组织职业生涯系统

1、职业生涯管理职业生涯管理第三章第三章组织职业生涯系统组织职业生涯系统 主要内容主要内容 一、组织职业生涯系统概述 二、职业生涯发展通道管理 三、职业生涯咨询管理四、职业生涯开发的管理一、组织职业生涯系统概述一、组织职业生涯系统概述（一）组织职业生涯系统的内涵与功能（二）组织职业生涯管理的过程（三）组织职业生涯管理的责任分工（四）组织职业生涯系统的类型（五）组织职业生涯系统的构成（一）组织职业生涯系统的内涵与功能 组织职业生涯系统是指组织将员工视为可开组织职业生涯系统是指组织将员工视为可开发增值而非固定不变的资本，通过为员工设计在发增值而非固定不变的资本，通过为员工设计在组织中的职业发展目标，并

2、采取一系列旨在开发组织中的职业发展目标，并采取一系列旨在开发人的潜力的措施，以达到实现个人的职业发展和人的潜力的措施，以达到实现个人的职业发展和组织的可持续发展共赢的目的，而构建起来的组组织的可持续发展共赢的目的，而构建起来的组织安排体系。织安排体系。 1. 组织职业生涯系统的内涵组织职业生涯系统是组织与个人一套管理系统，各构成部组织职业生涯系统是组织与个人一套管理系统，各构成部分环环相扣、相辅相成。分环环相扣、相辅相成。 组织职业生涯系统发挥作用的关键，是组织与个人这两类组织职业生涯系统发挥作用的关键，是组织与个人这两类行为主体的良性互动。行为主体的良性互动。 组织职业生涯系统是从组织角度对

3、员工从事的职业和职业组织职业生涯系统是从组织角度对员工从事的职业和职业发展过程所进行的一系列计划、组织、领导和控制活动，发展过程所进行的一系列计划、组织、领导和控制活动，以实现组织目标和个人发展的有效结合。以实现组织目标和个人发展的有效结合。 2. 组织职业生涯系统的功能v使员工与组织同步发展，以适应组织发展和变革的需要使员工与组织同步发展，以适应组织发展和变革的需要 v经过职业生涯管理，一旦组织中出现了空缺，可以很容易在经过职业生涯管理，一旦组织中出现了空缺，可以很容易在组织内部寻求到替代者，以减少填补职位空缺的时间评估个组织内部寻求到替代者，以减少填补职位空缺的时间评估个人目标与现实差距，

4、准确定位人目标与现实差距，准确定位 v从组织内部选择的员工在组织适应性方面要比从外部招聘人从组织内部选择的员工在组织适应性方面要比从外部招聘人员强，从而达到优化组织人力资源配置结构，提高组织人力员强，从而达到优化组织人力资源配置结构，提高组织人力资源配置效率的目的资源配置效率的目的 v组织职业生涯系统通过满足员工的发展需要，可提高员工满组织职业生涯系统通过满足员工的发展需要，可提高员工满意度，增加员工对组织的承诺，从而有效降低员工流动率，意度，增加员工对组织的承诺，从而有效降低员工流动率，使优秀员工能留在组织中，为组织的持续发展作出贡献。使优秀员工能留在组织中，为组织的持续发展作出贡献。(1)

5、对组织的作用对组织的作用2. 组织职业生涯系统的功能v组织职业生涯管理系统为提供的各种职业咨询服务和信组织职业生涯管理系统为提供的各种职业咨询服务和信息，能帮助个人更好地认识自己，为发挥自己的潜力奠息，能帮助个人更好地认识自己，为发挥自己的潜力奠定基础定基础 v通过职业管理活动，可在组织中学到各种有用的知识，通过职业管理活动，可在组织中学到各种有用的知识，从而提高员工的专业技能和综合能力，增强员工自身的从而提高员工的专业技能和综合能力，增强员工自身的竞争力竞争力 v能满足个人的归属需要、尊重需要和自我实现的需要，能满足个人的归属需要、尊重需要和自我实现的需要，进而提高生活质量，增加个人的满意度

6、。进而提高生活质量，增加个人的满意度。 v有利于员工处理好职业与生活的关系有利于员工处理好职业与生活的关系 (2)对个人的作用对个人的作用3. 组织职业生涯系统与人力资源管理系统的比较组织职业生涯系统与人力资源管理系统的比较v两者的行为主体不同。人力资源管理系统的行为主体主要是两者的行为主体不同。人力资源管理系统的行为主体主要是组织，侧重从组织的角度考虑问题，组织，侧重从组织的角度考虑问题，更关心组织的利益更关心组织的利益；而；而组织职业生涯体系的行为主体既包含组织和单位，也包含员组织职业生涯体系的行为主体既包含组织和单位，也包含员工自身，更多是从员工角度考虑问题，工自身，更多是从员工角度考虑

