《战略管理与伦理》总复习资料2015.11课件

1、战略管理与伦理总复习资料上海远驰专修学院提供教学支持2015.09战略管理与伦理总复习资料本资料主要为各章知识点梳理，这一部分是结合考点对教材重点的整理，同学们需要对其进行理解和 记忆。希望同学们认真准备，积极复习，合理安排好复习时间，考出优异的成绩。课程总体框架：五力模型24一个人（迈克尔波特）必须掌握价值链分析一般竞争战略战略管理二条主线必须掌握关注：SWOT、PEST、五力模型、价值链分析、投资组合分析法、一 般竞争战略、多元化战略、国际化关注：基本伦理矛盾、伦理关系、 伦理资源、利益相关者、社会责任、 环境保护、伦理决策伦理管理特别提醒：1.战略管理与伦理案例分析题型分值大，答题中用到

2、教材知识点较多，尤其是多次考察的知识点， 要特别注意，本复习资料已经将历年考察的知识点标注出来，请大家务必重视。2.考试说明（1）本门课程满分 100 分，60 分及格。考试时间：2015 年 11 月 15 日（星期日） 下午：14：30-17:15。 闭卷笔试：2 小时 45 分钟。（2）考试题型题型题量分值总分值单选10 110简答题2 510案例分析题14040选做题（4 选 2）4 2080注：选做题，选做两道题，共计 40 分，不得多选！第一章 战略管理与伦理概述第一节 战略管理概1.战略：最早是军事方面的概念，在现代，指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。2.企业战略

3、：企业战略是指企业在激烈竞争的市场环境中，为求得生存和发展而做出的长远性、 全局性的 规划以及为实现企业愿景和使命而采取的竞争行动和管理业务的方法。3.企业战略的特点：（1）总体性。 （2）长远性。（3）指导性。 （4）现实性。（5）竞争性。 （6）风险性。（7）创新性。 （8）稳定性。4.企业战略要素：（1）产品与市场范围；这一要素阐明了企业首先要确定提供的产品和进入的市场领域。（2）增长向量。这一要素强调的是企业要明确市场的发展方向。企业通过市场渗透、市场开发、产品开 发、多元化来实现业务的增长；（3）竞争优势；这一要素指在特定的产品与市场领域中，企业与竞争对手比所具有的优势特征和条件。（

4、4）协同效应。这一要素是指若干有效组合可以比单个因素能够产生更大的效果。协同效应表现在三个 方向：销售协同效应；运行协同效应；管理协同效应。 四个要素相辅相成，共同构成了企业战略的内核。其中，产品与市场领域可以明确寻求获利能力的范围； 增长向量可以明确这种范围扩展的方向；竞争优势是企业获利能力的保证；协同效应是企业获利能力实现 的“加速器”。5.如何实现企业业务的增长：（1）市场渗透。（2）市场开发。（3）产品开发。（4）多元化。6.企业战略的层次（2014 年 11 月单选 ）： 一般来说，企业战略不是单一的，而是有层次的。企业根据规模大小不同，选择企业战略的层次也不一样。 例如，从事单一业

5、务经营的中小企业，其战略一般应分为两个层次，即公司战略和职能战略。 而从事多元化经营的大型企业，其战略一般分为三个层次，即公司战略、业务战略和职能战略。（1）公司战略是一个企业的总体战略的总纲，是企业的最高管理层管理和控制企业一切行为的最高行动 纲领。（2）业务战略（2014 年 5 月单选） 是在公司战略的指导下，各个业务战略单位，为取得某一特定领域经 营成功而制定的行动方案和经营策略。（3）职能战略是公司的职能部门，为了贯彻、实施公司战略和业务战略而制定的战略。7.企业战略管理：企业战略管理是指企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案和控制战略绩效 的动态管理过程。8.企业战略管理的

6、任务：（1）提出企业的战略展望，指明企业的的发展方向和愿景；（2）确定企业的使命，明确企业当前的业务范围；（3）建立目标体系，将企业未来发展的蓝图从战略愿景转换为企业目前要达到的特定业绩标准；（4）制定为完成目标所采取的战略；（5）有效的实施和执行所选择的战略；（6）对战略实施和执行的结果进行绩效评价。9.战略管理的特征:（1）它是企业管理中一种高层次管理；（2）它是企业管理中一种整体性管理；（3）它是企业管理中一种动态性管理；（4）企业战略管理重在改进效能，而企业职能管理重在改进效率。10. 效能： 效能是企业实际产出达到企业期望产出的程度。11.效率：效率是企业实际产出与实际投入之比率。1

7、2.战略管理过程: （2011 年 11 月单选、简答、2012 年 11 月案例） 战略管理过程包括战略分析、战略制定与选择、战略实施与控制三个环节。（1）战略分析是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析，主要包括外部环境和内 部环境的分析。（2）战略制定和选择主要包括公司战略制定的选择、竞争战略的选择、职能战略的制定与战略方案的选 择。（3）战略实施与控制包括战略实施和战略制定两个方面，其中战略实施包括五个方面的内容（详见第 13要点，战略实施的内容）。 战略管理过程的这三个环节不是一定要依次进行，而是相互联系、循环往复，互有交叉，不断完善的过程。13.战略实施包括内容：（

