新晋主管培训

1、2014年第一期青春痘长在哪里才不影响你的美观？01年轻的时候每个人都会长青春痘，不论你是愿意还是不愿意。当你长青春痘的时候，你是希望它长在哪里比较好？长在哪里才不影响你的美观？“鼻子”？“手上”？“脚上”？有个朋友回答这个问题，那可叫绝了。他说：“最好长在别人的脸上”。青春痘自然是长在别人脸上比较好。我还想问一下另一个问题。前言成功发生在谁的身上比较好？02答案是肯定的 - “自己！”既然大家都希望成功发生在自己的身上。那么，我还请教大家一个比较粗的问题：“屁股决定脑袋”如何解释？请知道的回答。“屁股决定脑袋”如何解释？03屁股决定脑袋应该这样来解释：你坐在什么样的位置上，就应该有或必须有什

2、么样的思想。对一个普通员工来说，要相对单纯些。如果你从员工升到主管、主任或更高的职位，你的思想必须要有所改变 。04一、晋升后的角色认知管理者工作现状调查依靠个人努力完成任务，喜欢抓具体业务；事无巨细，不善于授权；虽有目标，但缺乏目标控制；不善于不习惯做计划；救火现象普遍；未接受系统的管理技能培训；认为对人的管理是人事部门的事，不善于招聘、选拔、培训、激励下属；不属于建立有效的工作团队和工作网络；案例：张华晋升后的苦恼？05 业务部的张华来公司两年了，由于工作表现良好，业绩也不错，年初晋升为部门主管，分管业务A组，这让他受到了很大的激励和鼓舞，工作越发卖力，走市场、见客户、每天早出晚归。一个月

3、后，领导找到张华，肯定了他的工作激情，但是也指出了他一个很大的问题，认为他目前的工作并不称职。这让张华很是苦恼，自己怎么就不称职了呢？ 你能给张华答案吗？一、晋升后的角色认知06一、晋升后的角色认知骨干员工管理者组织中位置执行层监督管理层职责范围专项事务团队工作对象事人+事工作技能作业/业务技能人际、管理评价标准个人成绩团队业绩自我实现技术专家/优秀业务员管理专家管理者大多由骨干员工转化而来，请分析他们之间的区别：【执行者+管理者】【执行者+管理者】07一、晋升后的角色认知管理者角色转变的对比1、专才通才;2、英雄领袖；3、依靠个人努力依靠团队建立工作网络，利用他人的手 去实现组织目标。4、善

4、做具体业务工作做管理、领导工作,反之花较少的时 间做具体业务工作。5、对技术性强的职业对管理职业有认同感。6、面对事人与事的平衡。08一、晋升后的角色认知 在一个科层组织中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达胜任阶层的员工完成的。彼得原理新晋主管的困难，通常来自三方面：一是心态调整，二是领导统御，三是相关知识与经验的不足，而前二者更是一体的两面；也就是工作者与主管的关键差异，是新主管必须快速学会与克服的困难。至于第三项相关知识与经验不足，只有透过工作中去学习完成。 彼得原理讲的是组织中表现良好的工作者，一

5、定会被升迁到更高的职位。因此不论任何时刻，检查组织中的人大都是不称职的，因为这些人都是刚接任更高的新职位的人，他们还没有学会新职位所需的所有技能！ 很多时候，新晋主管不是太谦虚到完全不敢指挥别人，以致群龙无首；就是太夸张的行使主管权力，以致使部属无法适应，分崩离析。 当晋升者还是独立工作者时，他们娴熟称职，绩效良好，一旦升为主管，面对管人、带人、沟通协调甚至还要触及其它相关平行部门，这是完全不一样的角色。专业技术良好，并不表示能力全面而且能成为管理者，这就是新主管的彼得现象了。 新晋主管的彼得原理新晋主管的彼得原理09故事：新娘和老鼠10洞房花烛夜，当新郎兴奋地揭开新娘的盖头，羞答答的新娘正低