7、问题，更关心员工的利益更关心员工的利益。v两者的侧重点不同。人力资源管理系统以组织发展和变化为两者的侧重点不同。人力资源管理系统以组织发展和变化为中心，考虑员工如何适应组织发展，中心，考虑员工如何适应组织发展，突出的是组织的竞争力突出的是组织的竞争力；而组织职业生涯系统则注重通过组织活动引导个人职业生涯而组织职业生涯系统则注重通过组织活动引导个人职业生涯的发展，考虑员工如何适应组织的同时实现自我价值，的发展，考虑员工如何适应组织的同时实现自我价值，突出突出的是员工个人的竞争力的是员工个人的竞争力。v两者的构成要素不同。人力资源管理系统的主要构成要素，两者的构成要素不同。人力资源管理系统的主要构

8、成要素，是职位分析、入职甄别、绩效评价、薪酬补偿，以及离职管是职位分析、入职甄别、绩效评价、薪酬补偿，以及离职管理等环节；而组织职业生涯系统的主要构成要素，是组织的理等环节；而组织职业生涯系统的主要构成要素，是组织的职位层次、晋升通道、职业路径、职位阶梯的结构形式，以职位层次、晋升通道、职业路径、职位阶梯的结构形式，以及员工个体在其间的流动方式。及员工个体在其间的流动方式。开辟员工职开辟员工职业发展通道业发展通道设计员工职设计员工职业发展标准业发展标准设计员工职设计员工职业生涯起点业生涯起点设计员工职设计员工职业发展规划业发展规划设计员工职设计员工职业发展激励业发展激励设计员工职设计员工职业生

9、涯成功业生涯成功社 会 价 值 实社 会 价 值 实现 组 织 价 值现 组 织 价 值实 现 个 人 价实 现 个 人 价值实现值实现职 业 成 长 塑职 业 成 长 塑造 任 职 资 格造 任 职 资 格认 证 职 级 薪认 证 职 级 薪金制度金制度任 职 资 格 调任 职 资 格 调整 工 作 业 绩整 工 作 业 绩考 核 建 立 评考 核 建 立 评价中心价中心确定职业等级确定职业等级胜任力模型胜任力模型任职资格评价任职资格评价职 业 标 准 基职 业 标 准 基准 工 作 职 务准 工 作 职 务分 析 任 职 资分 析 任 职 资格标准格标准职 层 结 构 构职 层 结 构 构

10、建 职 级 档 次建 职 级 档 次划 分 职 种 类划 分 职 种 类别设立别设立晋升晋升成长成长绩效绩效考核考核培训培训开发开发招聘招聘甄选甄选人力资源管理系统的要素人力资源管理系统的要素组织职业生涯与人力资源管理匹配流程组织职业生涯与人力资源管理匹配流程组织职业生涯系统的要素组织职业生涯系统的要素职 业 标 准 基职 业 标 准 基准 工 作 职 务准 工 作 职 务分 析 任 职 资分 析 任 职 资格标准格标准职 层 结 构 构职 层 结 构 构建 职 级 档 次建 职 级 档 次划 分 职 种 类划 分 职 种 类别设立别设立确定职业等级确定职业等级胜任力模型胜任力模型任职资格评价

11、任职资格评价职 业 标 准 基职 业 标 准 基准 工 作 职 务准 工 作 职 务分 析 任 职 资分 析 任 职 资格标准格标准职 层 结 构 构职 层 结 构 构建 职 级 档 次建 职 级 档 次划 分 职 种 类划 分 职 种 类别设立别设立任 职 资 格 调任 职 资 格 调整 工 作 业 绩整 工 作 业 绩考 核 建 立 评考 核 建 立 评价中心价中心确定职业等级确定职业等级胜任力模型胜任力模型任职资格评价任职资格评价职 业 标 准 基职 业 标 准 基准 工 作 职 务准 工 作 职 务分 析 任 职 资分 析 任 职 资格标准格标准职 层 结 构 构职 层 结 构 构建

12、职 级 档 次建 职 级 档 次划 分 职 种 类划 分 职 种 类别设立别设立职 业 成 长 塑职 业 成 长 塑造 任 职 资 格造 任 职 资 格认 证 职 级 薪认 证 职 级 薪金制度金制度任 职 资 格 调任 职 资 格 调整 工 作 业 绩整 工 作 业 绩考 核 建 立 评考 核 建 立 评价中心价中心确定职业等级确定职业等级胜任力模型胜任力模型任职资格评价任职资格评价职 业 标 准 基职 业 标 准 基准 工 作 职 务准 工 作 职 务分 析 任 职 资分 析 任 职 资格标准格标准职 层 结 构 构职 层 结 构 构建 职 级 档 次建 职 级 档 次划 分 职 种 类划