8、2012 年 11 月简答 ） 一是组织结构的建立与调整；二是资源的规划与配臵；三是战略实施过程中企业家的角色定位与培养；四 是如何形成与企业战略相适应的企业文化；五是如何创建和培育企业的核心能力从而将企业战略落实为行 动。14.战略制定与选择：战略制定与选择只要包括公司战略的制定、竞争战略的制定、职能战略的制定与战略 方案的选择。15.战略管理的演进经历了四个阶段：（1）计划与控制阶段；（2）长期计划阶段；（3）战略计划阶段；（4）战略管理阶段；16.战略管理理论的发展（主要经历了三个阶段）： 一是以环境为基点的经典战略管理阶段； 二是以产业结构分析为基础的竞争战略管理阶段；三是以资源、知识

9、为基础的核心战略管理阶段。只有当资源、知识和能力同时符合珍贵、异质、不可模仿、 难以替代、可扩展的标准时，它们才成为核心竞争力。 其中以环境为基点的经典战略管理理论的核心思想主要有：（1）企业战略的基点是适应环境；（2）企业战 略的目标在于提高市场占有率；（3）企业战略的实施要求组织结构的变化与之相适应。第二节 企业伦理概述1.伦理：（2011 年 11 月单选） 伦理就是指在处理人与人、人与社会相互关系时应遵守的最本质的、 最深刻的客观规律和准则。2.道德: 道德是社会意识形态长期进化而形成的一种制约，是在一定社会关系下，调整人与人之间以及人 与社会之间关系的行为规范总和。3.伦理关系：伦理

10、关系是在人们的生产和生活的历史中自发形成并被人们自觉意识到的体现了好坏、善恶、 正邪价值取向的人与人、人与世界的客观必然性关系，是人们不能任意设计、不能凭空发明制造的一种关系，它覆盖了人类生活的各个层面和全部过程。4.企业伦理：企业伦理是规定企业行为的公认的是非、善恶、好坏、正邪的准则。5.法律：即人类在社会层次的规则，社会上人与人之间关系的特殊规范。它具有以下特点：（1）法是统治 阶级意志的体现；（2）法是由国家规定和认可的；（3）法是由国家强制力保证实施的。6.伦理与道德的关系（2014 年 5 月单选） ：伦理与道德的关系；理解为整体与部分的关系，伦理是整体， 道德是部分，道德是伦理发展

11、中的一个环节。道德的根源深植于客观的伦理关系之中，道德是调节伦理关 系的方式和手段。7.伦理与法律的关系： (1)伦理关系先于法律关系而存在，而法律又认可了有利于统治阶级利益的社会伦理； (2)由于法律与伦理的天然关系，我们在强调法律意识的同时就是在强调伦理的一部分。8.法律与道德的关系：相互依赖，相辅相成，又相互区别。两者的区别：道德是一种非强制的手段，它主要靠着规劝、评价、示 范、激励等温和的方式，道德的标准有多层次，弹性大的特点；法律则具有强制性的约束力，它有明确、 严格、统一、不容争辩的标准。9.企业战略管理中的基本伦理矛盾：（2011 年 11 月选答2013 年 5 月选答、201

12、5 年 5 月单选）（1）自利与他利的矛盾：“自利”是每一个企业的基本属性。目的：实现自我利润最大化。“利他”是企业的 非理性选择。解决“自利”与“利他”矛盾的途径如：等价交换，公平竞争，有效监督等。（2）经济增长与人的全面自由和谐发展的矛盾：是自始至终贯穿于企业活动的两对基本伦理矛盾。可持 续发展理论一方面要保证人与自然，人与社会实现可持续发展。另一方面，可持续发展的目的是为了人的 幸福和全面发展，恢复人的主体性地位及人的价值和尊严。企业战略管理中的基本伦理矛盾是决定企业生 存与发展的核心矛盾，是对企业战略管理伦理本质和伦理规律的揭示。10.可持续发展：可持续发展是一个包括自然界、人类、社会

13、相统一的物质过程，是三方面的有机统一体。 可持续发展思想包括三方面的含义：一是保持资源的永续利用；二是保持人与自然界的和谐相处，建立生态文明；三是经济发展要与社会发展相一致，提高人的素质和生活质量。11.企业战略管理中的伦理关系：企业战略管理中的伦理关系主要包括企业发展与利益相关者的关系；企业 发展与自然生态环境的关系。表面上企业战略管理制定与实施中需要处理的业务关系，深层次蕴含的是企 业发展中必然要处理的人与人、人与社会、人与自然的客观伦理关系。12.利益相关者：有狭义和广义之分。狭义论者认为，企业的相关利益者，是一些个人或群体，他们与企业 以及企业的业务、绩效都存在着利益关系、权益主张关系

14、或者股份关系。广义论者认为，企业利益相关者 是指那些能影响企业目标的实现或被企业目标的实现所影响的个人或群体。13.循环经济：循环经济是一种以资源的高效利用和循环利用为核心，以“减量化、再利用、再循环”为原则， 以低消耗、低排放、高效率为基本特征，符合可持续发展理念的经济增长模式，是对“大量生产、大量消 耗、大量废弃”的传统增长模式的根本变革。14.“可持续发展”理论的伦理道德原则主要包括：（2011 年 11 月选答） （1）可持续发展认为人类社会的发展必须确保自然资源的永续利用，使生产和消费适度增长。（2）可持续发展要求人类要与自然界和解。（3）人作为最高等的生命物质，有义务、有责任尊重自

