(岗位分析)岗位评价分析报告

1、岗位分析）岗位评价分析 报告岗位评价分析方案壹、背景云南 UNIDA 公司聘请北大纵横管理咨询公司进行组织结构调整和人力资源 体系设计咨询项目。于充分考虑公司现状的前提下，设定了基本符合公司实际的 组织结构方案。且且于此框架上进行新的人力资源体系的设计。于人力资源体系 设计工作中，经过充分讨论，收集各方面的意见，运用各种具体操作方法，完成 了工作分析这项基本工作， 且且得到了工作分析的结果也就是职位说明书。 此时， 于岗位评价的条件已经具备的情况下，于 11 月4日晚 7：00 至凌晨 2：00 进行 了云南 UNIDA 公司岗位评价工作。共有包括北大纵横项目组和 UNIDA 员工共 17 人

2、，历经 7 个小时完成此项工作。二、岗位评价的意义岗位评价对于 UNIDA 公司有如下意义：1衡量岗位间的相对价值 岗位评价作为确定薪资结构的壹个有效的支持性工具，能够清楚地衡量岗位 间的相对价值。岗位评价是于工作分析的基础上，按照壹定的客观衡量标准，对 岗位的责任、能力要求、岗位性质和工作环境等方面进行系统的、定量的评价。2确定公平合理的薪资结构 此次人力资源体系设计的目标之壹是建立壹种公正、平等的工资体系，从而 将员工于工作中体现的能力、绩效能够于收入上给以相应的回报。目前 UNIDA 公司需要壹种科学的方法来衡量岗位间的相对价值，从而确定壹套有良好激励作 用的薪资方案。3奠定岗位工资制的

3、基础通过前期的工作发现， UNIDA 公司目前无论采取何种形式的工资结构，均 要包含岗位工资这壹部分。这样才能更有力地强调岗位对公司的贡献。科学、合 理的确立岗位工资，需要岗位评价这个有力的支持性工具，因为岗位评价能够衡 量出各岗位的排序和量化差异，且将之对应到各个职系中相应的职类，从而确定 不同岗位间的相对价值。4为下壹步组织结构的调整提供参考于同壹职系中，如果某壹岗位的分值明显低于其他岗位，则意味着可能是这 壹岗位的工作量不够，或者这壹岗位的职能不够，应该改变这壹岗位的职系或和 其他岗位合且。5用来检验现有工资体系的合理性进行岗位评价后，我们即可得出每个岗位的分值，能够用目前的每个岗位的

4、工资和岗位得分进行回归分析，用来检验目前现有工资体系的合理性，为工资体 系的改进提供依据。三、岗位评价的原则1 对事。岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前于这个岗位上工作的人。2 壹致性。所有岗位必须通过同壹套评价工具进行评价。3 因素无重叠。岗位评价考察的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素 均有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠的。4 针对性。评价因素应尽可能结合企业实际，这需要于实际评价之前，和评价人员进行充分的沟通，尽可能使各类评价因素切合公司实际。5 独立。参加对职位进行评价的人员必须独立地对各个职位进行评价，尽量 不要互相讨论6 反馈。对于各个岗位评价的结果，应该及时地进

5、行反馈，让参和评价的人 员能够及时了解对该岗位评价的情况，产生偏差的原因以及其他人的观点，及时 调整自己的思路。7 保密。由于薪酬设计的极度敏感性，职位评价的工作程序及评价结果于壹 定的时间内应该是处于保密状态。当然，于完成整个薪酬制度的设计之后，职位 评价的结果应该公开，使全体员工均了解到自己的岗位于公司中的位置。四、岗位评价的准备工作1职位说明书。职位说明书是进行岗位评价的基本素材。于岗位评价之前应该将全部需要评 价的职位说明书准备好。于此次岗位评价之前，项目组专门召集公司主要高层人 员针对职位说明书进行了讨论，针对职位说明书中的内容和细节进行了详细而充 分的调整。这样，各高层人员对各个岗

6、位的理解更加深刻，有利于岗位评价的准 确性。2组建专家组 壹般我们将参和岗位评价打分的人员称为专家组。专家组的成员于对企业， 或者企业的某些部分的了解方面壹定要是真正的专家。通常，这些人中的大部分 均会来自管理职位，这是因为他们对企业的了解比较全面。当然，我们同样会从 基层寻找壹些干练的人来充实这个队伍，这得益于他们对企业具体运作的第壹手 的经验。于这个专家组里面，最好有来自企业各个部门、各个环节的人员。理想 情况是全体参加评价，可是现实条件下，最好不要超过 20， 15 人左右是比较合 适的数值。此次岗位评价由于受公司条件的限制，我们只选取了公司高层的全部成员和 中层管理者中的部门成员，共