13、 分 职 种 类别设立别设立社 会 价 值 实社 会 价 值 实现 组 织 价 值现 组 织 价 值实 现 个 人 价实 现 个 人 价值实现值实现职 业 成 长 塑职 业 成 长 塑造 任 职 资 格造 任 职 资 格认 证 职 级 薪认 证 职 级 薪金制度金制度任 职 资 格 调任 职 资 格 调整 工 作 业 绩整 工 作 业 绩考 核 建 立 评考 核 建 立 评价中心价中心确定职业等级确定职业等级胜任力模型胜任力模型任职资格评价任职资格评价职 业 标 准 基职 业 标 准 基准 工 作 职 务准 工 作 职 务分 析 任 职 资分 析 任 职 资格标准格标准职 层 结 构 构职 层

14、 结 构 构建 职 级 档 次建 职 级 档 次划 分 职 种 类划 分 职 种 类别设立别设立（二）组织职业生涯管理的过程是是根据组织的发展现状及战略的要求，根据组织的发展现状及战略的要求，协助员工确立职业生涯目标协助员工确立职业生涯目标判断职业生涯目标的合理性判断职业生涯目标的合理性寻找与达到职业生涯目标的差距寻找与达到职业生涯目标的差距制定实现职业生涯目标的计划制定实现职业生涯目标的计划检验职业生涯目标的实现状况检验职业生涯目标的实现状况原来的职业生涯目标合理吗原来的职业生涯目标合理吗继续原职业生涯目标继续原职业生涯目标是是是是是是否否否否否否v自己评价自己的能力、兴趣和价值观；自己评价

15、自己的能力、兴趣和价值观；v分析职业生涯选择的合理性；分析职业生涯选择的合理性；v确立发展目标和需要；确立发展目标和需要；v和上司交换发展愿望；和上司交换发展愿望；v和上级一起达成行动计划；和上级一起达成行动计划；v落实达成的行动计划。落实达成的行动计划。员工的责任员工的责任（三）组织职业生涯管理活动的责任划分v作为催化剂，使员工对发展过程本身产生认识；作为催化剂，使员工对发展过程本身产生认识；v评价员工的目标和发展需要的现实；评价员工的目标和发展需要的现实；v对员工进行辅导，并达成一个一致的计划；对员工进行辅导，并达成一个一致的计划；v跟踪员工的计划，并根据形势，适时对计划进行跟踪员工的计划

16、，并根据形势，适时对计划进行更新。更新。管理者的责任管理者的责任（三）组织职业生涯管理活动的责任划分v提供职业生涯规划所需的样板、资源、辅导、信提供职业生涯规划所需的样板、资源、辅导、信息；息；v为员工、管理者以及参加具体实施职业生涯管理为员工、管理者以及参加具体实施职业生涯管理的管理者提供必要的培训；的管理者提供必要的培训；v提供技能培训，以及在职锻炼和发展机会。提供技能培训，以及在职锻炼和发展机会。组织的责任组织的责任（三）组织职业生涯管理活动的责任划分（四）组织职业生涯系统的类型vsonnenfeld 与与 peiperl对组织职业生涯系统的分类对组织职业生涯系统的分类 要塞型（要塞型（

17、fortress）学院型（学院型（academy）俱乐部型（俱乐部型（club）棒球型（棒球型（baseball team）晋升决策标准晋升决策标准团队贡献团队贡献个人贡献个人贡献外部外部甄甄选选渠渠道道晋升决策标准晋升决策标准团队贡献团队贡献个人贡献个人贡献晋升决策标准晋升决策标准团队贡献团队贡献个人贡献个人贡献晋升决策标准晋升决策标准内部内部（四）组织职业生涯系统的类型vbaruch（2003）的组织职业生涯管理系统）的组织职业生涯管理系统 高高低低高高低低复复杂杂程程度度投入程度投入程度多向型多向型- -同事评价同事评价- -上级评价上级评价正规型：正规型：- -个人职业规划书面材料个人

