金等在年资中累计中断。第七节 人员转岗与离职第三十五条 人员转岗（一）由公司其他渠道转岗至主任级的人员，根据其业务计划进行定级定薪，不设免考核期，直接参加滚动考核。（二）由公司后线岗位转岗至主任级的人员，根据其原岗位工资及重客渠道职级地图进行转套定级定薪，可设一年免考核期，期满后根据其业绩达成情况重新定级定薪，并参加滚动考核。第三十六条 人员离职（一）人员离职时，应提前一个月提交离职申请，并在一个月内办妥离职手续。销售人员主动离职时间为实际申请离职时间，若因考核原因离职，则离职日期以PS系统生成离职日期为准；（二）人员离职时，应将

40、自己经办的有关应收、客服、理赔、资产及客户资料移交等事项按公司规定要求处理完毕；（三）离职人员的养老公积金等福利应于离职提交辞呈时一并申领，机构人力资源部应及时为其办理相关手续。第四章 考核体系第一节 指标设置第三十七条 指标体系（一）重客业务部KPI考核指标分为必选指标、可选指标及加扣分指标三类，加扣分指标最高不超过5分，最低不少于-5分。（二）必选指标为规定指标，其指标设置、考核频度及权重、评分指导值不可调整，特殊情况需上报总部审批同意后执行；可选指标由机构在可选指标库中选择，也可增加个性化指标；加扣分指标为综合金融指标，具体由机构自行设置。第二节 考核与调薪第三十八条 考核频度分为月度、

41、季度、年度考核。第三十九条 考核方式（一）各机构渠道管理部门应制定本机构重点客户渠道的具体考核办法及实施细则，并经二级机构人力资源部、总经理室批准后，报区域、总公司重要客户部审批。（二）二级机构的考核管理责任部门为各机构重客管理室和人力资源部，考核结果应按公司规定进行。其中，月度考核结果与月底薪浮动部分挂钩，季度考核结果与季度奖挂钩，年度考核结果与超计划奖、利润分享奖挂钩，并直接与级别和职务的维持、晋升、下降等挂钩；淘汰考核与淘汰直接挂钩。（三）如特殊需要，总监可单独设置针对主任的考核指标，包括必选指标及可选指标，需连同考核办法及实施细则上报分公司人力资源部及总经理室审批同意后执行。第四十条

42、绩效评估。KPI考核得分与绩效评估等级对应关系如下（以KPI得分150分封顶计算）。绩效评估用于人员定级、定薪、晋升、晋职、类别提升以及降职、降级等。KPI得分130分及以上100（含）-130分80（含）-100分60（含）-80分60分以下绩效等级卓越优秀良好合格需改善第五章 薪酬管理第一节 薪酬模式第四十一条 重点客户渠道的VP、M、S类人员，其薪酬模式为责任月薪制。其薪酬构成包括：责任月薪、季度奖、超计划奖、项目开拓奖、利润分享奖、社保福利、项目奖金七个部分。其中，责任月薪按定级定薪规则确定；季度奖、超计划奖按照企划共保调整后保费收入计算；项目开拓奖按照实收保费计算；利润分享奖按照企划

43、公布的COR数据考核计算；社保部分按照国家有关规定发放，福利部分按照公司有关规定执行；项目奖金由公司产品部门按相关规定核定。VA人员薪酬模式，根据人事相关规定明确。SA人员薪酬模式，根据渠道SA管理办法明确。第二节 薪酬核发第四十二条 责任月薪、季度奖、超计划奖、利润分享奖按照各级销售组织达成情况核发；其中，VP类人员按照一级销售组织达成情况核发，M、S类人员按照二级销售组织达成情况核发。第四十三条 责任月薪核发（一）月职级工资，由机构按照职级地图，结合保费规模情况进行定级定薪。总监对本销售组织的经理、主任有知薪审批权；如经理、主任涉及跨职级调薪，则同样视为定薪非标件；（二）职级工资80%为固

44、定部分、20%为浮动部分，浮动部分发放结果与月度考核结果挂钩；（三）责任月薪按照累计达成情况计算，可补发；（四）每月发放责任月薪职级工资（当前月份-任职月份）月度KPI得分/100已发责任月薪总额。其中：1每月发放的责任月薪不低于职级工资的80%；2非当年任职的，“任职月份”为“0”，当年任职该岗位的，“任职月份”为实际任职月份；3月度KPI得分超过100分按100分计算；全年合计12个月职级工资封顶。第四十四条 季度奖核发（一）总监累计保费时间进度计划达成率80%且保费计划达成率低于分公司重客渠道整体达成率的80%，无季度奖；经理和主任累计保费时间进度计划达成率80%，无季度奖。（二）累计保