6、头看着地上，忽视间掩口而笑，并以手指地：“看，看，看，老鼠在吃你家的大米，(*_*) 嘻嘻”。第二天早上，新郎还在酣睡，新娘起得床来，一声怒喝：“该死的老鼠！敢来偷吃老娘的大米！”“嗖！”的一声一只鞋子飞了过去。新郎不禁莞尔。很显然，新娘子快速完成心态的转变，拥有了当家者的心态。 二、晋升后的心态调整11二、晋升后的心态调整 自我心态调整 归零 积极 感恩 包容 晋升后之12归零让自己职业焕发生机！13困难和挫折成就了积极向上的人， 而让大多数人变得消极、变得平庸。14感恩，会让我们走的更远！感恩提拔你的人感恩帮助你的人感恩赏识你的人15包容是卓越管理者的基本素养孙子有云，将者，智、信、勇、严

7、。16新的角色要求我们学会领导和统御 也就是提升管理能力三、如何成为出色的主管17做出色主管并不难18提升管理能力主管管理行为的艺术NO.1关键：主管管理下属的方法主管的基本管理技能NO.2NO.3与下属相处之道19n感激相处n以身作则n平等待人n礼遇下属n关心下属n信任下属n接近下属（一）主管管理行为的艺术与同事相处之道20真诚合作同甘共苦公平竞争宽容待人21与同事相处的要求高调做事、低调做人。（两个思想）1、不要以为自己最重要，你的协助才最重要；2、关注全局、团队至上。博取同事支持的三个要求：1、彼此尊重、从我做起；2、适当保持距离；3、懂得分享、勇于担当责任。与上司相处之道221、 明晰

8、：上级战略意图2、 执行：表现你的支持3、 积极：主动寻求反馈4、 匹配：调适领导风格5、 勇气： 承担单位责任；6、 见地：多报告结果，少请示方案，需要请示时要有备选方案如何向上司汇报工作？23l 精简：简明扼要、有数据讲话；l 有针对性；l 从上司的立场来看问题；l 尊重上司的评论、不要争论。l 让上司做选择题、少做论述题。 向上报告要有胆略、 同级沟通要有心情、 向下辅导要有耐心。管理下属的四原则24（二）主管管理下属的方法以身作则的原则担当责任的原则支持员工的原则纠正错误的原则25n管理有个性的员工 尊重他的个性，要有宽宏大量的心态，不能以级压人 懂得去引导，但是在与他们沟通时要避免过

9、分的热情 表示对他的信任，做到恰当的放权 适才适岗26n管理功高盖主的员工只要看到他们在工作中做得好的地方，就一定不要吝啬你对他们的夸奖；让他们享有功劳，甚至可以将功劳让给他们；用更高的标准去激励他们。 27管理脾气暴躁的员工表扬他们在工作中做得好的部分，建议他们将 工作中不太满意的部分做得更好； 在他们发脾气的时候暂时回避，甚至采用故意 低声的方式缓和局面；理解他们的想法或情结，用委婉的语言提出试 探性的问题，找到真正的原因； 鼓励他们自己来做决定28n管理平庸的员工 重视他们的意见 本身业绩平平，不出众，所以这类员工会认为上级不会重视自己，如果主管给予他们充分的重视，则会让员工感到惊喜，感

10、激的心情油然而生。 加强感情上的交流 对于这个部门的主体，部门负责人需要加强感情上的交流，保持良好的关系，获得主体的支持。 业绩平平的员工构成部门的主体，占到60%左右，对这类员工应该如何管理呢？ 为他们制定个人发展计划 为这类员工制定个人发展计划，让他们感到上级非常重视他们，需要他们，从而产生更大的动力。 定期帮助他们总结 定期帮助员工总结，让他们看到自己的进步，增强信心，提高业绩 。29n管理追求完美的员工p实现你的诺言，因为他们敏感而且容易受到伤害； p遵循规章制度办事情，不要突发奇想或者是有任何的越轨行为； p更细致，更精确，更理智； p从正反两个方面分析：工作计划的优劣p工作中充分表