18、职业规划书面材料- -双通道职业阶梯双通道职业阶梯- -职业指导书或小册子职业指导书或小册子主动管理型：主动管理型：- -职业生涯评价中心职业生涯评价中心- -职业生涯正式指导职业生涯正式指导- -职业工作坊职业工作坊主动规划型主动规划型- -以绩效评价为基础的以绩效评价为基础的 职业规划与职业辅导职业规划与职业辅导基础型：基础型：- -工作布告栏工作布告栏- -正规教育正规教育- -退休前计划退休前计划- -雇员单向流动雇员单向流动（五）组织职业生涯系统的构成职业生涯发展职业生涯发展通道管理通道管理职业生涯职业生涯咨询咨询职业生涯职业生涯开发开发1.职业生涯发展通道管理v不同职业生涯发展通道

19、的宽度、长度和速度的设计；不同职业生涯发展通道的宽度、长度和速度的设计；v职业路径规划：确定一系列的工作或岗位序列，以实现某种职业路径规划：确定一系列的工作或岗位序列，以实现某种职业生涯目标；职业生涯目标；v工种、处于不同发展阶段员工的职业生涯通道类型的设计；工种、处于不同发展阶段员工的职业生涯通道类型的设计；v公布公司内部空缺职位信息，优先考虑满足公司内部合适人公布公司内部空缺职位信息，优先考虑满足公司内部合适人选；选；v晋升机制：提供公平的晋升机会；晋升机制：提供公平的晋升机会；v制作职位说明书，帮助员工了解工作特点、内容及任职资格制作职位说明书，帮助员工了解工作特点、内容及任职资格信息。

20、信息。2.职业生涯咨询与服务管理v上级为员工提供职业生涯管理方面的指导；上级为员工提供职业生涯管理方面的指导；v人力资源部门为员工提供职业生涯管理方面的指导；人力资源部门为员工提供职业生涯管理方面的指导；v聘请外部专家为员工提供职业生涯管理方面的指导；聘请外部专家为员工提供职业生涯管理方面的指导；v上级与员工一起的制定个人职业生涯规划书面稿，指导员工规划上级与员工一起的制定个人职业生涯规划书面稿，指导员工规划未来前景；未来前景；v为员工提供职业生涯管理手册，以帮助员工开展职业生涯管理；为员工提供职业生涯管理手册，以帮助员工开展职业生涯管理；v组织开展职业生涯管理论坛或研讨会；组织开展职业生涯管

21、理论坛或研讨会；v提供自评工具，帮助员工了解自身兴趣、性格的职业特征；提供自评工具，帮助员工了解自身兴趣、性格的职业特征；v建立职业生涯管理信息系统，如员工档案系统、职业生涯管理资建立职业生涯管理信息系统，如员工档案系统、职业生涯管理资源中心；源中心；v对管理人员提供如何指导员工进行职业生涯管理的培训；对管理人员提供如何指导员工进行职业生涯管理的培训；v成立职业发展评价中心。成立职业发展评价中心。3.职业生涯开发管理v提升工作能力与绩效：提升工作能力与绩效：导师制度、轮岗、在职培训、导师制度、轮岗、在职培训、工作绩效反馈、新员工工作绩效反馈、新员工 入职培训。入职培训。v常规培训：常规培训：提

22、供各种形式培训、制定员工培训发展提供各种形式培训、制定员工培训发展方案、为培训创造有利条件。方案、为培训创造有利条件。v潜能深度开发：潜能深度开发：实施接班人计划、开展评价中心、实施接班人计划、开展评价中心、实施晋升能力预测。实施晋升能力预测。v特殊人群开发管理：特殊人群开发管理：退休预备、见习制度、跨文化退休预备、见习制度、跨文化培训。培训。二、职业生涯发展通道管理二、职业生涯发展通道管理（一）职业生涯发展通道的内涵与构成（二）职业生涯通道的类型（三）职业生涯通道设计的着眼点（一）职业生涯发展通道的内涵与构成职业生涯发展通道，是组织为内部员工设计的自职业生涯发展通道，是组织为内部员工设计的自

23、我认知、成长和晋升的管理方案。我认知、成长和晋升的管理方案。v职业通道的概念略不同于职业生涯路径。职业通道的概念略不同于职业生涯路径。路径路径是指由一些点、直线段、曲线段所组成的矢量对是指由一些点、直线段、曲线段所组成的矢量对象。象。职业生涯路径，职业生涯路径，是指员工在其职业生涯中所是指员工在其职业生涯中所经历的一系列工作经验；而经历的一系列工作经验；而职业生涯通道职业生涯通道，能够，能够显示出组织能够提供给员工的职业生涯发展方式、显示出组织能够提供给员工的职业生涯发展方式、发展机会以及要求员工应具备的条件等。发展机会以及要求员工应具备的条件等。职业生涯发展阶梯的宽度职业生涯发展阶梯的宽度依

