基于多维精益管理的薪酬包干机制研究

1、 7 / 7基于多维精益管理的 薪酬包干机制研究一、研究背景与基本情况 “上面千把锤、下面一根针。”供电所处于公司的最前线，是公司“基本作战单元、为民服务的最前沿、品牌形象的重要窗口”。从全省来看，供电所用工占全省供电企业用工总量的42%，用工成本占全省总量的21%，服务客户数超过2929万户，供电所能否搞好直接影响到企业的发展战略和改革成效。同时，供电所任务责任重，以湖州公司为例，近三年供电所客户数增加71200户，增幅10.3%，线路长度增加618公里，增幅8.2%；供电所人员供需矛盾大，湖州公司近三年人员减少46人，降幅8%，50岁以上用工占比33%，即将面临大量退休；供电所隐性成本大，

2、湖州公司农电工人工成本1亿元，业务外包成本达到2000万元，是成本监审重中之重。在基层人员紧缺，成本空间不断压缩的大背景下，供电所集中面临着唤醒沉睡资源、破解“干多干少一个样、干好干坏一个样”难题的挑战，对供电所开展激励机制研究格外有意义。 在此背景下，公司人力资源部与湖州公司共同组成课题研究组，对湖州市区供电所开展“麻雀”式解剖，首创“全口径用工、全成本管理”的薪酬包干管理机制。 二、存在主要问题及分析 （一）薪酬包核定的内涵范围有待拓展 供电所原薪酬包干仅将全民或农电工绩效工资纳入，而供电所业务外包人员的人工成本仍然是公司隐性人工成本，是各级巡视巡查的关注点，也是推动组织有效益发展需要管控

3、的资源。有必要将包括全民职工、农电工和业务外包人员在内“大人力资源”的全口径薪酬成本纳入包干范围。 （二）薪酬包核定的结果导向有待增强 原以实际人头数作为供电所薪酬核定计算基础的做法，使得供电所自然具有争取人员配置的冲动，不利于推动供电所人员挖潜增效，也将内部人员调配、用工计划管理等责任上移，不符合划小核算单元经营理念。因此，应更强调以业务量为基础，真正落实“增人不增资，减人不减资”。劳动定员体现业务量基础，可以作为薪酬包核定的依据。而由于国网定员标准较浙江仍存在差距，同时未考虑影响作业效率的部分内外部条件因素，定员结果存在较大偏差。目前各供电所人员劳动效率（人员劳动效率=定编人数/实际在岗人

4、数）平均值为122.7%，最高值达到138.9%，最低值为111.5%，因此有必要对定员结果进行合理调整。 三、总体思路及成果 本研究以“首创”精神为指引，聚焦基层痛点难点问题，运用“唤醒的资源是最优质的资源”等三个理念，基于多维精益管理研究成果和划小核算单元理论，以湖州公司为试点，以权限下放和自主经营为机制改革主线，首创全口径、全成本“”薪酬包干管理机制，将供电所直接用工的绩效薪酬和业务外包的人工成本进行打包，核定给基层供电所并下放内部分配权限，构建“大人力资源”管理格局。 以权限下放、自主经营为机制改革创新主线，即将权限下放、自主经营作为增强基层组织活力和创造力的重要手段，推动各经营单位根

5、据业务和市场实际创新经营。一定即以定员为基准，根据核算单元经营业务量定员核定包干薪酬，计划全口径用工、全成本范围的薪酬包干（为简化行文，以下使用的绩效薪酬包干、薪酬包干等同此概念），夯实经营单元“增人不增资、减人不减资”的管理基础。二挂即挂钩劳动效率、挂钩绩效结果，挂钩劳动效率是适应业务规模的变化，建立与业务增量动态挂钩的机制，实现包干机制的持续正常运作。挂钩结果是挂钩包括组织绩效、组织效能等在内的多维质效评价结果，不仅关注目标结果，同样关注投入产出效率，推动公司人工成本向经营效益效率更优的单位倾斜。 四、主要做法 （一）以定员为基准的薪酬包干初核 首先，明确绩效薪酬包干范围，实施“大人力资源

6、”全口径薪酬成本包干。一方面，将全民、农电工与供区业务量相关的生产服务绩效奖金纳入供电所绩效薪酬包干范围内，包括原月度绩效奖、月度安全奖、量化工分奖金、台区电费考核奖、台区线损考核奖、台区抢修服务考核奖、加班工资、一定年度绩效考核奖等。另一方面，将与业务外包公司约定的业务外包人员部分人工成本纳入“”薪酬包干范围。 根据修正后的定员数，结合现状分别计算各供电所全民、农电、业务外包用工的需求量： 某类用工定员=某类用工现状人数/全口径人员现状数供电所修正定员 最后，结合分类用工需求量和直接用工人均绩效工资水平及业务外包标准人工成本水平计算薪酬总包，并将总包下达给各供电所。总包下达后，在管理模式、管