15、然界其他物种的存在权利。第二章 企业愿景、使命与伦理追求第一节 企业愿景1.企业愿景：企业愿景是一幅关于企业未来的发展蓝图，是企业领导者对企业发展前景和发展方向的一种 高度概括。2.企业愿景的构成要素：（1）界定企业的当前业务，即回答我们是谁的问题；（2）确定企业的发展方向，即要回答我们向何处去的问题；（3）界定实现发展规划的具体步骤，既要考虑我们如何到达那里的问题；（4）确定衡量效益的标准，即回答我们如何衡量效益的问题；（5）界定企业愿景的特殊性，即不同的公司对愿景有不同的表述，不具有普遍性。3.企业愿景的作用（2014 年 5 月简答 ）：（1）公司的高层管理者对公司的长期发展方向和未来业

16、务结构有一个清晰的认识；（2）降低由于缺少企业远景规划而给公司管理决策上所带来的风险；（3）低层的管理部门可以依照它来制定部门使命，设臵部门的目标体系，制定与公司的发展方向和战略 协同一致的部门和职能战略；（4）激励公司的职员竭尽所能为实现公司的远景做出自己的贡献。 第二节 企业使命1.企业的使命（2011 年 11 月单选2013 年 5 月选择、2015 年 5 月选答 ）：企业的使命是管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。2.企业愿景与企业使命的区别：企业的愿景考虑的是我们将来会成为什么样的企业这一问题，即考虑企业 未来的发展道路。而企业的使命则考虑

17、我们的业务是什么问题，即考虑企业目前如何将经营的重点放在企 业已有业务与活动上，满足所服务的客户需求。3.企业使命的界定（2015 年 5 月选答） ：（1）顾客的需求，即企业需要满足顾客什么方面的需求；（2）顾客群，即企业需要满足的对象是谁；（3）满足顾客的需求方式，即企业采用什么样的技术和活动来满足顾客的需求，企业生产经营活动的重 点放在价值链的哪些方面。4.在具体阐述企业使命时，企业需要注意哪些方面（或者提问：企业使命的表述）（2012 年 11 月简答、2015 年 5 月选答） （1）企业定位；（2）企业理念；（3）公众形象；（4）利益群体。 除此之外，企业还应做好以下工作：（1）判

18、定要求者（2）了解要求的内容（3）协调各种要求（4）协调企业使命形成要素之间的关系 第四节 企业战略目标与伦理追求的融合1.企业战略目标：是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。 企业战略目标一般有三个部分组成：企业预期实现的战略指标；企业实现目标的时间表；衡量实现目标程 度的指标。2.好的战略目标应具备的特点（2014 年 5 月简答）：（1）简明和定量：必须至少有一个指标可以衡量目标的进展情况；（2）具体：要提供明确的关于需要完成目标的内容信息；（3）适当：必须与组织的愿景和使命一致；（4）可实现：必须具备挑战性但确实可以实现；（5）有时限的要求：需要完成目标的时间安排。3.战略目

19、标制定的重要作用：（1）企业战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点；（2）企业战略目标是企业战略实施的指导方针；（3）战略目标是企业战略控制与评价的标准；（4）战略目标能够使企业使命具体化和数量化；（5）战略目标描绘了企业发展的前景、对各级管理人员和广大员工具有很大的激励作用.有利于更好地发 挥全体员工的积极性、主动性和创造性。4.战略目标包含的主要内容：（2013 年 5 月选择）（1）市场目标；（2）技术改进和发展方面的目标；（3）提高生产力方面的目标；（4）财务与实务资源取得和占用方面的目标；（5）利润方面的目标；（6）人力资源方面的目标；（7）员工积极性方面的目标；（8）企业社会责任

20、目标。5.伦理导向下企业战略目标的特征：（2011 年 11 月简答 ）（1）有明确的价值观和伦理观；（2）遵法尚德；（3）强调自律；（4）履行社会责任；（5）追求卓越。第三章企业外部环境分析第一节 宏观环境分析1.企业的外部环境：企业的外部环境是指那些给企业造成市场机会或环境威胁的主要社会、经济力量，直 接或间接地影响企业的战略管理过程。一般来说，包括两个层面：一是企业外部的宏观环境分析；二是企 业所处行业的行业环境分析。2.企业的宏观环境分析（2012 年 11 月单选、案例：企业的宏观环境主要指政治和法律环境、经济环境、科技环境、社会环境环境以及其他一切可能影响企业经营的宏观环境因素的角

21、度分析企业所在行业的外部 环境的方法。3.PEST 分析（2011 年 11 月选答2013 年 5 月选答、2014 年 11 月案例 ）：它是一种宏观分析方法，是从政治和法律环境、经济环境、科技环境、社会文化环境四个角度分析企业所在行业的外部环境的方法。 这四个字分别取它们英文单词 politics,economy,society,technology 的首写字母。4.政治法律环境：政治和法律环境是指那些制约和影响企业的政治要素和法律系统及其运行状态。主要包 括法律、法规、国家权力机构、国家政治制度、执法机构、方针政策等。5.政治法律环境主要影响特点： 政治和法律环境主要包括：国家的政治制

