中国航空公司差距分析

1、广西交通职业技术学院管理工程系2013-2014上学期期末考试服务营销实务 服务企业差距分析报告所选企业名称：班 级：姓 名：学 号：授 课 教 师：分 数： 目录一、企业简介.1二、航空集团产品要素.2（一）核心服务.2（二）支持服务.2（三）附加服务.3三、服务差距模型图.4四、五大服务差距现状及补救措施.4差距1：管理者认识的差距.4差距2：质量标准差距.5差距3：服务交易差距.5差距4：服务营销与沟通的差距 .6差距5：感知服务质量差距 .6五、质量管理与服务质量.7（一）质量管理.7（二）服务质量.8六、提高质量的方法和途径.9七、服务补救及其方式策略.10一、企业简介中国航空集团公

2、司中文简称为中航集团公司；英文全称ChinaNationalAviationHoldingCompany,简称CNAirHolding，缩写为CNAH。中国航空集团公司位于朝阳区霄云路36号国航大厦，地理位置优越，交通便利，集团公司是以中国国际航空公司为主体，联合中国航空总公司（包括所属中国航空(集团)有限公司、中国民航实业开发总公司、中航浙江航空公司）和中国西南航空公司等企业，组建的国有大型航空运输企业，经国务院批准进行国家授权投资的机构和国家控股公司的试点。中国航空集团公司2002年10月11日正式成立。中国航空集团公司的中文简称为：中航集团公司；总部设在中国北京。法定住所：北京市朝阳区霄

3、云路36号国航大厦。根据国务院批准通过的民航体制改革方案，以中国国际航空公司为主体，联合中国航空总公司和中国西南航空公司，正式组建了中国航空集团公司，是大型国有航空运输集团公司，是国家授权的投资机构和国家控股公司。主要投资企业包括：中国国际航空股份有限公司、中国航空(集团)有限公司、中国航空集团资产管理公司、中国航空集团建设开发有限公司、中国航空集团旅业有限公司、中国航空集团财务有限责任公司、中国航空传媒广告公司、民航快递有限责任公司。2004年通过股权转让持有山东航空集团48%的股权，同时持有山东航空股份22.8%的股权，成为山航股份实际上的第一大股东。中国航空集团公司拥有包括中国国际航空股

4、份有限公司在内的二级企业8家，三级以上企业130多家。作为以航空运输业为主、相关服务业为辅，集生产经营和资本运营为一体的企业集团。中国航空集团公司的其经营业务涵盖航空客货运及销售地面服务、飞机维修、航空物流、机场管理、航空旅游、金融理财、基本建设开发、传媒广告等相关产业。员工总数4万多人。总资产767.5亿人民币。21世纪的前十年，中国航空集团公司规划将建成亚太地区著名的、具有国际竞争力的大型航空运输企业集团。到2010年，中国航空集团公司规划内外航空板块运输总周转量将达到200亿吨公里，进入世界航空公司前10位。中国国际航空股份有限公司将发展成为能与世界主流航空公司匹敌的、被主流旅客认可的主

5、要航空公司之一。中国航空集团公司是以中国国际航空公司为主体，联合中国航空总公司和中国西南航空公司等企业，组建的特大型国有航空运输集团公司，是经国务院批准，国家授权的投资机构和国家控股公司，2002年10月11日正式成立。中国航空集团公司的发展目标是建设具有国际竞争力的航空运输产业集团。目前，中国航空集团公司共有包括国家惟一载旗航空公司中国国际航空股份有限公司在内的直属企业7家，三级以上企业136家。经过不断的深化改革发展，集团已初步形成以核心产业为主导、以高相关产业和延伸产业为协同的综合性产业集团。其经营业务涵盖航空客运、航空货运及物流两大核心产业，涉及飞机维修、航空配餐、航空货站、地面服务、