7、13 名。其中，有 1 位专家因为身体不适不能参加。 另外 2 名专家因为工作关系出差不能参加。实际有 10 名专家参和打分。3组建操作组 这里指的是辅助实施的人员。我们称这些人为操作组。操作组需要包括壹个 或者几个主持人，几个数据录入人员和几个数据分析人员。主持人最好由经验丰 富的人来担任，壹般均是项目组内专门负责岗位评价的人员来负责这壹工作。主 持人对于引导专家组开展工作有很重要的作用。因为岗位评价的时间会比较长， 所以能够考虑安排俩个主持人轮换主持以保证质量。对于数据录入人员的选择有 俩个要求，壹是录入速度要快，二是值得信赖。虽然数据录入过程中每个录入员 均不能见到全部数据，可是出于保密

8、原则，即使是少量数据泄漏的话，也会造成 不小的影响。如果专家组的人员不超过 20 个，那么 5 个录入人员足够应付所有 的情况了。数据分析人员壹般也由项目组提供，这个人壹定要对评分法的操作非 常熟悉。且且能及时地采用各种方法将已经获得的数据整理成能够直观地反映评 价情况的形式。此次岗位评价操作组共 7 人。主持人 1 名，数据分析人员 1 名，数据录入人 员 5 名。其中，主持人由项目组提供，是北大纵横项目组的项目经理。数据分析 人员由项目组提供，是北大纵横项目的负责岗位评价的壹位项目成员。数据录入 人员 UNIDA 公司提供 3 名，北大纵横项目组提供 2 名。4场地和设施。我们需要壹个大的

9、能够容纳 20 人的会议室作为评分的场地， 仍有壹个小的能够容纳 10 个左右的会议室作为数据处理的操作间。大会议室需 要壹台电脑，壹台投影仪和壹块黑板（或者白板） 。小会议室里面需要足够多的 电脑，至少要保证每个录入人员和每个分析人员均有壹台电脑能够使用。正式打分的时间要持续 2 到 3 天，这段时间内，所有专家均要连续思考壹整 天，这对专家们的身体是很大的考验。专家们大多数来自企业的各个重要岗位， 有很多问题需要处理，如果思路不时被打断，显然会影响结果的准确性。因此， 评价场所最好选择于远离企业办公场所的宾馆或者活动中心，进行封闭办公，这 样既能够保证参和人员的营养和休息，又能够不受外界干

10、扰。此次岗位评价时间安排比较紧，因此安排于下班以后于公司内部进行评价。 专家组于公司培训教室进行打分，操作组于邻近的壹个办公室进行录入分析等工 作。打分的房间安排了投影仪壹台，笔记本电脑壹部，白板壹块。操作组的房间 提供了 3 台台式电脑和 2 部笔记本电脑。 打分过程从晚 7 ：00 到凌晨 2：00，持 续了 7 个小时。过程中，只有偶尔几次某些专家需要接电话，另外有壹位专家因 故离开会场 1 小时，返回后单独完成自己的打分任务。五、岗位评价使用的方法和工具1选择岗位评价的方法评分法 评分法的前身是点数法，点数法是把工作的构成因素进行分解，然后按照事 先设计出来的结构化量表对每种工作要素进

11、行估值。点数法是目前国外的公司应 用的最普遍的壹种岗位评价方法。评分法将点数法的操作进壹步细化，设计出更 合理的结构量表，对每种因素级别的解释更加详细，最重要的壹点是评分法有合 理的纠偏措施，能够将评价的偏差降到最低。评分法运用的是明确定义的要素，如责任因素、知识技能因素、努力程度因 素、工作环境因素等。 要素数量可能从几个到十几个不等， 这主要见方案的需要。 每壹个要素被分成几种等级层次，且赋予壹定的分数值（这个分数值就表明了每 个要素的权数）。然后对岗位的要素逐个进行分析和定分。把各个要素的分数进 行加总就得到了壹个工作岗位的总分数值。这个总分数值决定了它于岗位序列中 的位置。2评价工具：