22、度、国家的权力机构、国家颁布的方针政策、政治团体和政治形 势、法律、法规、以及国家的执法机关等因素，对企业的生产经营具有控制和调节作用，主要特点：（1）直接影响企业的生产经营活动。（2）企业难以预测国家政治法律环境的变化趋势。（3）具有不可逆转性。6.经济环境：经济环境是指企业经营过程中所面临的各种经济条件、经济特征、经济联系等社会经济状况 和国家经济政策。7.经济环境主要分析四个方面：社会经济结构、经济发展水平、经济体制和宏观经济政策。8.社会经济结构：社会经济结构是指国民经济中不同类型企业和产业部门在组成经济总体时量的比例关系 和排列的关联关系。一般我们从五个方面分析，产业结构、分配结构、

23、交换结构、消费结构和技术结构。9.经济发展水平：经济发展水平是指一个国家经济发展的规模、速度和所达到的水准。10.经济体制：经济体制是国家组织经济的形式。11.经济政策：经济政策是国家、政党制定的一定时期国家经济发展目标实现的战略与策略，它包括综合性 的全国经济发展战略和产业政策、国民经济分配政策、价格政策、物资流通政策、金融货币政策、劳动工 资政策、对外贸易政策等，是国家根据一定时期内经济领域中普遍存在的问题提出的针对性政策。12.科技环境：科技环境是指企业所处的社会环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集 合。一般包括四个基本要素：社会科技水平、社会科技力量、国家科技体制、国家

24、科技政策和科技立法。 其中社会科技水平是构成科技环境的首要因素。13.社会文化环境：社会文化环境是指企业所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、 生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动。第二节 行业环境分析1.行业：行业是由一些公司构成的一个群体，他们的产品和服务有着众多的相同属性，以至他们为了争取 同样的买方群体而展开激烈的竞争。2.行业分析方法：行业的经济特性分析、行业的成功关键因素分析。3.行业成功的关键因素（2014 年 11 月选答 ）：行业成功关键因素是指那些最能影响行业成员在市场中占优势地位的因素，如特定的战略、产品属性、资源、核心能力以及影响

25、公司盈亏的业务成果。4.常见的几种关键成功因素（2014 年 11 月选答 ）：（1）与技术相关的关键成功因素。（2）与制造相关的关键成功因素。（3）与分销相关的关键成功因素。（4）与市场营销相关的关键成功因素。（5）与技能相关的关键成功因素。（6）其他类型的关键成功因素。5.概括某一行业的经济特征选用的指标，主要包括以下（2011 年 11 月选答 ）：（1）市场规模。（2）竞争地域范围。（3）市场增长率及行业目前在奉命周期中所处的阶段。（4）行业内企业的数量及相对规模。（5）购买者数量与特征。（6）纵向整合程度，指企业纵向一体化程度。（7）分销渠道的种类。（8）产品特色及技术和革新的发展趋

26、势。（9）竞争对手的产品服务是否具有差别化。（10）行业中的企业是否能实现采购、制造、运输、营销等方面的规模经济。（11）行业中的某些活动是否具有学习和经验曲线效应。（12）行业进入和退出的难易程度及必要的资源。（13）行业的获得能力。（14）行业的演变等。 第三节 行业的竞争力分析1.波特五力模型：（2011 年 11 月案例、2012 年 11 月单选、 2014 年 5 月选答、2014 年 11 月选答） 波特认为，行业中的竞争力量一般是由五种因素形成，他们是潜在竞争者、供应者、购买者、替代品、行 业内竞争者。五种竞争力量的状况及综合强度，引起行业内竞争结构的变化，共同决定行业竞争的强

27、度和 获利能力。因此，从这五方面分析行业的竞争环境的方法叫波特五力模型。2.常见的进入壁垒：规模经济、产品差别化、资金需求、转换成本、获得分销渠道、原材料与技术优势、政府政策。 规模经济 ：表现在一定时期内，企业平均成本会随产品和服务的数量的增加而下降。 范围经济 ：随着企业生产经营的多样化，生产的产品也多样化，从而使企业的成本减少。 经济曲线 ：指当某一产品的积累增加时，产品单位成本趋于下降。3.预期的报复：（1）一种对进入者勇于报复的历史；（2）已立足企业具有相当充实的资源条件进行反击；（3）以立足企业深深陷入该行业，并且，在该行业中使用流动性很低的专用资产；（4）行业发展缓慢。4.退出壁

28、垒：退出障碍是指那些迫使投资效益低，甚至是亏损的企业仍然留在行业中从事生产经营活动的 因素，主要有：（1）固定资产高度专业化；（2）退出成本过高；（3）协同关系密切程度：（4）感情障碍；（5）政府和社会的限制等。 通常退出与进入壁垒是相互关联的，一般进入障碍越大，越减少潜在进入者的竞争力，而退出障碍则有双 重影响，一会阻止潜在进入者二会加大现有的竞争者的竞争力。5.行业内竞争对手争夺地位的方式：价格竞争、广告战、产品引进、增加顾客服务、保修业务等。6.产业内企业的竞争程度与下面因素有关：（1）众多的或势均力敌的竞争对手；（2）行业增长缓慢；（3）高固定成本或高库存成本；（4）缺少产品差异化或转