24、据组织类型和工作需要的不同，职业生涯发展阶梯可宽可窄。依据组织类型和工作需要的不同，职业生涯发展阶梯可宽可窄。宽职业生涯发展阶梯是指要求员工在多个职能部门、多个工作环境轮换工作；宽职业生涯发展阶梯是指要求员工在多个职能部门、多个工作环境轮换工作；窄职业生涯发展阶梯是指要求员工在有限的职能部门和工作环境中工作。窄职业生涯发展阶梯是指要求员工在有限的职能部门和工作环境中工作。职业生涯发展阶梯的速度职业生涯发展阶梯的速度依据员工能力和业绩的不同，职业生涯发展阶梯的设置可有快慢之分。依据员工能力和业绩的不同，职业生涯发展阶梯的设置可有快慢之分。设置快速职业生涯发展阶梯的前提条件是组织不会长久将具备较高

25、素质和能力的设置快速职业生涯发展阶梯的前提条件是组织不会长久将具备较高素质和能力的员工安排在同其条件不相称的工作岗位上，否则将导致新入人才的流失。员工安排在同其条件不相称的工作岗位上，否则将导致新入人才的流失。职业生涯发展阶梯的长度职业生涯发展阶梯的长度依据组织规模和工作复杂程度的需求不同，职业生涯发展阶梯可长可短。依据组织规模和工作复杂程度的需求不同，职业生涯发展阶梯可长可短。职业生涯发展阶梯等级在职业生涯发展阶梯等级在4级及以下的可称为短阶梯，如中小规模的民营企业等；级及以下的可称为短阶梯，如中小规模的民营企业等；在在10级以上的可称为长阶梯，如大型跨国企业摩托罗拉、三星等；级以上的可称为

26、长阶梯，如大型跨国企业摩托罗拉、三星等；在在5-10级之间的可称为中等长度的职业生涯发展阶梯。级之间的可称为中等长度的职业生涯发展阶梯。（一）职业生涯发展通道的内涵与构成（二）职业生涯通道的类型v单阶梯模式单阶梯模式 单阶梯模式又成为传统职业生涯发展通道，它是指员工在单阶梯模式又成为传统职业生涯发展通道，它是指员工在组织里从一个特定的工作到下一个工作纵向发展的途径。组织里从一个特定的工作到下一个工作纵向发展的途径。单阶梯模式多在一些性质较单一的组织中实行。单阶梯模式多在一些性质较单一的组织中实行。它的最大它的最大优点优点是清晰明确、直线向前，员工知是清晰明确、直线向前，员工知道自己向前发展的特

27、定工作职位序列。道自己向前发展的特定工作职位序列。但它有一个很大的但它有一个很大的缺陷缺陷就是它是基于组织过去对就是它是基于组织过去对成员的需求而设计的，不能适应组织动态发展。成员的需求而设计的，不能适应组织动态发展。（二）职业生涯通道的类型v网状阶梯模式网状阶梯模式 网状阶梯模式又称为行为职业生涯发展通道，是建立在对各网状阶梯模式又称为行为职业生涯发展通道，是建立在对各个岗位的行为需求分析的基础上而设计的。它将具有相同职个岗位的行为需求分析的基础上而设计的。它将具有相同职业行为需要（业行为需要（tdrs和和ksas）的工作岗位化为一族，员工可）的工作岗位化为一族，员工可在族内流动，打破了部门

28、对员工职业发展的限制。在族内流动，打破了部门对员工职业发展的限制。优点：优点：对于员工而言，这种模式能带来更多的职业发展机会，对于员工而言，这种模式能带来更多的职业发展机会，也有利于员工找到符合自己的职业锚，顺利实现职业目标；也有利于员工找到符合自己的职业锚，顺利实现职业目标；对于组织而言，这种模式增加了组织的应变性。对于组织而言，这种模式增加了组织的应变性。缺陷：缺陷：在于它不想传统职业通道那样清晰，员工选择自己在于它不想传统职业通道那样清晰，员工选择自己想走的道路时会比较困难些。想走的道路时会比较困难些。（二）职业生涯通道的类型v横向阶梯模式横向阶梯模式 前两种职业通道被视为组织成员向较高

29、管理层升迁之路。前两种职业通道被视为组织成员向较高管理层升迁之路。虽这种模式进一步打破了网状阶梯模式对员工行为和技能虽这种模式进一步打破了网状阶梯模式对员工行为和技能要求的限制，实现了员工在组织内更自由的流动。要求的限制，实现了员工在组织内更自由的流动。尤其对于处于职业中期的员工，这一模式更加行之有效。尤其对于处于职业中期的员工，这一模式更加行之有效。对于大多数员工而言，组织常采取横向工作职位调动来使对于大多数员工而言，组织常采取横向工作职位调动来使工作更加多样性，使员工焕发新活力、迎接新挑战。工作更加多样性，使员工焕发新活力、迎接新挑战。（二）职业生涯通道的类型v双阶梯模式双阶梯模式 目前组