12、岗位评价因素及定义分级表 如下图所示，岗位评价因素及定义分级表明确地给出了涉及岗位 4 个方面共 28 个评价因素， 大致上覆盖了壹般岗位的全部情况， 能够比较客观的反映岗位的 价值。同时每壹项因素下面均具体地列示出如何划分等级，且且于最右边壹栏给 出相应的分值。进行评价的时候，只要参和评价的人员针对每壹个岗位的每壹项 因素给出相应的分值，然后由操作人员将每壹个岗位的各个因素的得分加和起 来，就是该岗位的评价结果。应该说，这个因素和定义分级表十分清晰地将岗位 分解成具体的分数，非常直观，不需要很高的学习成本就能够掌握使用方法。该表格是从国际上通用的评分法岗位评价工具中的 28 因素表中演变出来

13、的。 共 1000 分，分成 4 大类 28 个因素。该方法的特点是能够尽量将岗位的价值用 分数的方法量化出来，其中具体因素指标的设定能够有较大的调整空间，同时每 壹项因素的分数权重和具体分级方法均能够根据公司情况不同和价值取向的差 异进行调整。其中，于责任因素部分增加了“对企业文化的影响” 。于知识技能 因素部分增加了“创新和开拓能力” 、“专业知识技能”、“管理知识技能”、“沟通 能力”、“学习能力”等 5 项，减少了“熟练期” 、“工作经验”、“语文知识”、“数 学知识”等 4 项。于工作性质部分增加了“信息传递” ，减少了“工作创新性” 。 于工作环境因素部分减少了“工作危险性” 、“

14、职业病” 2 项。同时，各项因素中 的具体措辞和各个等级的分值也有壹定程度的调整，将四类因素的分数从 400 、300 、200 、100 调整为 440 、370、330、60。每壹个因素的具体分级情况也作了壹些调整，基本的原则是遵循各个等级的分数差距尽量平均分布，另外，针对某需要将各个岗位得分差距拉大的因素的分级间差距加大。经过项目组讨论，认为该因素体系基本符合公司情况，且且能反映出公司各个岗位的价值。表 1 ：岗位评价因素定义和分级表1 责任因素（ 440 ）1.1 风险控制的责任60因素定义： 指于 不确定 的条件下，为保证 项目争取、产品研发、试验、装备生1产及其他项目顺利进行， 且

15、维持 UNIDA 公司合法权益所担负的责任， 该责任02的大小以失败后损失影响的大小作为判断标准。63无任何风险。184仅有壹些小的风险。壹旦发生问题，不会给 UNIDA 公司造成多大影响。365有壹定的风险。壹旦发生问题，给 UNIDA 公司所造成的影响能明显感觉到。60有较大的风险。壹旦发生问题，会给 UNIDA 公司带来较严重的损害。有极大风险。壹旦发生问题，对 UNIDA 公司造成的影响不仅不可挽回，而且会致使 UNIDA 公司发生运营危机。1.2 运营损失的责任65因素定义： 指于 正常 工作状态下， 因工作疏忽 而造成成本、 费用等额外损失所1承担的责任。02不可能造成损失。103

16、造成较小的损失。2545造成较大的损失。造成重大的损失。造成不可估量的损失。40651.3 决策的层次60因素定义： 指于 正常的工作中 需要参和决策， 其责任的大小根据所参和 决策的1层次 高低作为判断基准。02工作中常做壹些小的决定，壹般不影响他人。63工作中需要做壹些大的决定，只影响和自己有工作关系的部分壹般员工。184工作中需要做壹些对所属人员有影响的决策。365工作中需要做壹些大的决策，但必须和其他部门或其他负责人共同协商方可。60工作中需要经常参加最高层次决策。1.4 领导管理的责任35因素定义： 指于正常权力范围内所拥有的正式领导管理职责。 其责任的大小根1据所领导管理人员的 层

17、次和数量 进行判断。02注：壹般人员指的是非管理岗位的员工； 基层管理人员指的是部门经理以下的93管理人员； 中层管理人员指的是管理部门负责人 （正 /副部门经理） ；高层管理184人员指的是副总之上人员。275不领导管理任何人，只对自己负责。35领导管理 8 名以下壹般人员。领导管理的人员中有基层管理人员，或领导管理的壹般人员 8 人之上。领导管理的人员中有中层管理人员。领导管理的人员中有高层管理人员。123451234561.5 组织人事的责任因素定义： 指于正常工作中，对人员的 选拔、任用、考核培养、工作分配、激励等具有法定的权力和责任。 不负有组织人事的责任。对壹般员工具有组织人事的责