29、换成本；（5）大幅度增容；（6）退出壁垒大。7.针对替代威胁，行业内企业往往采用的措施：（1）行业内企业采用集体联合方式进行反击；（2）通过降低成本或改进产品，降低性价比；（3）提高顾客转换成本；（4）寻找不受替代品影响的新用途；（5）转向最少受替代威胁的细分市场；（6）当替代品与企业产品之间关联性较强时，不妨进入替代产业；（7）因技术进步等环境变化带来替代时，寻求联合等。8.买方的行业竞争手段：买方行业的竞争手段是压低价格、要求较高的产品质量或索取更多的服务项目。9.买方的侃价实力主要取决于以下几个方面：（1）购买数量；（2）购买产品占全部费用或购买量的比例；（3）购买产品的标准化程度；（4

30、）购买者转换成本不高；（5）购买者盈利低；（6）购买者采用后向一体化；（7）供应者的产品对购买者的产品或劳务质量无重大影响；（8）购买者掌握了充分的信息。10.供应商变得有讨价还价能力的条件有哪些？（或者问供方侃价实力取决于）：（1）少数几家公司控制供应者集团；（2）替代品不能与供应者所销售的产品相竞争；（3）作为购买者的企业不是供应者的重要客户；（4）供应者的产品是购买者从事生产经营的一项重要投入；（5）供应者集团的产品存在着差别化；（6）供应者集团实行向前一体化。11.前向一体化（2013 年 5 月选择 ）：指企业根据市场需求和生产技术可能的系体，把成品进行深加工的战 略。12.后向一体

31、化（2011 年 11 月单选 、2012 年 11 月单选 的原材料，设为自己生产的战略。第四节 外部环境分析的新视角：企业利用自己在产品上的优势，把原来属于外购1.低碳经济（2015 年 5 月选答 ）：低碳经济是指在可持续发展理念指导下，通过技术创新、制度创新、产 业转型、新能源开发等多种手段，尽可能的减少煤炭、石油等高碳能源消耗，减少温室气体排放，达到经 济社会发展与生态环境保护双赢的一种经济发展形态。2.低碳经济的两个基本点：其一，他是包括生产、交换、分配、消费在内的社会再生产全过程的经济活动低碳化，把二氧化碳排放量 尽可能的减少到最低限度乃至零排放，获得最大的生态经济效益； 其二，

32、它是包括生产、交换、分配、消费在内的社会再生产全过程的能源消费生态化，形成低碳能源和无 碳能源的国民经济体系，保证生态经济社会有机整体的清洁发展、绿色发展、可持续发展。3.如何做到天人合一： 对企业来说，秉承“天人合一”思想的最新实践，就是积极参与到发展低碳经济的大趋势中，一方面要积极 承担环境保护责任，完成国家节能降耗指标的要求，另一方面是调整经济结构，提高能源利用效率，发展 新兴产业，建设生态文明。4.发展低碳经济对中国企业带来的挑战：（1）挑战之一：工业化、城市化、现代化加快推进中国，正处在能源需求快速增长阶段，“高碳”特征突出 的“发展排放”，成为中国可持续发展的一大制约。（2）挑战之

33、二：“富煤、少气、缺油”的资源条件，决定了中国能源结构以煤为主，低碳能源资源的选择有限。（3）挑战之三：中国经济的主体是第二产业，这决定了能源消费的主要部门是工业。（4）挑战之四：作为发展中国家，中国经济由“高碳”向“低碳”转变的最大制约，使整体科技水平落后，技 术研发能力有限。5.面对气候变化，中国将继续采取的措施：（1）加强节能、提高效能工作。（2）大力发展可再生能源和核能。（3）大力增加森林面积。（4）大力发 展绿色经济。第四章 企业资源能力及商业模式分析1.资源：即资材的来源。一般是指能潜在地或实际地影响所有者价值创造的所有事项。其中传统资源是指 自然资源、物质资源和一般人力资源；新资

34、源通常是之传统资源之外的呈边际收益递增的诸如知识、信息、 教育和伦理等资源。2.竞争理念：是指竞争者们在同一条跑道上赛跑，相互比较，谁跑第一，谁得冠军。3.超竞争理念：是指竞争者会不断的选择合适的时机退出原来的跑道，自己重新设臵一条跑道，自己同自 己赛跑，怎么跑都是第一，从而获得产品领先的市场份额，又能获得超额利润。第一节 一般竞争条件下的企业资源（案例分析题）（2012 年 11 月案例 ）（2013 年 5 月选答 ）1.企业资源：企业排他性拥有的，并可以给企业带来增值的所有要素。企业资源主要包括两种形式：有形 资源和无形资源。2. 有形资源：指能看得见、摸得着的，能被人们利用的自然的和社

35、会的各种资源（如土地、河流、矿山、 森林、公路、桥梁、港口、机场等）。 有形资源主要包括企业用来为客户创造价值的实物资源、财务资源和组织资源。（1）金融资源：主要包括现金和现金等价物、公司的信用等级、公司与资本市场良好的关系。（2）实物资源：主要包括工厂和设施、生产地点、机器设备。（3）组织资源：主要包括企业的战略规划、员工开发、评价和报酬系统。3.无形资源：指深埋在企业历史中，随时间演变累积形成瓶企业融为一体的，具有独特的惯例和实践成果。 无形资源主要包括人力资源、技术资源、品牌资源、企业文化资源。（2014 年 11 月单选、2015 年 5 月单 选 ）（1）人员：包括信任、有技能的员工