45、费时间进度计划达成率80%，季度奖=个人月职级工资1.5N季度KPI得分/100-已发放季度奖额度。其中N为第N季度，N=1，2，3，4；（三）季度奖按照累计达成情况计算，可补发，全年合计6个月职级工资封顶；累计保费时间进度计划达成率80%，通算后季度奖为正值，不核发；且通算后季度奖为负值，需要进行扣减。（四）KPI最高得分100分，超过100分按照100分计算；（五）个人发放时，按实际在职月份进行折算；（六）每季的季度奖可以一次性发放，也可以分三个月发放，需在年初机构上报基本法实施细则时一并报备。第四十五条 超计划奖核发（一）计划达成率100%，无超计划奖；（二）计划达成率100%，超计划奖

46、=个人月职级工资1+（计划达成率100%）/R年终KPI考核得分/100在职月份数/12。其中：1R值根据业务部当年保费达成规模进行取值，保费规模4000万，R取值为6%；4000万保费规模8000万，R值取值为5%；保费规模8000万，R值取值为4%。R值不考虑线性插值。表示KPI得分100时，计划达成率每增加R，即可多获得一个月职级工资额度的超计划奖。2超计划奖合计10个月职级工资封顶（含KPI调节）；按照上述公式计算，超计划奖的发放前提为所属重客销售组织达成计划；涉及7-10个月职级工资超计划奖，要求所属二级机构重客渠道计划达成率100%（含KPI调节）；3KPI最高得分150分。第四十

47、六条 利润分享奖利润分享奖=个人月职级工资2在职月份数/12年终KPI/100。其中：1未完成COR目标的，不发放利润分享奖；2利润分享奖为2个月职级工资；3KPI高于100分按100分计算。第四十七条 项目开拓奖核发项目开拓奖由机构根据具体实际和定薪水平进行设定。如设定项目开拓奖，按照净实收保费，结合各调节系数计算；分为常规业务项目开拓奖以及特殊业务项目开拓奖两类。常规业务项目开拓奖适用于非临分业务，特殊业务项目开拓奖适用于包含合作性临分和一般性临分在内的所有临分业务。（一）常规业务项目开拓奖常规业务项目开拓奖S=净实收保费险种提奖系数（K1）新增/续保系数（K2）业务贡献系数（K3）渠道系

48、数（K4）。各调节系数的确定规则为：K1为险种提奖系数，以公司核保部门确定的提奖系数为准；K2为新增/续保系数。年初各销售组织应选择针对本组织的系数方案；同一业务部门，在一个年度内，不能进行系数方案的转换。 销售组织可进行如下两种方案的选择。 方案1：新增1-1.2，续保0.7-1；方案2：新增/续保系数均为1。 新增定义：a新增客户，产险客户库中近两年未有承保记录； b原有客户的新增险种、子公司项目、关联公司项目；c共保业务的份额增量部分；d工程险项目；e按照团优续保管理办法规定，按产品线统计，客户续保了可替代产品，视为同一产品续保，不定义为新增。各机构根据项目实际情况，结合上述定义，进行新

49、增/续保项目的区分，该定义仅限于重客渠道项目开拓奖核发使用；K3业务贡献系数，机构根据该项目是否为总部直接拓展、公司的投入程度、个人（多人）对项目的贡献程度来确定系数值，取值区间为0K31。同一项目多人参与分配的，合计分配系数最高不超过1。K4为渠道系数，重客直接/中介（含经纪、代理）业务上限为1。（二）特殊业务项目开拓奖特殊业务项目开拓奖S=特殊业务分出部分提奖+特殊业务自留部分提奖1特殊业务分出部分提奖=再保摊回手续费-分出保费（经纪、手续费比例+营业税率）15%；2特殊业务自留部分是否提奖由机构自主确定。如提奖，参照常规业务项目开拓奖公式计算；（三）项目开拓奖发放范围及规则1M、S类人员