18、任。 对基层管理者具有组织人事的责任。 对中层管理者具有组织人事的责任。对 UNIDA 公司副总级领导具有组织人事的责任。1.6 内部协调责任因素定义： 指于正常工作中， 和 内部部门协调 共同开展业务活动所需要承担的 责任。其协调责任的大小以 协调结果 对 UNIDA 公司的影响程度作为判断基 准。不需要和其他部门员工进行工作协调。 偶尔和本部门的壹般员工协调。仅和本部门员工进行工作协调， 偶尔和其他部门进行壹些个人协调， 协调不力 对 UNIDA 公司很少有影响。和本部门和其他部门员工有密切的工作联系， 协调不力对 UNIDA 公司有壹些 影响。几乎和 UNIDA 公司大部分员工有密切工作

19、联系， 或和部分部门负责人有工作 协调的必要。协调不力对 UNIDA 公司有较大的影响。和各部门的负责人有密切的工作联系， 于工作中需要保持随时联系和沟通， 协40010203040400510203040调不力对 UNIDA 公司有重大影响。1.7 外部协调的责任40因素定义： 指于正常工作中需要和 外界维持密切工作关系，以便顺利开展工作1对 UNIDA 公司形0方面所负有的 责任 。其责任 大小以联系的 频率和对方重要性2象的影响程度作为判断标准。103不需要和外界保持联系。204需要和外界保持偶尔联系，且外部人员仅限于壹般工作人员。305需要和外界保持日常性、 常规性联系， 且外部人员仅

20、限于几个固定部门的壹般40工作人员，所开展的工作属于常规性的。需要和外界保持密切的联系。联系的原因限于具体的业务范围内。需要和上级或其他主管部门的负责人保持密切联系， 频繁沟通， 联系的原因往往涉及重大问题或者重要决策。1.8 工作责任范围40因素定义： 指对工作结果承担责任的范围。 以工作结果对 UNIDA 公司影响的1大小作为判断责任大小的基准。52只对自己的工作结果负责。103需要对自己和所领导员工的工作结果负责。204对整个部门的工作结果负责。305对所领导的部门工作结果负责。40对 UNIDA 公司整体的工作结果负责。1.9 法律上的责任301因素定义： 指于正常工作中需要拟定和签署

21、具有法律效力的合同， 且对合同的0结果负有相应的责任。 其责任的大小视签约、 拟定 合同的重要性及后果的严重2性作为判断基准。33不参和有关法律合同的制定和签约。94工作需要偶尔拟定具有法律效力的合同条文或者其他文档， 其条文最终受上级185审核方可签约。30工作经常需要拟定合同和签约，领导只做原则审核。个人承担部分责任。工作经常需要审核各种业务或其他具有法律效力的合同， 且对合同的结果负有全部责任。工作经常需要以法人资格签署各种有关合同，且对其结果负有全部的责任。1.10 对企业文化的影响程度30因素定义： 指于公司的企业文化建设过程中，所产生的影响的程度和范围。1仅根据公司对企业文化的要求

22、，完成壹些文章撰写等壹般性活动。52根据公司对企业文化的要求，针对企业文化的个别因素提出修正性的意见。103根据公司对企业文化的要求，对企业文化的重大调整提出规划性的建议。204提炼、归纳且引领公司企业文化方向。302 知识技能因素（ 330 ）2.1 最低学历要求30因素定义： 指顺利履行工作职责所要求的最低学历要求，其判断基准按 同等1学力判断。12初中及以下。53高中、职业高中或中专毕业。1045大学专科。大学本科。硕士或双学士及之上。20302.2 知识多样性20因素定义： 指于顺利履行工作职责时，学历学科知识之外需要使用多种学科、1专业领域的知识。判断基准于于 广博 不于精深。02不

23、需要使用其它学科的知识53偶尔需要使用其他学科的知识。104时常需要使用其他学科的知识。155较频繁地综合使用其它学科的知识。20频繁地综合使用其它学科的知识。2.3 工作复杂性30因素定义： 指于工作中履行职责的复杂程度。其判断基准根据所需的 判断、1分析、计划 等水平而定。02简单的、独自的工作。53只需简单的提示即可完成工作，不需计划和独立判断。104需进行专门训练才可胜任工作，但大部分时候仅需壹种专业技术，偶尔需要205进行独立判断或计划。30工作时需要运用多种专业技能，经常做独立判断和计划，要有相当高的解决问题的能力。工作要求高度的判断力和计划性。要求积极地适应不断变化的环境和问题。