7、辖面积等没有发生大幅变化的基础上，原则上年度薪酬总包保持3年不变。落实“放管服”改革要求，充分赋予供电所在总包范围下的自主管理权限，下放人事任免权、内部考核分配权和外包用工的淘汰建议权，充分给予供电所对外包业务考核权。 （二）与劳动效率挂钩的薪酬增核 为匹配业务规模的动态适度变化，鼓励基层主动担当，研究建立与业务增量挂钩的薪酬包干核增（减）模型，牵引劳动效率的提升。 通过回归分析和相关性分析，最终选择营业总户数和线路总里长作为业务增量挂钩的关键指标，建立增量核定模型年底结算，给予各供电所因承担更多工作而分享更多的绩效薪酬。 营业户数增量奖励额户均奖励单价净增户数 配网增量奖励额线路回长奖励单价

8、净增配电线路回长 （三）与绩效结果挂钩的薪酬增核 构建多维经营质效评价模型，全面反映组织绩效产出结果与过程，与供电所签订供电所绩效考核承包责任书，建立考核结果与包干额的挂钩机制。 一是构建多维质效评价体系。多维质效评价是以组织绩效考核为主，以组织效能评价和周边绩效评价为补充，三维一体组成。 多维质效评价得分=组织绩效考核得分80%+组织效能评价得分20%+周边绩效评价得分 其中组织效能评价以最大化投入产出为目标，从经营效能、运营效能和人力管理效能三个层次构建。周边绩效评价体系组织荣誉积分、员工成长积分归集而成 组织考核评估分别从自我改进、相对领先两方面评价， 组织考核得分=效能改进考核50%+

9、效能领先考核50% 二是实施薪酬包干挂钩激励。各供电所月度绩效薪酬实施月度预发，与月度组织绩效考核结果挂钩后在年底进行增（减）结算。年度使用多维质效评价结果对年度绩效奖进行增（减）结算。 各供电所月度绩效薪酬包核增（减）额（结算）=（该供电所每月绩效考核得分-100月份数）单位绩效得分奖励单价供电所核定用工数 各供电所年度绩效薪酬核增（减）额（结算）=（供电所年度质效考核得分-100）单位绩效得分奖励单价供电所用工核定人数 供电服务公司参考供电绩效薪酬核增（减）结算规则，依据业务外包考核评价情况，与业务外包公司结算。 （四）联动考核深化供电所内部分配 为支撑绩效薪酬包干机制的有效落地，推动组织

10、考核与员工考核的联动，形成压力的精准传递。一是将供电所所长和技术人员绩效奖金与供电所考核结果直接挂钩。二是指导供电所优化班组人员工时积分激励机制。指导各供电所根据工作时间、技术要求、安全风险、艰苦程度等用定额分值的形式，对供电所主要工作任务进行量化计分。积极推行积分晾晒，每周公布积分，每月公开绩效考核结果，推动考核过程公开透明。提升月度绩效在年度考核占比，要求与工时积分挂钩的供电所人员绩效奖金占比达到60%以上，并与员工培训、评优评先等直接挂钩。 五、结论及建议 （一）主要结论 一是实现机制的创新，形成首创研究成果。首创业务外包人工成本纳入包干范畴，打破工资按人头分配的方式，体现两个挂钩精准激

11、励，实现多劳多得、优绩优酬，全面改善人力资源投入产出效率。 二是实现资源的唤醒，助力企业提质增效。湖州公司对用工、薪酬、成本等资源进行挖掘和整合，提升了使用效率。在供电所之间，人均包干总额差距达到19.22%，体现了“干多干少不一样”；在供电所内部，下放自主管理权限，对员工的考核结果“数字化”，员工月度奖金的最大差距在50%以上，体现了“干好干坏不一样”。在辖区内业务量同比增加9.4%的情况下，劳动用工净退出8人，外包成本压降5%；但通过机制的改革创新，其线损下降4.6%；平均抢修时间缩短48.89%，助推优化营商环境。 三是实现价值的创造，助推战略目标落地。从价值创造的角度，推动人力资源从“结构缺员冗员并存”转为“弹性适配人事相宜”，使干得多干得好者拿得多拿的安，推动价值链健康正向循环，为全面支撑多元融合高弹性电网的建设提供了有力保障。湖州公司年内建成省公司“五小+”示范供电所9个和暖心驿站12个，1个