30、织实行最多的职业生涯发展模式就是双阶梯模式。它目前组织实行最多的职业生涯发展模式就是双阶梯模式。它主要解决某一领域中具有专业技能、但并不期望或不适合通主要解决某一领域中具有专业技能、但并不期望或不适合通过正常升迁程序掉到管理部门的员工的职业生涯发展问题。过正常升迁程序掉到管理部门的员工的职业生涯发展问题。微软公司的职业生涯双阶梯模式 v微软公司的技术人员的职业生涯阶梯共分15级，低级向高级晋升，必须基于上级主管对该员工的绩效考核。v微软公司的技术职称体系，主要针对从事产品研究与开发人员、产品测试人员和技术支持服务人员三大类。v微软公司的管理人员职称约为12级，技术人员和管理人员的双轨转换不十分

31、明显，这与微软公司强技术背景有关。esca公司的多重职业生涯阶梯1. 职业生涯阶梯模式设计须与员工任职资格体系的建设同步职业生涯阶梯模式设计须与员工任职资格体系的建设同步如果每个阶梯上的晋升标准混乱、不科学会带来什么样的结果？ 员工认为“能力”并不重要，重要的是能不能搞关系 员工认为“晋升”没有什么价值，因为它本身与个人价值没有联系 员工认为在组织里工作没有什么意义，离开组织是最好的选择（三）职业生涯通道设计的着眼点管理人员的能力要求2. 并不是所有的组织都需要建立职业生涯阶梯并不是所有的组织都需要建立职业生涯阶梯a. 组织是否需要建立一个从内部提拔人才的长久机制组织是否需要建立一个从内部提拔

32、人才的长久机制b. 组织是否有促使人员发展的一整套培训开发机制组织是否有促使人员发展的一整套培训开发机制c. 组织每年的外聘员工的数量是否很多组织每年的外聘员工的数量是否很多（三）职业生涯通道设计的着眼点v 技术人员的工资、地位和待遇与管理人员相当技术人员的工资、地位和待遇与管理人员相当v 有贡献的技术人员的基本工资可能低于管理人员，但是有贡献的技术人员的基本工资可能低于管理人员，但是他们有机会通过高额的奖金使自己的总收入大大提高他们有机会通过高额的奖金使自己的总收入大大提高v 技术人员的职业发展道路并不能是为缺乏管理潜能的人技术人员的职业发展道路并不能是为缺乏管理潜能的人员准备的，而是为具有

33、突出技术才能的员工创设的。员准备的，而是为具有突出技术才能的员工创设的。v 给有贡献的个人以选择职业发展道路的机会。组织应当给有贡献的个人以选择职业发展道路的机会。组织应当提供评定的资源（如心理测验、发展状况反馈等）和评提供评定的资源（如心理测验、发展状况反馈等）和评定信息，以便给予员工机会，使其能清楚自己的兴趣、定信息，以便给予员工机会，使其能清楚自己的兴趣、价值观和技能与岗位匹配度价值观和技能与岗位匹配度3. 有效的职业发展道路的特点有效的职业发展道路的特点（三）职业生涯通道设计的着眼点三、职业生涯咨询管理三、职业生涯咨询管理（一）职业生涯咨询的主要内容（二）职业生涯咨询管理的模式（一）职

34、业生涯咨询的主要内容v1. 提供与职业相关的信息提供与职业相关的信息v 一般来说，组织职业生涯咨询管理中提供的信息一般来说，组织职业生涯咨询管理中提供的信息主要包括两个方面的信息，一是职位空缺信息，另主要包括两个方面的信息，一是职位空缺信息，另一方面的信息即如何获得人力资源来填补这些空缺，一方面的信息即如何获得人力资源来填补这些空缺，即组织的人力资源政策是什么？个人通过何种途径即组织的人力资源政策是什么？个人通过何种途径能够获得职业晋升与发展等。能够获得职业晋升与发展等。 v 组织职业生涯系统为雇员职业发展提供的信息组织职业生涯系统为雇员职业发展提供的信息主要包括以下五个方面：主要包括以下五个