36、、管理技能、公司特有的惯例和方法。（2）技术：包括技术和科学技能、商业秘密、专利、版权和商标。（3）品牌：包括品牌名称、产品品牌、服务品牌、企业品牌、客户忠诚度。（4）其他：包括创新的企业文化。 第二节 超级竞争条件下的企业资源1.超级竞争条件下的企业资源有哪些：（2012 年 11 月单选 ）（1）信息资源：信息资源是企业生产及管理过程中所涉及到的一切文件、资料、图表和数据等信息的总称。（2）管理资源：管理是对企业资源进行有效整合以达到企业既定的目标与责任的动态创造性活动，它是 企业总多姿院校里发挥的整合剂，其本身也是企业的一项非常重要的资源要素。（3）市场资源：市场资源是指那些在市场中存在

37、的，虽然不为企业拥有或控制，但却基于企业所拥有的 强大的竞争实力和独特的经营策略技巧以及广泛的关系网络而可以为自己所用的资源。（4）时空资源：时空资源是指企业在市场上可以利用的，作为公共资源的经济时间和经济空间。（5）企业文化资源：企业文化资源是由企业形象、企业声誉、企业凝聚力、组织士气、管理风格等一系 列具有文化特征的无形因素构成的一项重要资源。（6）企业的伦理资源（2014 年 5 月案例2.市场资源主要有以下几种：企业道德和企业声誉是企业的伦理资源。（1）关系资源；（2）杠杆资源；（3）社会资源；（4）历史文化资源（5）其它市场资源3.企业道德:企业道德是企业对各种客观存在的伦理关系与和

38、谐有序的社会秩序的领悟，是将客观伦理关系 的他律转化为企业主体意志的自律的道德要求与行为规范。4.企业声誉：企业声誉是一个企业获得社会公众信任和赞美的程度，以及企业在社会公众中影响效果好坏、 大小的程度。第三节 企业的伦理资源（2013 年 5 月选择）1.企业主体的道德：（2011 年 11 月单选、2014 年 11 月单选 ） 企业主体的道德是企业伦理的一种反映，是企业伦理的外在表现。企业道德可以分为两部分：一部分是企 业成员（包括领导与员工）对于企业与社会的道德，称之为企业的“私德”，是通过企业中个人的品德体现 的，俗称“职业道德”；另一部分是企业对于整个社会的道德，称之为企业的“公德

39、”。2.道德认识：道德认识是个人对于伦理关系事实及其伦理必然性规律的要求的认知，是个人对于道德概念、 道德价值、道德标准、道德规范的知识的了解和把握。3. 为什么说道德情感是引发个人道德行为的动力？一个人有了道德情感，但由于欲望的驱使、意志的薄弱等原因，也未必愿意做或能够做出道德的行为，也 就未必具有相应的品德。只有当道德情感和道德意志能压倒并克服不道德的欲望和感情时，道德情感才会 引发道德行为，而无数次的道德行为的强化才会形成品德。4. 企业主体品德的内容：以爱岗敬业、诚实守信、办事公道、 服务群众、奉献社会为主要内容的职业道 德是企业主体品德(私德)的核心内容。爱岗敬业：爱岗敬业是企业主体

40、道德的核心和基础。敬业由乐业、 勤业和精业构成。5. 企业的社会责任大体可以整合为如下四个层面：（A.B 卡罗尔分析）（1）最基础的层面是企业的经济责任，即企业存在的最基本意义就是营利，就是为社会创造财富；（2）第二个层次是企业的法律责任即企业必须守法经营，照章纳税，这是企业能够在社会上生存的最基 本的基础；（3）第三个层次是企业的伦理责任，即企业维护社会进步，促进人类发展的责任，这是企业的长久利益 所在；（4）企业最高的社会责任是用它从社会获得的利益，通过慈善的手段回报社会、投资环保，保护地球， 扶助弱小、支援受灾的国家和地区。6. 企业声誉:企业声誉是一个企业获得社会公众信任和赞美的程度，

41、以及企业在社会公众中影响效果好坏、 大小的程度。企业声誉是企业道德的社会形象，通常由知名度、美誉度和信任度构成。7. 企业声誉的特征：（1）形成因素的多样性；（2）形成时间的长期性；（3）存续期间的脆弱性；（4）产权的专有性。 第四节 企业能力1.常见的企业能力有：（1）筹资能力； （2）财务控制能力；（3）战略决策能力； （4）品牌推广能力；（5）分销能力； （6）成本控制能力；（7）新产品开发能力； （8）客户服务能力；（9）高效、低成本的内部管理能力；(10)人力资源开发与管理能力。2.企业资源与能力的联系与区别：（1）资源具有一定的稳定性，企业能力的建立具有突变性；（2）资源具有可转移

42、性，企业能力却很难转移；（3）资源是能力的基础。3. 一项资源是不是有价值可以从三个方面来判断：（2013 年 5 月案例、2014 年 5 月单选 ）（1）适应性：所谓适应性，是指这项资源对于生产出顾客所需要的产品和服务有多大的贡献。对产品和 服务的生产越重要，产品和服务越受顾客欢迎，则适用性就越高。（2）稀缺性：所谓稀缺性，是指资源稀少，并且不容易被其他企业复制；（3）专用性：所谓专用型，是指企业是否能够拥有资源所创造出来的价值。4. 企业资源和能力对企业战略的意义：（1）企业资源和能力决定企业的竞争优势；（2）发展企业关键的资源和能力是企业可持续发展的关键。5. 企业经常出现的错误是为了

