组织文化（PPT35页)

1、组织文化组织文化汇报人汇报人：1.概念、结构与类型2. 功 能3 . 形 成 与 传 承目 录/contents/contents概念、结构与类型101概念何为文化？何为文化？定义狭义：指社会的意识形态，以及与之相适应的礼仪制度、组织机构、行为方式等物化的精神。广义：指人类在社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和。组织文化的含义组织文化的含义广义指企业在建设和发展中形成的物质文明和精神文明的总和。包括组织管理中硬件和软件，外显文化和内隐文化两部分。狭义组织文化是组织在长期的生存和发展中所形成的为组织所特有的、且为组织多数成员共同遵循的最高目标价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其

2、在组织中的反映。京东文化京东文化阿里巴巴的价值观及文化阿里巴巴的价值观及文化请添加您的标题腾讯文化腾讯文化华为价值主张华为价值主张组织文化是什么组织文化是什么标语、口号建筑风格、工作服、文化衫思考方式精神、理念价值观组织文化的概念组织文化的概念埃德加.沙因将组织文化定义为：组织或群体在解决其外部适应问题以及内部整合问题时习得的一种共享的基本假设模式。管理轨迹管理轨迹文化制度经验02结构信仰认知情感群体规范人工制品：建筑物、装饰品、物质性产品等用语言表达的行为：故事、演讲、笑话等非语言表达的行为：仪式、典礼等显现的、可以观察到的部分隐藏的、无法观察到的部分“冰山模型冰山模型”冰山模型冰山模型隐藏

3、的无法观察到的文化层次：组织文化的本质显现的、可以观察到的文化层次：位于总体文化的表层组织文化的外在表露形式深层次的基本假设 组织公开倡导的价值观“睡莲模型睡莲模型”“睡莲模型睡莲模型” 水面上的花和叶是文化的外显形式，是所能接触到的和感知到的组织文化，并在人们的心目中形成对企业最直接的认识，包括行为方式、组织的架构和各种制度、程序； 中间是睡莲的枝和梗，是各种公开倡导的价值观、使命、愿景、行为规范等，是维系组织价值观和员工价值观之间的桥梁 ； 最下面是睡莲的根，是各种视为当然的、下意识的信念、观念和知觉有机统一的组织文化马斯洛的需求层次理论ERG理论生存需求成长需求关系需求麦克利兰的成就需求

4、理论1.权利需求赫茨伯格的双因素理论2.归属需求3.成就需求激励因素保健因素03类型组织文化的类型组织文化的类型主文化和亚文化强文化和弱文化 主文化就是组织在一定时期内所形成的占主导地位的组织文化，是一个组织的核心价值观的体现，受到大多数组织成员的认可，构成了组织文化的主流。 亚文化通常反映的是组织中的一部分成员所面临的共同问题、情景和经历，它可能是在组织内部的部门设计或地理分割的基础上形成的。 强文化是指组织的核心价值观为组织成员强烈认同并广泛共享的文化，组织成员的活动受核心价值观的指导并围绕它进行。 弱文化一个明显特征就是处于这种文化中的组织成员分不清楚什么是重要的、什么是不重要的，因而也

5、就不能对什么是核心价值观取得一致的意见。组织文化的功能2组织文化的正功能组织文化的正功能导向功能：组织文化能对组织整体和组织的每个成员的价值取向与行为取向起引导作用凝聚功能：组织文化把成员的个人目标同化于组织的目标，通过共享的价值观、行为准则和道德规范使成员固守在组织之内激励功能：组织文化能够满足员工的多重需要，并对不合理的需要予以约束，使组织成员从内心产生高昂的情绪和奋发进取的精神树立组织形象：组织文化具有鲜明的特征，起着划分界限的作用，使组织和其他组织区分开来约束功能：组织文化的约束不是一种制度化的硬约束，而是一种软约束，这种约束产生于组织的文化氛围、群体行为准则和道德规范组织文化的负功能

6、组织文化的负功能 面对变革和调整时，组织内部根深蒂固的文化就可能变成一种可怕的惯性，束缚组织的手脚和成员的思想，不敢或不愿创新或对组织进行变革，使组织难以适应变幻莫测的环境 组织的强文化对成员有着明显的遵从压力，它们限定了组织可以接受的价值观和行为准则 不同组织个性分明的组织文化，可能使得本可以整合的利益关系变得不可能变革创新的障碍多元化的障碍兼并和收购的障碍功能的双重性功能的双重性 华为独特的激励机制，是华为人引以为傲的东西。 在创业初期，华为坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操也包含了一切促进生产力发展的无形因素。 任正非给华为人定的一个目标是：华

7、为有一天会变成一个世界一流的企业，华为将为此坚持不懈。于是，华为上上下下萦绕的，都是任老板的个人权威与语录下衍生的理念。 这种精神激励方式是华为早期飞速发展的强有力推进。甚至曾有人觉得华为对其员工全部进行 了“文化洗脑”。 而部分离开华为的员工则认为这种“文化统一”的制度实质上抹杀了员工的个性，对华为的发展并不是件好事情。组织文化的形成与传承3创始人甄选组织文化的形成高级管理层的活动社会化如 何 影 响？2 21 14 43 3创始人 三条形成影响途径：（1）创始人仅仅聘用和留住那些与自己的想法和感受一致的人员；（2）创始人对成员的思维方式和感受方式进行社会化；（3）创始人把自己的行为作为角色

8、榜样，鼓励成员认同这些信念、价值观和假设，并进一步内化为自己的想法和感受。甄选在选拔过程中，组织决策者会聘用与组织价值观的大部分一致。并且当求职者发现自己的价值观与招聘方的组织价值观存在冲突时，他们会退出。可见甄选是一种双向选择过程，它可以筛选对组织价值观存在威胁的人，起到维系组织文化的作用。高级管理层活动（1）组织高层管理人员的言行举止对组织文化的维系也会产生作用。例如：鼓励或反对某些行为。（2）组织高层管理人员的活动对组织文化的维系也会产生作用社会化组织努力把新成员塑造称符合组织要求的合格的成员，达到维系组织文化的目的。组织文化是怎样形成的01020304组织的甄选等人力资源政策创始人的经

9、营理念高级管理层的活动社会化组织文化案 例 分 析为增强企业凝聚力、加强企业内部沟通、深入 传播企业文化,万邦医药特制定晨会制度,并持续 开展晨会活动。自 2010 年 5 月 26 日晨会制度出 台后,公司至今共进行了 5 次晨会活动。这项活动 的开展,得到了员工们的广泛认可,整齐的队列、 响亮的精英誓言、飘扬的旗帜,都为万邦医药树立 了良好的企业形象,使得部队、学校、家庭的团队 文化深入人心。组织文化的传承组织对文化的灌输和强化成员对组织文化的学习树立模范或英雄人物，进行典型引导对组织文化进行反复宣传和强化通过组织领导者的示范进行强化健全规章制度，规范组织行为对组织成员进行教育和培训设计仪式，组织群体活动故事：塑造或强化认同仪式：强化组织的核心价值观物质象征：引起注意语言：认可、接纳、传承组织文化的传承案 例 分 析迪安文化节”由杭州迪安团总支发起,自2008 年 9 月正式拉开大幕以来,已经成功举办了三届。文化节主题为“青春的迪安,梦想的舞台”,活动贯穿全年,结合公司文化、节日文化、社会文化等内容,每季都开展不同的大型活动,如登山