6、机场服务、航空传媒六大高相关产业，以及金融服务、航空旅游、工程建设、信息网络四大延伸服务产业。二、航空集团产品要素（一）、核心服务核心服务是航空公司在市场上生存的基本理由，核心服务为顾客创造核心价值。核心服务是顾客付费的内含性前提，如果缺失了核心服务，企业便丧失了在市场上生存的基本理由。本书将航空公司的核心服务界定为：为顾客自身或其委托物品实现物理空间转移的运输服务。一般，企业核心服务的基本实现程度是企业参与竞争的前提条件，核心服务方面的缺陷对企业确是致命的。核心服务太过重要，以至于顾客心目中将核心服务实现默认为理所当然。难以想象，一家经常不能保证承诺运输时限或不能到达承诺目的地的航空公司会有

7、乘客光顾。这就是该企业为顾客提供的核心利益或价值。（二）、支持服务支持服务是航空公司提供的所有为顾客能够使用或方便使用核心服务的辅助性措施。依据个人观察，航空公司的支持服务又可分显性支持服务和隐性支持服务。如航空公司设置的售票营业厅、业务代理网点、授权销售点以及客户服务热线电话、接待咨询机场服务、安检保卫等上作都属于显性支持服务范畴。航空公司的机场建设与维护、企业运营、行政管理、后勤保障等不与顾客直接接触上作基本都属于隐性支持服务。支持服务与核心服务难以截然分离，有时支持服务会成为核心服务的载体和表现形式，而顾客一般不能清楚区分这此服务层次的区别，顾客也没必要区分。航空公司的支持服务就像修理上

8、的上具一样必不可少，如果缺失支持服务，顾客就无法实现或不容易实现对核心服务的消费。支持服务的形式会随社会技术水平的进步发生变化。过去，绝大部分服务上作需要去相应的营业网点人上办理，而现在许多业务的办理可以通过网络等新形式实现。（三）、附加服务顾名思义，附加服务是航空公司为顾客提供的一些除核心服务与支持服务以外的额外服务，其作用在于增加顾客感知服务价值，并将本企业的服务业务与竞争对手的服务业务区分开来。因为在核心服务方面，航公运输企业几乎没有差别。而在支持服务和附加服务方面，企业可以有充分的想象空间和创造空间制造差异，从而形成竞争优势。例如，航空公司在航空飞行过程中为顾客提供的食品、饮料，报纸期

9、刊，影音节目等，以及航空公司员工与顾客之间的互动交流等等都属于附加服务的范畴。当然，一些附加服务经过一段时期有可能转化为企业具有核心竞争力服务的重要内容。其实，包含不同层次的服务对顾客而言是一个认识整体，不易分割，但其地位与价值有所区别。核心服务是顾客消费服务的根本理由；支持服务与附加服务的价值是以具备核心服务为前提的；离开了核心服务，支持服务与附加服务就会失去存在的理由，变得毫无价值。如果缺失支持服务，就可能使顾客无法获得或便利地享受核心服务；而缺失附加服务就可能会使得服务提供商缺少竞争优势而被市场淘汰出局。此外，航空公司还应该在服务前顾客认识，预约服务的便利性，顾客参与性以及服务过三、服务

10、差距模型图旅客所预期的服务口碑宣传以往经历个人需要旅客所感知的服务实际提供的服务（包括协议前后）管理认知向服务质量标准的转换管理人员对旅客预期的判断（管理认知）对旅客的外部沟通旅客航空公司差距4差距3差距1差距2差距5四、五大服务差距现状及补救措施差距1：管理者认识的差距这个差距是指服务管理者对旅客期望质量的感觉不明确。其产生的原因可能由以下几方面形成：1）服务管理团队对服务市场研究和旅客需求分析的信息不准确；2）管理团队对旅客服务期望的解释信息不准确；3）服务管理团队未能进行有效的旅客需求分析；4）由服务企业与旅客联系紧密的直接服务提供者、市场研究者收集、整理并向管理者传递的信息失真或根本缺