35、方面：v职缺公告：职缺公告：公布公司内部空缺职位信息，优先考公布公司内部空缺职位信息，优先考虑满足公司内部合适人选。虑满足公司内部合适人选。v职业路径规划：职业路径规划：确定一系列的工作或岗位序列，确定一系列的工作或岗位序列，以实现某种职业生涯目标。以实现某种职业生涯目标。v提供职位说明书提供职位说明书，帮助员工了解工作特点、内容，帮助员工了解工作特点、内容及任职资格信息。及任职资格信息。v组织职业生涯管理手册组织职业生涯管理手册，以帮助员工开展职业生，以帮助员工开展职业生涯管理。涯管理。v建立职业生涯管理信息系统建立职业生涯管理信息系统，建立员工档案系统，建立员工档案系统，职业生涯管理资源中

36、心。职业生涯管理资源中心。（一）职业生涯咨询的主要内容v2. 提供职业生涯咨询的相关服务提供职业生涯咨询的相关服务v 组织开展的职业生涯咨询项目是以组织为实施主组织开展的职业生涯咨询项目是以组织为实施主体，雇员为实施对象，通过专业人员为雇员提供诊体，雇员为实施对象，通过专业人员为雇员提供诊断、评估、培训、专业指导，帮助雇员解决自身职断、评估、培训、专业指导，帮助雇员解决自身职业发展中出现的心理和行为问题，从而不断提高雇业发展中出现的心理和行为问题，从而不断提高雇员在组织中的职业发展机会和工作绩效，同时改善员在组织中的职业发展机会和工作绩效，同时改善组织氛围，实现雇员保留。组织氛围，实现雇员保留

37、。 v 根据为雇员提供职业生涯咨询的侧重点不同，组根据为雇员提供职业生涯咨询的侧重点不同，组织提供的职业生涯咨询服务主要包括以下几个方面：织提供的职业生涯咨询服务主要包括以下几个方面：v上级对雇员提供职业生涯管理方面的指导。上级对雇员提供职业生涯管理方面的指导。v人力资源部为雇员提供职业生涯管理方面的指导。人力资源部为雇员提供职业生涯管理方面的指导。v为雇员提供职业生涯管理相关的自评工具，帮助雇为雇员提供职业生涯管理相关的自评工具，帮助雇员了解自身兴趣、性格的职业特征。员了解自身兴趣、性格的职业特征。v与外部专业咨询机构合作，为雇员提供职业发展问与外部专业咨询机构合作，为雇员提供职业发展问题的

38、辅导。题的辅导。（二）职业咨询管理的模式v内部模式内部模式v 以职业管理为基础的职业咨询内部模式是指组织以职业管理为基础的职业咨询内部模式是指组织内部设置专门机构，由组织内部的专职人员负责雇内部设置专门机构，由组织内部的专职人员负责雇员职业问题的相关咨询与指导工作，这一模式通常员职业问题的相关咨询与指导工作，这一模式通常在组织内部实施。在组织内部实施。 内部模式的优缺点v优点优点表现在：由于提供职业咨询服务的是组织内部表现在：由于提供职业咨询服务的是组织内部的员工，因此对组织职业发展、职业轮换以及职业的员工，因此对组织职业发展、职业轮换以及职业晋升等潜在的问题以及雇员的特性有着更深的理解晋升等

39、潜在的问题以及雇员的特性有着更深的理解和把握。提供的咨询服务更加富有针对性。内部模和把握。提供的咨询服务更加富有针对性。内部模式的采用也能使组织高管与决策者更多的关注雇员式的采用也能使组织高管与决策者更多的关注雇员职业发展，有助于相关活动的开展。职业发展，有助于相关活动的开展。v然而，采用内部模式的职业咨询管理也存在一定的然而，采用内部模式的职业咨询管理也存在一定的问题问题。主要体现在由于从事咨询服务的专职人员长。主要体现在由于从事咨询服务的专职人员长期身处同样的组织环境，因此在进行职业咨询活动期身处同样的组织环境，因此在进行职业咨询活动中就难免会带有主观性，按照自己的想法设定的实中就难免会带

40、有主观性，按照自己的想法设定的实施步骤，甚至给雇员下定论，这不利于雇员实际问施步骤，甚至给雇员下定论，这不利于雇员实际问题的解决。题的解决。（二）职业咨询管理的模式v外部模式外部模式v 外部模式是指组织将职业咨询项目外包，由组织外部模式是指组织将职业咨询项目外包，由组织外部具有职业咨询辅导等知识经验的专业人员或机外部具有职业咨询辅导等知识经验的专业人员或机构为雇员提供服务。构为雇员提供服务。 外部模式的优缺点v优点优点表现在：一方面由于该模式是以契约为基础的，组表现在：一方面由于该模式是以契约为基础的，组织自身不需要耗费人力资源去规划和操作，只需要提供织自身不需要耗费人力资源去规划和操作，只需