43、短期的财务压力放弃培养关键资源和能力，对关键资源很能力有所损害。 这些损害行为一般有：（1）将品牌应用到不适当的领域，是品牌形象受到损害；（2）为改善财务状况，放弃对关键技术和设施的投入；（3）没有选择的多元化，使资源投入到不必要的地方（4）减少对员工的培训；（5）裁剪关键的员工等等。 第五节 企业商业模式1.商业模式：商业模式是指企业赚钱的逻辑，即企业如何进行商业运作才能盈利的模型。2.商业模式基本构成因素：（2012 年 11 月选答、2014 年 11 月选答 ）（1）产品与性能；（2）目标市场；（3）定价与收益；（4）市场推广；（5）生产方式；（6）外部合作。3.商业模式对企业的管理实

44、践的意义：（1）是企业可操作的竞争工具；（2）是企业管理决策的基本内容，并成为企业竞争实力的重要组成部分；（3）有助于企业更加深刻的认识自身情况，从而推动企业的创新。4.商业模式创新：商业模式创新是指企业创造价值的基本逻辑发生了根本性的变化，即把新的商业模式引 入社会的生产体系，并为客户和自身创造价值，通俗地说，商业模式创新就是指企业以新的有效方式赚钱。6.熊彼特提出创新是把新的生产要素和生产条件的“新结合”引入生产体系，具有五种形态：开发出新产品、 推出新的生产方式、开辟新市场、获得新原料来源、采用新的产业组织形态。7. 商业模式创新的特点：（1）第一，商业模式创新更注重从客户的角度思考设计

45、企业的行为，视角更为外向和开放；（2）第二商业模式创新体现得更为系统与根本，它不是单一因素的变化，而是常常涉及多个要素同时发 生较大的变化，需要企业组织进行较大的调整；（3）第三，从绩效来看，商业模式创新如果提供全新的产品或服务，那么它有可能开创一个全新的可盈 利的产业领域；即便提供已有的产品或服务，通过模式的变化，也会给企业带来更持久的盈利能力和更大的竞争优势。8. 商业模式创新的方式：（2013 年 5 月案例、2014 年 11 月选答、2015 年 5 月案例）（1）重新定义顾客需求的商业模式创新；（2）重新定义产品、服务的商业模式创新；（3）重新定义收入模式的商业模式创新；（4）重新

46、定义生产模式的商业模式创新；（5）重新定义合作模式的商业模式创新9. 收入模式的四个方面：收入对象、收入介质、交易方式、收入方法。第五章 公司的治理结构与利益相关者第一节 公司治理结构1.公司治理结构（2014 年 11 月选答：是一种联系并规范股东（财产所有者）、董事会、高级管理人员权利和义务分配，以及与此有关的聘选、监督等问题的制度框架，又是一种对公司进行管理和控制的体系。 我国公司治理结构是采用“三权分立”制度，即决策权、经营管理权、监督权分属于股东会、董事会或执行董事、监事会。2.“股东治理”模式（2011 年 11 月单选 ：“股东治理”模式又称为英美模式。股份有限公司制度制定了这样

47、一套合乎逻辑的形态，即依据契约向作为 剩余利益的要求权者并承担经营风险的股东赋予一定的企业支配权，使企业在股东的治理下运营，这种模 式可称为“股东治理”模式。3.“股东治理”模式的特点（2013 年 11 月单选“单一”的，即股东利益最大化。4.“共同治理”模式：它的特点是公司的目标仅为股东利益服务，其财务目标是“共同治理”模式又称为日本欧洲大陆模式。在董事会、监事会当中，要以股东以外的利益相关者代表，其 目的旨在发挥利益相关者的作用。第二节 委托代理关系（2014 年 11 月简答 ）1.委托代理关系：委托代理关系是指市场交易中，由于信息不对称，处于信息劣势的委托方与处于信息优 势的代理方，

48、相互博弈达成的均衡的用合同反映的关系。2.委托代理关系形成的基本条件：（1）两个或两个以上相互独立的行为主体，在一定约束条件下各自追求 效用最大化。（2）信息不对称状态下，市场交易参与者面临风险的不确定性。3.委托代理关系的法律特征：（1）代理人在委托人的授权范围内行使代理权；（2）委托人的利益依赖于代 理人的行为；（3）代理人以委托人的名义实施行为，但其行为的后果要由委托人承担。4.企业内部存在的三种委托代理关系：（2013 年 5 月选择）（1）股东大会和董事会之间的委托代理关系（股东大会为委托人，董事会为代理人）（2）董事会和管理当局之间的委托代理关系（董事会是委托人，管理当局是代理人）