11、现出你的务实精神 30n管理爱找茬儿的员工事先与他们商量，让他们有参与感，沟通时尽量用“咱们”。开诚布公地请他们发表反对意见，给他们一个倾诉的机会。如果这种态度影响到其他员工，就要直接指出来，给他压力。但是不要做人身攻击，以免两败俱伤。合理利用爱找碴儿的员工。 31 利用他们的自信，使其更多地展现在工作岗位上 不要回避他的身份，从一开始合作就直接提出要求，给他压力和鼓励；用团队的凝聚力吸引他们在表扬的时候一定要适度；在批评的时候要非常公正 出现难以解决的问题时，争取从靠山处突破管理有后台的员工1、设定明确的目标与优先级 2、一手抓策略，一手抓执行力3、身先士卒，亲自参与执行4、塑造团队精神 3

12、2优秀主管的八条行为准则（三）主管的基本管理技能5、严格检查与控制执行过程6、以结果为导向的论功行赏7、传授经验以提升员工的执行能力8、塑造务实的执行力文化 33新主管的时间管理技巧（三）主管的基本管理技能 “正确的做事”强调的是效率，其结果是使我们更快地朝目标迈进；“做正确的事”强调的是效能，其结果是确保我们的工作朝着我们的目标迈进； “正确的做事”与“做正确的事”有着本质区别。 “正确的做事”是以“做正确的事”为前提的，如果没有这个前提“正确的做事”将变的毫无意义。正确做事，更要做正确的事34 （1）为什么这个工作是需要的？是根据习惯而做的吗？可不可以把这项工作全部省去或者省去一部分？ （

13、2）这件工作的关键是什么？做了这件工作之后会出现什么过去没有的新效果？ （3）如果必须干这个工作，那么应该在那里干？既然能够边听音乐边轻松地完成，还用得着呆在办公室里苦思冥想吗？新主管检查分析工作时，先问以下六个问题： （4）什么时候干这个工作好呢？是否要在效率高的宝贵时间里干最重要的工作？是否为了能“着手进行”重要工作，用了整天时间让工作“条理化”，结果把时间用完了，而所料理的只不过是些支离破碎的事情?（5）谁干这件工作好呢？是自己干还是安排下属去？（6）这件工作的最好做法是什么？是抓住主要矛盾迎刃而解，收到事半功倍的效果，还是应采取最佳方法而提高效率？35（1）省去不必要的工作。（2）使工

14、作顺序合理，干起来得心应手。（3）两件或两件以上的工作能够合并起来做的就连起来做。（4）尽可能使杂七杂八的事务性工作简单化。（5）预先定好一项工作的程序。走一走，看两步，想三步。 分析之后采取如下步骤：36石块、沙子和水的故事 在一堂时间管理的课程中，管理学专家宣布要做一个试验，然后向学员们展示了他的道具：一个大广口瓶，一堆拳头大小的石块，一桶碎石，一桶沙子，还有一桶水。 学员们都是各企业的中高级管理人员，他们议论纷纷，不知道专家葫芦里卖的是什么药。专家朝大伙儿笑了笑，说：“时间管理的技巧，都在这只广口瓶里面。”学员们一听更迷惑了。专家没有说话，他转身在黑板上写下了这些道具所代表的意义，如下：

15、 广口瓶：它最大的容量象征在一段时间内，一个人最大的工作量。 石块：象征着重要但不紧急的事务（比如做新规划等）； 碎石：象征着既重要又紧急的事务（比如有期限的计划等）； 沙子：象征着紧急但不重要的事务（比如接待不速之客等）； 水：象征着既不重要也不紧急的事务（比如一些不必要的应酬等）。 37专家问学员们：“你们在平常管理工作中，偏重于处理哪类事务呢？” 除少数学员外，大多数学员的答案都是碎石类事务，他们承认石块类事务也很重要，但没有时间顾及。 专家于是把广口瓶中装满碎石，然后他问：“现在石块还能装下吗？”学员们摇摇头。 专家说：“现在我换种装法。”于是他把那些石块一块一块地放进瓶子里，直到石块