11、乏；5）服务企业内部组织层次臃肿，阻碍或改变了服务管理基层在旅客联系中所产生的信息等。补救措施：对这个问题的治理，并不是改变管理或是提供服技能，而是要改变对服务竞争特点的认识，或者说是提高服务意识管理。差距2：质量标准差距它描述的是服务管理者在理解旅客的服务期望之后，指定对应的职能管理部门进行解码，确定服务标准时，两者之间的认识不一致。这个差距产生的根本原因在于：1）服务管理计划制定失误或计划的过程不够充分；2）服务管理计划管理混乱；3）服务管理组织没有明确的战略目标；4）服务质量改进计划得不到企业最高管理层的支持。显然，从这一点看，管理者认识的差距直接决定服务管理计划的成功与否。但是，即使在

12、旅客服务期望的信息充分和正确的情况下，质量标准的实施计划也会可能会失败。出现这种情况的原因最有可能的就是，最高管理层没有保证服务质量的实现。质量没有被赋予最高优先权。补救措施：治理的措施自然是改变优先权的排列。当然，服务直接提供者与后台的管理者如果能够对服务质量达成共识，缩小质量标准差距，肯定会比任何严格的目标和计划过程重要得多。差距3：服务交易差距这一差距是指在服务生产和交易过程中员工的行为不符合质量标准，它可能由下列因素产生：1）服务质量标准太复杂或太苛刻，让一线员工难以理解或执行；2）在服务改进过程中缺乏沟通与交流，致使员工对标准有不同意见；3）企业制定的新标准与现有的企业文化之间存在着

13、冲突；4）企业的服务生产管理混乱，沟通与执行系统出现障碍；5）服务管理的技术和支持系统没有按照标准为一线服务工作提供便利。补救措施：当然，在实际的服务现场，可能出现的问题是多种多样的，通常引起服务交易差距的原因是错综复杂的，很少只有一个原因在单独起作用，因此，具体的治理措施根本不会那么简单。差距4：服务营销与沟通的差距这个产生的实质性原因，基本上是由企业内部职能部门与业务部门、前台服务系统与后台支持系统、或者是市场营销系统与服务支持系统之间缺乏沟通或是协调不足造成的。具体来说，可能表现在以下几个方面：1）企业服务营销沟通计划与服务生产系统之间没有统一；2）传统的市场营销和服务生产之间缺乏协作；

14、3）营销沟通活动提出一些标准，但组织却不能按照这些标准完成工作；4）有意夸大其辞，承诺太多的倾向，或者对产品有“虚假”宣传的倾向。补救措施：针对前两种情况，治理的最有效措施就是要建立一种使外部营销沟通活动的计划和执行与服务生产统一起来的制度。例如，从机场的角度，就是要使得服务市场协议与服务水平协议直接统一起来，建立负责签订市场协议的职能部门与一线业务部门之间的沟通协调机制。对于后两种情况，治理的措施就是要控制滥用“最高级的毛病”，制定更加完善的计划程序。同时，加强服务沟通、宣传与执行的监督管理。差距5：感知服务质量差距也称为旅客差距。即旅客期望与旅客感知的服务之间的差距，是差距模型的核心。与前

15、面四种差距相比，这一差距它会直接导致以下后果：1）旅客消极的质量评价（劣质）和可能的服务纠纷或投诉问题；2）对企业的服务印象与口碑传播带来较大的负面影响；3）直接伤害企业的形象，甚至是丧失再次提供服务的 可能等严重后果。补救措施：在实际管理过程中，要弥合这一差距，就要对前述四个差距进行弥合，我们要把对旅客期望的不了解由“黑箱”变成“白箱”（差距一）；运用科学的调研与设计工具，选择正确的服务设计和标准（差距二）；从人力资源管理的源头挑选合适的员工，并加大培训与宣传的力度，促使服务单位与员工按标准提供服务（差距三）；无论是在服务宣传，还是服务解释，或服务投诉管理过程中，实现服务传递与对外承诺完全匹