49、（3）管理当局和各部门经理之间的委托代理关系（管理当局是委托人，各部门经理是代理人） 第三节 利益相关者1.利益相关者: （2012、2013 年 11 月单选、2012 年 11 月案例、 （2014 年 11 月选答） 利益相关者是指与企业有一定利益关系的个人或组织群体，可能是客户内部的，如股东、管理者、员工等， 也可能是客户外部的，如消费者、政府、媒体等对企业有压力的群体。2.哪些利益相关者与公司存在交易关系（案例分析：企业的利益相关者有哪些）？（1）股东给企业提供风险资金；（2）债权人，尤其是债券持有者，也想公司提供资金；（3）员工为公司提供劳动力；（4）顾客向公司提供货币；（5）供应

50、商向公司提供货品或服务；（6）经销商向公司提供货币资金和服务；（7）政府向公司提供法律法规以及维持公平交易的市场秩序和环境；（8）社区公众向公司提供基础设施和良好的社区环境（9）媒体向公司提供媒体资源（10）竞争者向公司提供竞争威胁，制造竞争的外部环境。3.直接利益相关者（2014 年 11 月单选、2015 年 5 月简答 ）：指对公司投入了专用性资产的自然人和法人， 或与企业生产经营活动发生直接利益关系的个人或组织。直接利益相关者包括 股东、员工、消费者等。 企业对股东的责任： 在市场经济条件下，企业与股东的关系实际上是企业与投资者的关系，这是企业内部关系中最主要的内容。（1）企业对股东的

51、责任既是法律上的责任也是道德上的责任，即是私德也是公德。（2）企业对股东最基本的责任是对法律所规定的股东法律的尊重，企业要对股东的资金安全和收益负主 要责任；同时企业有责任向股东提供真实的经营和投资方面的信息。超出这个界限，就构成企业违法行为。 企业对员工的责任（2014 年 5 月选答）（1）企业为员工提供薪酬和法定的福利。（2）企业对员工的心理、生活和职业生涯发展等都负有道德上的责任。 企业对消费者的责任：企业为消费者提供质优价廉、安全、舒适的产品满足消费者物质需求和精神需要。4.间接利益相关者（2014 年 5 月选答） ：间接利益相关者是指那些虽然不与公司发生直接的商事关系，但 与企业

52、的生产经营活动发生间接利益关系的个人或组织，他们客观上影响公司或受到公司影响，公司也必 须对其负有道德义务或承担一定社会责任的利益主体。间接利益相关者包括 政府、社区 、环境等 。 企业对环境的责任：树立人与自然和谐的价值观，努力做到尊重自然、爱护自然、合理的利用自然资源； 其次，企业要以绿色价值观为指导，强化绿色环保意识，实施绿色管理，积极倡导绿色生产和绿色消费。 企业对政府的责任：企业积极参与政府组织的社会公益事业、福利事业和慈善事业，是企业服务社会、造 福人类的体现。第一节 SWOT 分析法1.SWOT 分析法：第六章 战略管理的分析方法SWOT 分析法是由美国哈弗商学院率先采用的一种经

53、典分析方法。它通过对外界外部环境条件和内部资源 能力的分析，进行系统评价，来指导企业进行战略选择和制定。S-Strengths ：是指所擅长的的东西，或所特有的能够提高竞争力的能力。比如： 宝贵的人力资源； 宝贵的组织资产；宝贵的无形资产；联盟或合作公司；W-Weaknesses ：是指企业缺少或做的不好的东西，或某种会使企业处于劣势的条件。O -Opportunities：是企业具有的外部市场机会。T- Threats：是企业面临的外部威胁。2.SWOT 分析方法的步骤：（1）全面扫描业务。（2）根据不同的业务选择 SWOT。（3）战略匹配和选择。（4）战略调整。3.SWOT 分析中 OS、

54、OW、TS、TW 四种条件下的战略选择：（1）针对 OS 匹配的战略选择：增加资源投入，巩固竞争优势，扩大对机会的利用，必要时需要企业在一 定程度上集中所能支配的资源等（2）针对 OW 匹配适宜选择的战略：在拥有外部机会和内部劣势的条件下。加强投资。在市场有吸 引力的情况下，将业务放弃给竞争对手。（3）针对 TS 匹配适宜选择的战略：在拥有外部威胁和内部优势的条件下。通过对外部环境施加影响，将威胁转化为机会。将经营重点转移到其他有利可图的市场上（如多元化经营）企业可以利用自有资源和能力资源开发全新的产品和服务。（4）针对 TW 匹配适宜选择的战略：在处于外部威胁和内部劣势的条件下时，采用以下：

55、。采取放弃或撤退战略。防御战略。3.SWOT 分析常用的指标：（1）S 表示企业擅长的东西，比如有关键领域内的技能和专门技术的支持；有充足的财务资源；产品革新 技能。（2）O 表示企业外部市场机会，比如客户群会扩大；业务扩张到新的领域；扩展产品线的宽度，为更大 客户群服务；有机会充分利用新技术。（3）W 表示企业缺少或做得不好的东西，比如（4）危机公司利益的外部威胁方面的指标。4.SWOT 分析方法的局限性（1）很难估计外部的机会和威胁。（2）每个因素的重要程度很难评估。（3）不易确定企业的内部优势和劣势。（4）SWOT 是一种静态分析方法，这种方法不能提示竞争环境的动态变化。（5）SWOT 分析法注重于某个产品和市场，不利于应用于多元化经营的企业。尽管 SWOT 分析具有局限性，但是它提供了一个全方位的视角，即结合外部环境和内部资源来全面分析企