24、2.4 工作的灵活性20因素定义： 指工作需要处理 正常程序化之外事情 的灵活性。判断基准取决于1工作职责要求。02属于常规性工作，基本按程序办事。23工作中壹般属于常规性的，偶尔需要灵活应变处理工作程序化之外的壹些壹64般性问题。125工作中大部分属于常规性工作，经常需要于工作程20序化之外灵活应变处理工作中所出现的问题。工作中大部分属于非常规性的，主要靠自己于工作程序化之外按具体情况灵活应变进行妥善处理。工作非常规，需要于复杂多变的环境中灵活应变处理工作程序化之外重大的偶然性问题。2.5 创新和开拓能力30因素定义： 指顺利进行工作所必需的 创新和开拓 的精神和能力的要求。1工作基本程序化

25、。02工作基本程序化，偶尔需要开拓创新。103工作中有时需要开拓创新。204工作时常需要开拓和创新。302.6 专业知识技能40因素定义： 指为顺利履行工作职责应具备的专业技术知识和技能。1工作需要较浅的专业技术知识和较简单技能。52工作需要壹般的专业技术知识和简单技能。153工作需要较深入专业技术知识和壹般技能，该知识25440需较长时间学习积累才可掌握。工作需要深入的专业技术知识和熟练的技能，该知识需很长时间学习积累才可掌握。2.7 管理知识技能40因素定义： 指为了顺利完成工作目标，组织协调关联人员进行工作所需要的1素质和能力。判断基准是：工作中进行组织协调的 程度 和组织协调工作的 影

26、02响。43工作简单，基本不需要管理知识。124工作需要较浅的管理知识和决断能力。245工作需要基本的管理知识和决断能力。40需要较强的管理知识和决断能力来协调各方面关系。需要非常强的管理能力和决断能力， 该工作影响到 UNIDA 公司正常运作、 研发和运营。2.8 沟通能力40因素定义： 指工作交流中表达自身信息和获取对方信息的能力。主要从沟通1的频繁和难度考虑。42很少需要和其他人进行沟通，若有也只是简单的信息交流。103较少需要和其他人进行沟通，但需要有壹定的沟通技巧。204较多需要和其他人进行沟通，且需要有壹定的沟通技巧。305经常需要和其他人进行沟通，需要有较高的沟通技巧。40频繁和

27、不同类型的人进行沟通，需要有很强的的沟通技巧。2.9 学习能力40因素定义： 指对新知识、新技能的掌握和运用能力。1很少需要掌握和运用新知识、新技能。02偶尔需要掌握和运用新知识、新技能。53经常需要掌握和运用新知识、新技能。204需要频繁地掌握和运用新知识、新技能。402.10 综合能力的运用40因素定义： 指为顺利履行工作职责具备的 各种所需 知识素质、经验和能力的1总体要求 。42工作单壹、简单，无需特殊技能和能力。103工作规范化、程序化，仅需某方面的专业知识和技能。224工作多样化，灵活处理问题要求高，需综合使用多种知识和技能。40非常规性工作，需于复杂多变的环境中处理事务，需要高度

28、综合各种能力。3 岗位性质（ 170 ）3.1 工作压力30因素定义： 指工作本身给任职人员带来的压力。根据决策的迅速性、工作常1规性、任务多样性、工作变动性以及工作是否被经常打断来判断。02工作中的压力很小。极少迅速做出决定，工作常规化，工作很少被打断或干43扰。1245工作中的压力较小。很少迅速做出决定，工作速度没有特定要求，手头工作 有时被打断。工作中的压力壹般。工作中时常迅速做出决定，手头工作时常被打断，工作 变动性较强。工作中的压力较大。工作中经常迅速做出决定，任务多样化，手头工作经常 被打断，工作流动性很强。工作中的压力很大。工作中经常迅速做出决定，任务多样化，工作时间很紧 张，工