16、配（差距四）。五、质量管理与服务质量（一）质量管理全面质量管理:以向用户提供满意的产品和服务为目的，以企业各部门和全体职工为主体，以数理统计方法为基本手段，充分发挥专业技术和科学管理的作用，借此最经济地保证和提高产品质量的一种质量管理方法。进行全面质量管理必须要做到“三全”，即全方位质量管理、全过程质量管理和全员参与。这三点原则是实施全面质量管理必须遵循的准则，也是提高企业管理水平，增强全员工作效率的关键全方位质量管理全面质量管理不仅要着眼于具体产品或服务的质量，而且要注重形成产品和服务这一过程的工作质量以及相应的管理质量。注重采用多种方法和技术，包括科学的组织管理工作、各种专业技术、数理统计

17、方法、成本分析、售后服务等。引申到组织内部管理方面，应当注重部门之间、专业之间的协调一致，通过资源与信息的积极共享与最大限度的整合利用，提高整个组织的工作效率，多快好省的达到组织目标。2全过程质量管理全过程质量管理即对市场调查、研究开发、设计、生产准备、采购、生产制造、包装、检验、贮存、运输、销售、为用户服务等全过程都进行质量管理。产品的质量取决于设计质量、制造质量和使用质量(合理的使用和维护等)等全过程，因此必须在市场调查、研究开发、设计、制造、诊验、运输、储存、销售、安装、使用和维修等各个环节中都把好质量关，这就是全过程质量管理的基本观念。要实施全过程质量管理，各个环节的配合和信息反馈是非

18、常重要的。例如，制造过程中可以反映出设计过程中的质量问题，使用过程中又可以反映设计和制造过程中的质量问题。及时把这些信息反馈到有关部门和人员，是全面质量管理中的重要环节。3全员参与即企业全体人员包括领导人员、工程技术人员、管理人员和工人等都参加质量管理，并对产品质量各负其责。传统企业中的各部门是以专业化的质量管理技术人员起主导作用;而全面质量管理要求各部门的人员自己进行质量管理，要求组织结构的各层次都有明确的质量管理内容，从组织角度将企业的质量管理分为三层:上层、中层、基层，每个层次都有自己质量管理的重点任务上层注重质量决策，制定质量目标、方针、政策、规划等，并对组织进行统一组织分工、协调各部

19、门的、各环节的质量管理活动;中层对上层的质量决策组织实施，确定各部门、环节的具体目标和任务;基层则要求每个员工严格要求中层制订的标准、规范进行作业，开展Qc活动，改善作业水平，提高作业质量。（二）服务质量质量管理的概念质量管理的定义应是：规定质量方针、目标、职责和程序，并通过建立和保持的相关体系进行过程管理、质量策划。质量控制、质量保证和质量改进使其实施和实现的所有质量职能和活动。对此定义解释如下：1质量管理是组织的全部管理工作的中心，应由最高管理者领导。2质量管理应规定：（1）质量方针组织应遵循的质量政策、质量观念和活动准则，以及质量追求和承诺；（2）质量目标产品质量、服务质量等应在一定时期

20、内实现的量化要求；（3）质量职责与质量有关的各部门、各类人员应遵守的明确规定的质量职责和权限；（4）程序形成文件的程序是质量管理涉及的话过程的控制依据。3实施质量方针和实现质量目标是开展质量管理的根本目的。4系统、有效的质量管理应建立和保持的相关体系是质量管理体系，应通过这一体系进行：（1）过程管理过程的策划、建立、连续监控和持续改进，过程管理是质量管理的重要内容；（2）质量策划确定质量目标、必要过程和相关资源并输出质量计划，质量策划是质量管理的一部分；（3）质量控制采用监视、测量、检查及调控以达到质量要求，质量控制是质量管理的一部分；（4）质量保证产品质量和服务质量满足现定要求，得到证实，取