16、放满为止。然后他问：“瓶子满了吗？”所有的学员回答：“满了。”“真的吗？”专家问。随后他把那桶碎石倒进了瓶子，并摇晃瓶子，使碎石填满石块间的间隙。“现在瓶子满了吗？”“可能还没有。”这一次，有一些学员低声应道。“很好！”说完，专家又拿出那桶沙子，将它慢慢倒进了广口瓶。他慢慢摇晃瓶子，让沙子填满了碎石间的所有间隙。很快，广口瓶的表面就看不到沙子了。他又一次问学员“瓶子满了吗？”“没满，还可以倒上水！”学员们大声说。“非常好！”专家一边兴奋地说，一边拿过那桶水，慢慢地倒进了广口瓶，直到水面与瓶口齐平。 最后，专家抬起头来，微笑着说：“谁知道这个实验说明了什么？” 38学员们又小声地议论了起来，有些

17、人提到了“分类处理”、“优先解决”等词语，专家听到后笑了笑，他提高了声音，说；“这个实验告诉我们，如果你不先把石块放进瓶子里，那么你就再也不能把它们放进去了。可是，假如你先把石块装进去，广口瓶里还会有你意想不到的空间，来装那些剩下的东西。因此，最高效的时间管理，需要你们搞清楚什么是石块？什么是碎石、沙子和水？并且，应该总是把石块放在第一位。”“为什么把石块放在第一位，而不是碎石呢？”有个学员问。 “问得好，”专家说：“偏重于处理碎石型事务的人，压力感无时不在，似乎总在处理危机，所以容易心力交瘁。偏重于沙子型事务的人，通常缺乏自制力、目光短浅，人际关系浮泛。偏重于水型事务的人，欠缺基本的责任感，

18、是最靠不住的人。”有学员问：“偏重石块型事务，会不会耽误了碎石型事务的处理呢，毕竟那是紧急的呀！”“碎石是怎么来的？它是由石块破碎而成的，” 专家笑道，“偏重于碎石型事务的人，他的碎石会源源不断。而偏重于石块型事务的人，他的碎石会很少，这才是真正有效率的人，他有远见，自制力强，并且能够防患于未然，是能成大事的人。” 39要事优先在有限时间内优先处理最重要的事情，减少那些紧急而重要的“救火”事情，授权那些紧急而不是很重要的事情，却除不紧急、不重要的事情。制订自己每天的工作清单：将必须完成的事写下来，并确定优先次序 。.40新主管的教练和激励技巧 教练工作的原始目标在于赢 教练的工作途径:开发队员

19、的技术和能力，帮助队员调整好个人状态 教练是帮助人们提升绩效的过程；新型领导者应成为出色的教练现有现有绩效绩效教练教练活动活动更高更高绩效绩效41员工的潜能无限，看你如何去激发不抛弃的不仅是对员工这个人，不抛弃的还是对员工的希望对于有些人可能要刺激或者棒喝才可能真正唤醒他行为知识技能态度42 示范 练习第二步第三步 准备第一步第四步 考核43 我认为，我那能够使员工鼓舞起来的能力，是我所拥有的最大资产。而使一个人发挥最大能力的方法，是赞赏和鼓励。 戴尔.卡耐基的人性的弱点 激励就是通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，以激发其工作动力，使其充分发挥个人的潜能，自动自发地工作。激励下属新三国

20、新三国诸诸葛亮遣王平之葛亮遣王平之技巧技巧.flv.flv44三种类型的激励方式威胁激励 威胁激励指的是当员工没有达到工作要求时即遭到处罚。 好处：有利于员工的优胜劣汰，能者上，劣者下。 坏处：过多地使用威胁激励，将会使员工长期处于紧张和巨大工作压力之中。所以，需慎用此方法。奖励激励 奖励激励指的是当员工工作有好绩效时候给予奖励。 好处：奖励激励的方式能够激发员工的积极性。 坏处：一旦取消这些奖励，员工可能会出现积极性下降。个人发展激励 是最大限度激励员工的方法，将员工的追求自我发展的本能溶于组织发 相信他们 鼓励他们 分享经验45新主管的授权技巧 授权即上级委派给下属适当的权力以完成特定任务的过程。下属在一定的监督下有相当的自主权和行动权。 授权者对于被授权者有指挥和监督之权，受权人负有报告及完成任务的责任。 如果一个管理人员没有授权，那他就没有在进行管理！46 使主管有机会学习新技能 促进下属的成长 提升下属的士气和信心 帮助建立有效的人际关系 有