41、要提供一定的财务支持就可以得到服务，这有利于节省组织的一定的财务支持就可以得到服务，这有利于节省组织的人力资源。另一方面，由于实施服务的工作人员完全是人力资源。另一方面，由于实施服务的工作人员完全是组织之外的第三方，雇员在接受服务时更愿意分享自己组织之外的第三方，雇员在接受服务时更愿意分享自己真实的工作感受和职业发展困惑，这会提升雇员对服务真实的工作感受和职业发展困惑，这会提升雇员对服务的信任度，从而收到更好的服务效果。的信任度，从而收到更好的服务效果。v然而，外部模式也存在一些然而，外部模式也存在一些不足不足。一方面，由于该模式。一方面，由于该模式完全借助外力来组织实施，对组织内部的情况了解

42、有限，完全借助外力来组织实施，对组织内部的情况了解有限，因此对雇员提出的职业发展建议有可能脱离组织的实际，因此对雇员提出的职业发展建议有可能脱离组织的实际，难以有针对性地解决组织存在的问题。另一方面，由于难以有针对性地解决组织存在的问题。另一方面，由于该模式实施的费用相对较高该模式实施的费用相对较高,这将增加中小企业的财务这将增加中小企业的财务负担，不利于服务在组织的长期实施。负担，不利于服务在组织的长期实施。（二）职业咨询管理的模式v混合模式混合模式v 混合模式是指组织内部服务实施部门与外部的专业机构联混合模式是指组织内部服务实施部门与外部的专业机构联合，共同为雇员提供职业发展相关的咨询服务

43、。合，共同为雇员提供职业发展相关的咨询服务。混合模式的主要混合模式的主要优点优点在于有专业机构的参与，保证了该模式在于有专业机构的参与，保证了该模式中咨询服务人员的专业性，提升了雇员对职业咨询的信任度。中咨询服务人员的专业性，提升了雇员对职业咨询的信任度。同时，由于该模式有组织内部的人员参加，组织内部的联系同时，由于该模式有组织内部的人员参加，组织内部的联系人较为了解雇员职业发展和组织职业发展氛围，保证了服务人较为了解雇员职业发展和组织职业发展氛围，保证了服务的质量。的质量。混合模式的主要混合模式的主要缺点缺点在混合成的集体内部存在着人员权限不在混合成的集体内部存在着人员权限不易界定，人员调配

44、不顺畅等情况易界定，人员调配不顺畅等情况（二）职业咨询管理的模式v联合模式联合模式v 联合模式是指若干组织联合成立一个专门为其雇员联合模式是指若干组织联合成立一个专门为其雇员提供职业发展咨询服务机构，由该机构配备专职的提供职业发展咨询服务机构，由该机构配备专职的从业人员为组织提供服务。从业人员为组织提供服务。v 联合模式的主要联合模式的主要优点优点一方面通过联合若干组织，成一方面通过联合若干组织，成立专门的服务机构，最大限度地节省了经费，以最立专门的服务机构，最大限度地节省了经费，以最小的开销实现了服务的资源共享。另一方面，该模小的开销实现了服务的资源共享。另一方面，该模式的联合形式，有利于促

45、进组织之间的沟通，为组式的联合形式，有利于促进组织之间的沟通，为组织之间的合作提供了条件。织之间的合作提供了条件。台湾组织职业咨询管理模式与内容v台湾组织职业咨询管理模式包括三类：台湾组织职业咨询管理模式包括三类：v在管理部门设立专门单位或由专人负责，如中华汽车、福特在管理部门设立专门单位或由专人负责，如中华汽车、福特汽车、台电等；汽车、台电等；v设立设立“员工援助项目员工援助项目”服务中心，由各部门主管共同参与，服务中心，由各部门主管共同参与，再由专业人员专办或兼办，如统一企业、汉翔工业等；再由专业人员专办或兼办，如统一企业、汉翔工业等；v“员工援助项目员工援助项目”服务业务分属于人事部、公关处、福利会服务业务分属于人事部、公关处、福利会和工会等，并由专业人员专办，非专业人员专办或兼办，如和工会等，并由专业人员专办，非专业人员专办或兼办，如中油、台湾松下、中美和等。中油、台湾松下、中美和等。v台湾组织职业咨询服务的内容：台湾组织职业咨询服务的内容：v心理咨询辅导类心理咨询辅导类-新近人员工作与生活适应，员工个人情新近人员工作与生活适应，员工个人情绪、情感、婚姻、生涯规划与转换、退休员工和离职员工咨绪、情感、婚姻、生涯规划与转换、退休员工和离职员工咨询辅导等。询辅导等。v教育成长训练类教育成长训练类-员工进修，补习教育，技能训练，生涯员工进修，补习教育，技能训练，生涯规