50、：正常参与项目开拓奖发放；2VA类人员不参与项目开拓奖发放；3应届毕业生除自身业务外，入司6个月内不参与项目开拓奖发放；所谓自身业务，指依靠员工个人业务关系自行拓展的非公司安排的业务，具体由机构重客渠道管理部门认定。4VP类人员：对于业务来源和客户关系以VP类（含副VP）人员个人为主的业务，VP类（含副VP）人员可参与项目开拓奖发放，业务贡献系数0-1，具体系数值由分公司重客渠道分管总审核确定后执行。第四十八条 核心型机构薪酬模式（一）核心型机构薪酬模式在总体框架下根据实际情况进行优化；薪酬框架需由以下五个部分构成：a)责任月薪；b)季度奖；c)绩效；d)年终奖金；e)社保福利。（二）每月发放

51、的责任月薪不低于职级工资的80%，上限为12个月；（三）设立季度奖或季度绩效，机构根据业务结构及实际情况进行唯一性选择；季度奖上限为12个月，可更改系数，但不可进行规则变更；季度绩效部分模型及指标要求100%可量化，实施细则报备总部后执行。（四）绩效部分，由机构根据业务构成核发，上不封顶。（五）年终奖金包含固定部分及变动部分，固定部分根据超计划及利润情况进行核发，上限为10个月；变动部分可选择超计划或绩效提奖方式核发，上不封顶；机构根据业务结构及实际情况进行唯一性选择，该部分模型及指标要求100%可量化，实施细则报备总部后执行。（六）可针对M/S类人员，制定拓展型及维护型的差异化定薪/考核模式

52、，报备总部后执行。（七）除绩效部分外，薪酬封顶值不得高于30个月（含KPI调整）。（八）核心型机构如需自行修改薪酬模型，需经总部评估后，保证成本不上升。注1：对于在年终奖金（包括超计划奖和利润分享奖等）发放前离职人员（包含辞职、辞退、非自愿离职等），原则上不发放各项年终奖金，当年度退休人员依照当年在公司实际工作时间计算年终奖金。如当地劳动法规对年终奖金发放有明确强制规定的，按照当地劳动法规执行。责任月薪、季度奖按实际在司时间逐月结算。注2：1、劳动合同期限三个月以上不满一年的，试用期不得超过一个月；2、劳动合同期限一年以上不满三年的，试用期不得超过二个月；3、三年以上固定期限和无固定期限的劳动

53、合同，试用期不得超过六个月。4、试用期期间需参与考核，考核结果仅应用于人员转正评定及季度奖、年终奖核算，不作为月薪核算及考核淘汰依据；5、试用期期间月薪按职级工资的80%发放全额发放，人员转正后，责任月薪、季度奖自转正之日起重新开始计算，试用期期间薪酬不参与通算；第六章 销售模式第一节 销售流程第四十九条 重点客户渠道各级销售组织和员工应执行标准的作业流程，流程图如下：产生商机客户管理客户需求挖掘20%40%60%80%100%商机流程出单签订合同方案谈判敲定方案评估验证售后服务售后服务明确需求第二节 销售管理第五十条 作业流程通过作业管理来实现，对销售组织和业务员工应明确相应的作业管理要求。

54、（一）对销售组织的要求1客户管理：按照既定的行业规划客户；2商机管理：制定适合客户的营销策略，制定商机营销规划；3工具管理：按照标准化的销售方法、销售工具，有组织有计划地拓展业务；4管理指标：设立行业业务品质、行业销售目标、客户积累和客户续保等关键管理指标；5人员培养：培养符合团队需求的专业人员，并关注团队成员的行业技能和自身发展；6需求分析：跟踪和分析已开发客户多产品需求, 提供对应的支持。7TOP10管理：销售组织及业务员工需保证商机录入的准确性，总监及经理需及时评估及筛选重要商机；同时对本机构/部门TOP10商机及时点评和跟踪。（二）对业务员的要求1人员素质：具备行业知识及展业技能,具备相应的认证资格，通过公司规定的培训考试；2人员能力：具备规划行业客户的能力，挖掘销售线索，获取商机；3工具使用：熟悉并运用专业行销工具，对行业客户进行管理；4资源协调：能够根据客户重要程度，利用团队资源，协调中台支持，共同赢得项目的成功；5销售指标：重点关注团体业务量、团体客户积累、团队计划达成。第三节 展业方式第五十一条 销售组织应采用团队展业方式，在售前、售中、售后开展有组织的销售。（一）售前管理要求1销售组织需按照标准化销售方法和工具，对行业客户进行统筹管理和规划；2销售组织需建立统一的销售目标；3根据客户经理对客户的掌控程度