21、得本组织领导、上级特别是顾客的信任；（5）质量改进其措施包括纠正、纠正措施、预防措施和改进措施，质量改进是质量管理的一部分。5质量管理通过质量管理体系进行过程管理、质量策划、质量控制、质量保证和质量改进，确保质量方针、质量职责和形成文件的程序的实施和质量目标的实现，满足顾客要求，提高（将enhance译为“提高”比“增强”要确切）顾客满意。6质量管理通过组织的质量管理体系系统、有效地开展，涉及了组织的所有与产品质量直接和间接有关的职能和活动。7开展质量管理应考虑经济性，在确保质量和改进质量的同时，应使成本适当，实现质量和效益最佳化。六、提高质量的方法和途径（一）提升服务硬件，展现服务魅力由于服

22、务的无形性，因此航空公司应尽量提供具体的、物质的证据使服务过程“有形化”，即把服务变成实际有形的东西，向顾客表达和传递信誉、安全、快捷、方便和舒适。来展现服务的魅力，体现自身的特点和优势，达到吸引顾客的日的。比如宣传一个旅游航班，与其空洞地夸耀那豪华的设施，不如向潜在的顾客显示坐在机舱单的舒适感。（二）服务软件方面的完善硬件提升的同时要靠软件的完善来保证，有时软件的完善会给乘客带来更多的便利，更大地提高乘客的满意度。（三）低价服务战略航空公司的市场是分为很多区段的市场，每个区段的弹性和服务方面的要求各有不同。公务旅客区段一般需求弹性小，价格的波动不会对需求有大的影响。然而，公务旅客区段要求高质

23、量服务，因此票价是相当高的，不仅要包括成本，还要能表达优质产品形象。但是，体闲旅客区段的旅客对价格非常敏感。他们的期望比公务旅客低。这一区段，需求极有弹性，价格一旦提高，将使需求下降。飞机上座位绝大部分是经济舱，而坐经济舱的旅客中绝大多数是体闲旅客，因此价格的不同很大程度上影响着旅客的购买欲望。业内人士和乘客都知道，除了新成立的低成本航空公司之外。（四）关注客户企业的最终日的是追求利润，而客户是带来利润的直接因素，因此，关注客户，提高客户的满意度和忠诚度，使企业的利润最大化，是企业最应关注的因素。（五）关注员工能使企业继续生存的是顾客，顾客在服务业与员工有着大量的直接接触。服务人员与顾客良好的

24、交往，是保留顾客的重要条件。很多研究者多次证明：服务人员的工作满意度与顾客满意度成正比关系。有一句商业谚语更为直接的说出了事实：“如果关心自己的员工，他们将会关心的顾客”。客户感知的服务质量绝大部分由服务员工决定，员工的操作水平和熟练程度影响技术质量，而员工的精神面貌和友善态度影响功能质量。因此，只有满意的员工才能创造出满意的客户。服务企业要提高服务质量就必须进行内部营销，制造出满意员工。企业首先要培育员工对企业的认同，包括对企业的经营理念、企业精神和企业价值观的认同。让员工清楚自己在企业中的定位，创造和提供一切机会让员工参与企业的经营管理，调动员工的积极性，形成员工对企业的归属感和认同感。企

25、业还要建立公平合理的绩效评价系统与薪酬制度，来吸引、保留和激励员工。七、服务补救及其方式策略虽然在全面质量管理中提倡零缺陷,但事实上,产品提供者很难达到这个标准,尤其对于服务来说,更是不可能有100%的高质量。从上述的服务质量差距模型可以看出,在服务中,由于一些人为因素和顾客自身方面原因不可避免地出现差错。这时就要求企业人员迅速补救,把给顾客造成的不便及时挽回,而赢得顾客的谅解。针对因服务差距而产生的顾客投诉问题,有学者提出相应的应对措施服务补救问题。ax和Brown定义服务补救为:“服务补救是一种管理过程,它首先要发现服务失误,分析失误的原因,然后在定量分析的基础上,对服务失误进行评估并采取恰当的管理措施予以发生服务差错后,顾客会对企业或其产品不满意。这些不满意的顾客有两种选择,一是投诉,通过投诉直接向企业表达其不满,并期望获得一定的补救;二是保持沉默,即不投诉。选择投诉的顾客可能会通过企业的服务补救措施而重新变得满意,也可能会因为没有获得服务补救(