29、作变动性较强，很难坐下来安静地处理问题。24403.2 工作节奏30因素定义： 指工作的节奏、时限、工作量、注意力转移程度和工作所需对细1节的重视所引起的工作 紧迫感 。42工作的节奏、时限自己掌握。103大部分时间的工作节奏、时限自己掌握，有时比较紧张，但时间持续不长。264工作的节奏、实现自己无法控制，明显感到工作紧张。40为完成每日工作需要很快的工作节奏，持续保持注意力的高度集中。3.3 脑力辛苦程度30因素定义： 指于工作时所需 脑力辛苦程度 的要求。根据集中精力的时间、频1率进行判断。12脑力劳动强度很轻。53脑力劳动活动较轻。工作时需集中精力或视力的时间约占10% 到 25% 。1

30、54工作时从事壹般强度脑力劳动。工作时需集中精力或视力的时间约占 26% 到30550% ，或工作时需高度集中精力的时间约占 10% 到 25%50工作时从事较高强度脑力劳动。工作时需高度集中精力的时间约占50%工作时从事高强度脑力劳动。工作时需高度集中精力的时间约占25% 到51% 之上。3.4 体力要求30因素定义： 指作业时必须运用体力，其消耗的水平高低根据工作姿势，持续1时间长度和用力大小进行判断。02工作时姿势随意，不需要消耗特别的体力。103工作时需要消耗较少的体力，下班时没有明显的疲劳。204工作时需要消耗壹定的体力，下班后感到明显的疲劳。30工作时需要消耗大量的体力，下班后身体

31、感到非常的疲劳。3.5 工作均衡性20因素定义： 指工作每天忙闲不均的程度。1壹般没有忙闲不均的现象。22有时忙闲不均，但有规律性。53经常有忙闲不均的现象，且没有明显的规律。114工作经常忙闲不均，没有明显的规律，而且忙的时间持续很长，打破正常的20作息时间。3.6 信息传递30因素定义： 指工作中记录的文档和其他信息和其他部门或者岗位之间互相传1递的。22工作成果和工作文档只需要自己保管，不需要和其他岗位沟通。53工作成果和工作文档有时需要传递给部门内其他岗位。114需要将大量工作成果和工作文档传递给其他部门关联岗位。所有工作成果和工作文档需要传递给其它岗位，包括部门内部和部门之间。204

32、 工作环境因素（ 60 ）4.1 工作地点稳定性30因素定义： 指工作时是否经常变换工作地点，主要根据出差的频繁程度进行1判断。02基本不需要出差。103偶尔需要出差。204经常需要出差。30频繁出差。4.2 工作时间特征30因素定义： 指工作要求的特定起止时间。1按正常时间上下班。72基本按正常时间上下班，偶尔需要早到迟退。143上下班时间按照工作具体情况而定，但有壹事实上的规律，自己能够控制安214排。30上下班时间根据工作具体情况而定，且无规律可循，自己无法安排控制。该因素定义表于评分之前就已经发放给各位专家。实现熟悉表格中的内容，以便于岗位评价打分中能够得到相对来说比较精确的结果。3岗

33、位评价打分表和数据录入表采用评分法进行岗位评价，需要针对企业所有岗位的所有评价因素进行打分，对于每个评分人员（即专家组成员）来说，工作量是很大的。同时，由于操 作组成员要于评分人员评分的同时，录入评分数据，且处理评分结果，这也是壹 个很大的考验。因此，设计壹个既方便评分人员评分，又方便操作人员进行数据 处理的打分表示非常重要的。下面就是打分表和数据录入表的样板。这既是评分人员拿到的评分表的格 式，也是操作人员使用的电子表格的格式。评分人员于表格相应位置给出实际得 分，然后操作人员收集每壹张打分表，然后录入到相应的电子表格中去。最后于 电子表格中生成每壹个评分人员对所有岗位的所有因素的打分表。于

34、分析人员处 理数据时，要将每壹个评分人员的评分结果放于同壹个表中，我们就得到全部评 分人员的数据。图1 岗位评价数据录入表图 2 岗位评价打分表4岗位评价统计表岗位评价统计表的作用是将所有的数据归纳到壹起，然后通过电子表格的自 动计算得到各个岗位的分值，且且计算各位专家针对各个岗位的各因素打分的偏 差情况。于岗位评价过程中，人们对各个岗位的各项指标的理解肯定是不同的，因此 差异的存于是必然的。为了确保我们岗位评价的科学性和壹致性，我们壹定要制 定壹个标准， 符合这个标准的数据我们认为能够通过， 不符合的则需要重新打分 于此我们主要以标准差作为衡量差异的标准。对于每个岗位的每个因素能够得到 了每位评分人员的打分。可是这些原始数据有壹个缺陷，